云南云天化股份有限公司集团化人力资源管控模式探讨.doc

云南云天化股份有限公司集团化人力资源管控模式探讨云南云天化股份有限公司集团化人力资源管控模式探讨第一章云天化股份公司现状分析 第一节公司基本情况 云南云天化股份有限公司(以下简称公司)是由云天化集团有限 责任公司(以下简称集团公司)独家发起，采用社会募集方式设立的 股份有限公司1997 年 7 月， “云天化”A 股在上海证券交易所挂牌 上市其前身云南天然气化工厂始建于 1974 年 10 月，是国家引进国 外成套技术建设的十三套大化肥装置之一公司现拥有总资产 117 亿 元，净资产 47 亿元2005 年 4 月 8 日，公司入选沪深 300 指数首批 样本股‘；2005 年 6 月 14 Et，公司人选上证 180 样本股 2；2006 年 3 月，公司获“2005 年度中国化学肥料制造业百强”称号 5；2006 年 6 月，Ck 海证券报》发布“中国百强上市企业榜” ，公司榜上有名 公司本部位于川滇两省交界的云南省水富县，具有公路、铁路、 水运和航空等多种便利的交通条件，占地面积 110 万平方米，主营化 肥、化工原料及产品的生产与销售，拥有设计年产 50 万吨合成氨、76 万吨尿素、15 万吨硝基复合肥、1 万吨季戊四醇和 3 万吨聚甲醛等生 产装置。

其中合成氨、尿素生产装置是我国首批引进的 13 套大型化 肥生产装置之一，经过多年技术改造，装置的产量、消耗等主要技术 指标多年保持同期引进的同类型装置领先水平季戊四醇装置是从意 大利全套 jf 进的、国内目前单套规模最大、技术最先进、产品质量最 好的同类装置聚甲醛装置是国内首套万吨级引进装置，打破了国外 化工企业的垄断，填补了国内聚甲醛产品的空白，开创了中国人自己 的聚甲醛产业 公司主要产品中， “金沙江”牌尿素是国内大化肥行业的名优产 品和云南省首批名牌产品，两次获得国优金奖，各项质量指标均达到 了国家优级品标准；2002 年 3 月至 2008 年 12 月， “金沙江”牌尿素 获国家免检产品证书；“金沙江”牌硝酸铵荣获 1989 年部优产品称号 季戊四醇产品质量也优于英国 ICI 标准 公司发展思路及目标：以市场需求为导向，以人力资源开发为保 证，以培植企业核心竞争力为中心，紧紧依靠技术创新、管理创新和 制度创新，抓住增产降耗、挖潜增效和结构调整、产品升级两条主线， 以资本营运和产业整合为重要手段，依托现有主业优势，实施“以肥 为主，相关多元”的战略，从化肥、有机化工和玻纤新材料三个方向 培育新的效益增长点，不断壮大公司整体实力。

努力把公司发展成为 以化肥、有机化工和玻纤新材料为支柱产业，并广泛涉足商贸等领域 的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的上市公司按照“以肥 为主，相关多元”的发展战略，遵循“长青基业，人为其本；精益生 产，达于至善”的管理方针，以一流的人才、一流的产品、一流的服 务和一流的效益，致力于人民生活水平的提高，致力于国家的繁荣富 强到 2010 年，公司将实现销售收入超过 100 亿元、实现利税超过 20 亿元、总资产达 150 亿元的发展目标’ 第二节公司人力资源现状 一、公司人力资源存量分析 51、员工规模 截至到 2007 年 6 月份，公司和各分、子公司员工总数 6963 人(不 含集团水富分公司)，如下表所示：培养规划方面： 人才培养规划和公司整体战略目标结合得还不够，在规划的前瞻 性、系统性、针对性方面还有待进一步完善 人才培养机制方面： 公司吸引人才、激励人才、培育人才、留住人才的机制还需要根 据公司的不断发展进行持续的完善和改进 培训体系方面：公司培训体系还不完备，对培训开发的投入力度不够 人才队伍方面： 后备人才的培养目前还不能完全满足公司发展的需求，还需要迸 一步加大培养力度。

