云南建工集团有限公司商业模式升级.doc

云南建工集团有限公司商业模式升级云南建工集团有限公司商业模式升级3 云南建工集团有限公司现有商业模式分析3.1 云南建工集团有限公司概况云南建工集团有限公司的前身——云南建筑公司成立于 1951 年，1983 年更名为云南省建筑工程总公司，成为法人企业1993 年，改制组建云南建工集团2009 年，改制成立云南建工集团有限公司云南建工集团有限公司拥有全资子公司、控股子公司和直管单位 34 个，业务领域涉及工程总承包、房地产开发、城建投资、勘察设计、机电设备安装、建材与设备供销、建筑科研、建筑劳务、商品混凝土生产以及路桥市政、钢结构、水利水电、地基等多个专业的建筑工程施工自成立以来，云南建工集团完成建筑面积 9400 多万平方米，总产值 1800多亿元，先后获得 21 项建筑工程鲁班奖、29 项国家优质工程奖、13 项全国用户满意奖，连续数年获得中国市政金杯奖、中国钢结构金奖、中国水利工程大禹奖、中国安装之星等奖项品牌影响力持续提升，连续 22 次入选中国企业 500 强，连续 4 次进入国际承包商（ENR) 250 强，被中国商务部评为进步最快企业，在中国 100 大跨国公司种排名第 73 位，云南企业 100 强排名第 8 位。

2013 年，全年实现经营额 748. 56 亿元，新签合同额 510 亿元，完成总产值 420. 67 亿元，实现营业收入 401. 75 亿元，投资规模突破 200 亿元，实现利润总额 10. 26 亿元，实现利税 30. 91 亿元，净资产总额达 123. 31 亿元云南建工集团加快战略转型步伐和企业股份制改造，将全力建设成为现代大型建筑企业集团3.2 云南建工集团有限公司外部环境分析3.2.1 宏观环境分析我国建筑行业在历经上个世纪 90 年代的缓慢增长阶段后，随着国家增加固定资产投资而步入了快速发展期建筑业成为继工业、农业、商业之后的的第四大产业，占到了国民生产总值的 7%在“四万亿”投资计划的拉动下，我国建筑业总产值和行业新签合同额等指标大幅增长到 2012 年底，我国建筑业总产值已达到 137217 亿元，其中国有企业总产值为 22930 亿元，占总产值的 16. 71%数据引自中国统计年鉴 2013 表 15-1 建筑业企业概况，详见图 3.1)随着城市化进程的不断加速，我国城镇化率逐步提升，建筑业仍将长期处于上行通道截至 2013 年底，中国大陆总人口 136072 万人，城镇常住人口 73111万人，城镇化率达到 53. 7%,比上年提高 1. 1% (国家统计局 2013 年） 。

城镇化的发展实现了大量的固定资产投资，进而拉动建筑行业的发展到 2020 年，我国城镇化率将达到 65%按照人均 36 平米的标准，在未来 10 年内，我国新增住宅面积将达到 54 亿平方米，建筑业总产值将增加 1.2 万亿以上而未来城镇化的发展，也将带动市政工程、城市环保设施、配套服务设施等方面的巨大需求建筑企业类型中，总承包企业主导建筑市场，但专业和劳务分包企业数量在稳定增长2000~2012 年，建筑企业数量从 47518 家增加到 75820 家；企业总产值总量由 1. 25 万亿增加到 13. 7 万亿；专业承包和劳务分包企业也呈现出稳定增长的趋势，产业组织结构得到了一定的优化然而，建筑企业的盈利水平却始终停留在很低的水平，毛利率为 10%左右，净利率仅约为 3%造成建筑行业整体盈利水平较低的原因有：一是产业集中度低截止至 2012 年底，我国共有建筑企业 75280 家，竞争异常激烈，难以形成规模经济，过度竞争和“有效竞争不足” ，内耗阻碍价格机制的正常作用，从而导致行业整体利润率过低二是工程建设法规制度有待完善行业市场不规范，工程保险与担保制度的未能有效推行，信用体系建设缺乏长期的系统规划，竞争压价严重、施工单位垫资施工、业主拖欠工程款，企业利息支出负担重，压缩工期、地方的行政手段干预、 “回扣” 、 “中介”等方面的情况加大了企业经营成本。