人才培养意识方面： 少数中高级管理人员的人才培养意识不到位，对本单位人才培养 工作重视不够 2、优势 公司人力资源开发意识逐步增强，有利于营造良好的人才环境 观念决定行动，营造公司人才环境，必须在观念上有所突破近 年来，公司对人才培养、人力资源开发日趋重视，并逐步推出了一些 有利于吸引人才、培养人才、激励人才的举措，为公司人才培养奠定 了一定的基础 一 公司正处于发展变革的关键时期，有利于营造培养、使用人才的 新平台 随着公司日益发展壮大，各种业务呈现多元化，迅猛扩张的态势 公司对人才的需求日渐增强，同时也为各类人才提供了施展才能和成 就自身价值的广阔舞台 第三节公司集团化现状分析 一、公司集团化发展现状 1、公司组织架构通过多年的发展和结构调整，已构建了如下组 织结构： 2、公司产业板块 公司目前拥有四个板块，分别由不同的公司承担：化肥由母公司、 天安公司、天合公司、楚雄复合肥承担；有机化工由母公司、重庆聚 甲醛分公司承担；玻纤及深加工由 CPIC、天勤公司承担；商贸物流 由天盟公司、天驰公司承担同时拥有两个参股公司具体如下表所公司管理工作会议上提出加强公司母子公司管理开始，到 2006 年 3 月第一份《母子公司管理办法》的出台，标志公司正式开始着手研究 和探索关于如何有效进行企业集团化管理问题，这也标志着公司集团 化管理开始进入萌芽与成长阶段。

通过这一两年的母子公司管理运行 看，应该说取得了一些实质性的进展和成效，体现在： 1、治理层面得到了加强按照最新的《公司法》 、 《上市公司管 理条例》 、 《新会计准则》等规定，通过建立和完善母公司和子公司的 法人治理结构，对公司章程的不断修订和完善，建立法人治理的相关 制度，调整董事会成员结构，母、子公司两级董事会对公司重大事项 的决策作用发挥更加明显： (1)配备强有力的公司经营班子，并对公司经营班子按照需要 进行了科学、合理、及时调整，为公司的持续稳定生产经营和发展起 到了积极作用 (2)对公司发展战略方向、预决算、重大投资、股权调整、资 金募集、融资、证券管理、重要管理、信息管理等方面进行了科学、 正确地决策 (3)对各分、子公司的高层管理人员，包括董事、监事、经营 层、财务主管等实行外派 (4)监事会按照章程规定，秉着对股东和公司负责的态度，在 职责范围内对公司财务状况、 ，经营管理情况、重大投融资等进行了有 效的监督 2、公司发展战略的贯彻和执行得到了基本保证围绕公司“十 一五”发展战略规划，从 2006 年开始，按照逐年实施、分步完成、 总量提高的思想，公司通过年度生产经营计划进行了切实分解，贯穿到母、子公司每一年度的生产经营、项目建设的全过程。

从目前看， 公司有机化工、玻纤、化肥、商贸流通四大主要产业正在积极的按战 略规划目标推进中 3：组织架构建设得到了健全本着成立—个，健全一个的原则， 公司对各子公司在组织结构设置上越来越重视，主要体现在党、政、 工、团的机构设置，保证了各项工作顺利贯彻、开展，以及与母公司工作的对接与协调上 得到了加强和改善 4、在企业运营层面上开始向好的方向发展体现在：以责任书 形式每年签发各子公司，包括资产经营责任书、安全环保责任书、党 风廉政责任书等；建立并实施了预决算管理、重大投资管理；人力资 源管理开始由分散性向集团化管控型转变；通过过程检查、过程监督、 审计、报告等工作，加强了对子公司营运过程和结果的监控 5、以各种活动为载体的信息沟通、交流加强主要体现在：一 是高层工作交流、汇报、请示、指示等；二是涉及公司层面的各种会 议参加度越来越高，比如经济活动分析、党代会、职代会、人力资源 工作会、公司管理研讨会等；三是重要性培训开始向各子公司延伸和 覆盖，如集团化管控培训、新会计准则、企业文化等；四是其他活动 参与性增加，比如党群活动、工会活动、团委活动；五是以职能化工 作为中心的各种生产经营性材料、资料、报表传递明显开始畅通，也 越来越得到了各子公司的重视。

6、集团化信息化管理思路初步形成按照“统一平台、大集中” 方式正在积极的推进中目前，各子公司正在围绕人力资源、物资采 购、财务管理信息系统以及自动化办公平台加快信息化建设同时， 公司本部也正在着手信息系统平台的升级和搭建，财务系统的整合， 为下步实现集团信息集成化管理创建条件 不足： 在这几年的探索与工作过程中，虽然公司在前期开展集团化管理 中迈出了步伐，取得了一些成效，提高了一些认识，起到了引导和切 人作用，但距离完善的、系统的、科学的、适用的现代母子公司管控 体系还是存在较大距离，应该说我们现在还停留在集团化管控的起始 阶段，总的来说是整个集团化管控思路、模式还不是很清晰，没有明 确定位，分开来说，主要体现在治理层面，战略层面，管理层面，控 制层面四个方面其中管理制度是实现母子公司集团化管控的关键性 支撑之一，单有管理制度也不能全面起到公司集团化管控的目的，还 需要配套全面推进具体分析： 1、现有集团化管理制度未能有效执行 14 公司在 2006 年初制定、颁布了《母子公司管理办法》 ，从《母子 公司管理办法》及附属制度实施一年的情况看，效果并不理想，体现 在： (1)母、子公司对办法和制度重视力度不够。

(2)没有进行有效的责任明确和制度分解 (3)监督执行的措施不够 (4)缺乏有效的约束机制5)没有做到信息跟踪，及时反馈执行情况 这些都充分暴露出国有企业下受传统惯性管理的思想影响较深， 不管是管理层还是员工层，习惯于接受人治思想，弱化法治思想，制 度更多是作摆设、搞应付，往往是事后查制度而不是事前学制度、事 中执行制度在人治思想上，更多体现在人隋管理、面子管理、关系 管理、老好人管理上，进一步阻碍了管理制度的有效贯彻和执行 2、在集团化管控模式上还没进行明确的定位，具体思路上还不 是很清晰，方向性问题没有很好的解决 (1)战略层面的控制意识淡漠，集团化管控先天不足公司在 开展集团化发展中，牢牢把握以资产为纽带，产权为核心的产业扩张 模式，通过控股或参股方式不断追求公司资产规模，扩大生产的规模 效益，在保证国有资产增值保值的基础上，进一步提高企业的经济效 益和社会效益按照公可集团化发展概况介绍，公司已跨地域组建了 7 家子公司、1 家分公司从目前所开展的管理方式看，还很粗放， 不具体，不明确一方面体现在职能层不具备战略控制功能，主要是 对下属控股公司的收益进行统计和监督；另一方面在于控股公司并不 持有被控股公司的全部股份。

单纯的控股公司出于其职能层较弱，对 被控股公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控 股公司结构呈现出的优点是各子公司保持了较大的独立性，能在较 大程度上调动子公司发展的积极性但缺点也明显：公司管理松散， 难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效 应；由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避 免将利润交给母公司，而过度地进行投资；战略层的母公司对子公司 绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润等 (2)集团化内部管控思路还不清晰重视力度不够，推动力度 不大，使得管理工作的方向感不强，无法深入、系统、标准化、流程 化的开展母子公司管控的具体性工作没有形成定式，目标不明确 (3)公司的集团化管控模式选择还处于探索阶段从集团化管 控体系的建立来看，模式非常关键，是核心，是对整个管控体系建设 的方向性定位按照对管控模式的笼统划分主要有财务型、战略型、 操作型三类，适用于不同的集团类型企业，作为公司来讲，也不能简 单的套用，毕竟我们的企业背景不同，企业发展的经历不同，经营的 行业领域不同等，但根本一点，要做到准确定位集团化管控模式，母 公司要在权衡集权与分权的基础上，从子公司提炼共性可管控要素。

目前，公司就管控模式还在探索中，没有形成明确一致的共识，因而 也造成母公司和子公司的职能定位无法落实，比如母公司是价值中心 还是战略中心或是利润中心的问题，子公司是生产中心还是成本中心 或是利润中心的问题无法进行明确，再往下走就是涉及母、子公司的 组织架构和职能无法进一步明确，最后就导致管控无体系，。