三是产业规模与结构不够合理多年来，建筑施工企业仅能为业主提供单一的施工服务，集约化程度较低，未能形成从原材料生产供应一勘察设计、咨询服务一建筑产品生产一建筑产品集成一物业管理服务一建筑产品升级改造的全产业链生产服务体系，即企业未能构筑完整的建筑产业链，无法实现产业链的闭合，也未能最终达到利润链的闭合四是企业组织结构老化企业存在内部多级法人制度，体制不顺、管理机制不灵活，工程建设组织方式尚需深化改革，公司一分公司一项目部的构架，容易造成机构重叠，人浮于事，分公司的管理成本就可能超过了企业利润五是企业管理落后-工程质量与安全管理制度不健全，政府监管和社会监督缺位，客观上造成了企业对项目管理和监督上的困难，投资决策、经营决策、投标决策等决策上的失误，容易造成企业效益上的损失3.2.2 中观环境分析近年来，云南建筑业呈现出较快的发展态势，对拉动全省 GDP 增长作出了显著的贡献云南省委、省政府高度重视建筑业发展，出台了《关于加快全省建筑业改革发展的决定》等指导文件，明确了建筑业的支柱产业地位，为建筑业的蓬勃发展提供了坚实保障2012 年，云南省国内生产总值（GDP)达到 10309. 8 亿元，建筑业总产值 2383. 66 亿元，建筑业增加值 141. 40 亿元。

受地缘经济、区域经济和利好政策的影响，加之“桥头堡”战略的实施促进了云南打造工业大省、旅游大省以及昆明国际化大都市的进程，为省内建筑企业提供了巨大的发展机遇和空间 “十一五”期间，云南建筑业快速发展，省内企业发展尤为迅猛国企由于拥有品牌、管理、人力资源等优势，成为云南建筑业发展的生力军影响云南建筑业发展的因素主要有：一是西部大开发和云南投资拉动战略围绕大通道建设、 “西气东输”等重点工程的推进，云南省保持了投资拉动的强劲势头，继续实施大项目带动战略二是坚定不移地实施“走出去”战略积极参与中国一东盟自由贸易区建设、国际大通道建设，孟中印缅合作、大湄公河次区域经济合作，为云南建筑业发展创造有利条件三是城市化进程加快2013年，云南城镇化率为 39. 3%，远远低于全国水平云南省正在以多个大中型城市为中心合理布局城市群落，大力推进城镇化建设同时，云南建筑企业发展也面临诸多问题和挑战：一是建筑企业资质普遍较低，企业规模相近，大中小企业规模界限不明显?，二是云南省建筑行业集中度更低，加上外省建筑企业纷纷涌入，市场竞争异常激烈；三是全省建筑业发展不平衡的现象突出；四是工程款拖欠现象严重，制约了建筑企业的效益和竞争力；五是云南省内建筑企业的综合竞争力还很弱，与国内建筑强省相比实力相距仍较大，省内业务以建安工程为主，电力、交通基础设施工程基本被外来企业抢走，省外业务拓展乏力，产值较低；六是企业资产财务状况普遍欠佳，资产负债率较高,影响了企业的融资和资本运作能力；七是市场开拓与营销能力要进一步改善，专业结构失衡，技术能力未突破，系统性成套技术更新缺乏，难以开拓新的工程领域；八是工程管理能力和资源管理能力不强，管理信息化推进滞后。

3.3 云南建工集团有限公司内部条件分析3.3.1 云南建工集团有限公司核心业务分析“十一五”以来，云南建工集团解放思想，转变观念，大力调结构、转方式，延伸产业链，闭合利润链，现已逐步从一个单一建筑施工企业转变成为集投融资、房地产开发、工程承包为一体的大型建设集团云南建工集团的核心业务主要有：1.工程承包业务云南建工集团拥有房屋建筑工程施工、机电设备安装、路桥市政工程施工、钢结构工程施工、7K 利水电工程施工、地基工程施工等业务板块2.房地产开发业务2012 年，云南建工成立云南省房地产开发经营（集团）有限公司，整合内部房地产资源，现有南疆地产、建工地产、通泰置业、和顺地产、云建地产等五大子公司3.投融资业务云南建工集团以云南省海外投资有限公司和云南省城乡建设投资有限公司作为投融资平台，开展省内城乡开发项目和省级城镇保障性住房的投融资业务3.3.2 云南建工集团有限公司核心竞争力分析云南建工集团坚持大集团、大项目战略，坚定不移地走集团化经营道路作为云南省建筑行业的龙头企业，其核心竞争力可归纳为以下三个方面：1.关注效益云南建工集团提出进一步提高盈利能力，牢固树立效益是企业永恒的目标、效益是最大的核心竞争力的观念，切实推行项目内部投标制、承包制、收费制和审计制。

2.关注人才云南建工集团坚持盘活干部人才队伍这盘棋，建立健全了人才引进、培养、提拔使用、考核评价的长效机制，努力做好内部人才的挖潜与培养，切实盘活人才队伍3.关注企业形象云南建工集团重视企业形象的提升，坚持“建一个工程、交一方朋友、树一座丰碑”的理念，以优质高效的服务和重合同、守信用的良好信誉赢得了市场的信赖 “云南建工”已成为国内建筑业的知名品牌3.4 云南建工集团有限公司商业模式 SWOT 分析1.S:优势(1)良好的外部发展环境；(2)良好的企业形象；(3)与政府及相关合作伙伴有着良好、牢固的合作关系；2.W:劣势(1)融资渠道较为单一；(2)企业综合管理水平有待提高，尤其是投融资管理能力亟待加强；(3)解决诸多历史遗留问题难度较大3.0:机会(1)城镇化建设的推进；(2)“桥头堡”战略、 “一带一路” 、 “滇中产业新区”建设等发展机遇4.T:威胁(1)省外先进建筑企业的竞争；(2)投融资业务的风险管控效果尚不明显SO 战略：要抓住市场机遇期，积极实施“走出去”战略，不断扩大省内外市场份额W0 战略：积极开展管理创新，完善自身管理体系建设，充分发挥人才战略的作用ST 战略：充分利用本土化资源优势，加强与省外强企的战略合作。

WT 战略：深化企业改革，坚持转型升级、跨越发展的思路，做大做强综上分析，云南建工集团的跨越发展必须建立“强投资、促转型、抓管理、增效益”的发展思路之上，抓住发展机遇，强化自身优势，加强企业建设，克服劣势、控制威胁，坚定不移地走产融双驱与政企合作深度发展的道路3.5 云南建工集团有限公司现有商业模式评价改制之初，云南建工集团长期主营工程承包，产业结构单一，盈利能力不强，抗风险能力不强，企业发展缓慢 “十一五”以来，云南建工集团解放思想、转变观念，积极推进旧商业模式的升级，大力调结构、转方式，打造两大主业和六大专业版块，延伸产业链，闭合利润链17云南建工集团经过多年的摸索和努力，完成了由旧商业模式到现有商业模式的升级，实现了从单一的施工型向工程项目总承包与施工总承包相结合、投融资业务份额逐步扩大的转变，建设集团的雏形已经形成云南建工集团商业模式的升级带动了企业的迅猛发展，但是在商业模式升级的在持续推进过程中，也还存在着许多困难和问题，距离实现商业模式彻底的更新换代还有很大差距具体来讲，现有商业模式的不足主要有以下两点：一是仍未摆脱以施工为主的局面，利润率不高以施工为主的商业运营模式导致企业始终处于行业价值链的末端，加之经营成本高、企业负担重，导致企业利润率极低。

虽然近几年大力推进管理转型，企业生产经营有了较大发展，但是多数还在扮演着“施工承包商”的角色，未能彻底摆脱“靠施工吃饭”的局面一方面，业主千方百计压缩建设投资，作为施工承包方，既要承受业主、监理、设计、政府监管部门等多方的压力；另一方面，又要与分包单位和劳务队伍进行博弈，全力争取微薄的利润，以维持企业的正常运营企业生产经营的自主性和效益空间受到来自上游和下游合作企业的双向挤压二是投融资业务风险管控能力与经验不足近年来，云南建工的投融资业务逐渐起步投融资部门和风险管控机构建立时间不长，虽然有了一定的实践操作经验，但是人员的专业素质和理论、技能水平不高，重大项目的投融资经验和风险管控能力尚显不足，一定程度上制约了投融资业务的快速发展在新的国际国内经济形势下，云南建工集团依靠现有商业模式在生产、经营和管理方面有了长足的进步主业和专业版块的盈利能力稳步增强，产业链进一步延伸和闭合，资本实力大大增强，已经具。