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版卓越绩效评价准则培训版卓越绩效评价准则培训中国质协学术教育委员会委员、研究院&培训中心高级专家13年（大型国有企业）8.5年（厦门ABB开关有限公司）7.5年（中国质协）卓越绩效模式六西格玛管理研究、评审、培训与咨询全国首批卓越绩效模式认可导师，全国质量奖评审员教师，GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南主要起草人，国家质检总局卓越绩效评价准则理解与实施教材主要编写人全国六西格玛推进委员会专家委员，中国质协六西格玛黑带注册考试指定教材六西格玛管理编委和编写人之一 国家质检总局质量工程师、高级质量工程师教材编写人之一&全国质量经理职业资格认证委员会专家委员、 ectionF.W.Taylor科学管理之父：F.W.泰勒(1856-1915)三权分立：设计制造检验聚焦于产品质量1.2质量管理发展的三大历史阶段统计质量控制阶段1930-特点：控制/预防代表人物：休哈特、道奇、罗米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量全面质量管理阶段1960-特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、。

tionofManagementSystemsandApproaches波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后质量管理发展示意图QualityManagementDevelopment零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年全面质量管理(TQM)继承性的发展卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001的互补关系示意图卓越绩效模式六西格玛ISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域六西格玛/创新QCC/合理化建议决策型改进战略方向战术解决接口于“界定”整合推进六西格玛和QCCetc卓越绩效模式与六西格玛、ISO9001点：质量检验阶段线：SPC向前端的延伸/发展面：TQC(CWQC)向所有职能领域的扩展体：TQM大质量的系统化管理网：质量链管理跨公司质量管理现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：过程大质量职能质量管理发展轨迹进货检验最终检验过程检验设计采购生产质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量体系质量/经营质量过程质量质量概念和质量管理演进的内涵阶段管理对象主要内容管理的任务质量检验产品全数检验和百分比检验满足产品标准的要求统计质量控制过程统计过程控制和抽样检验满足过程控制的要求全面质量管理（TQC）控制和改进产品质量的体系质量管理满足顾客的要求全面质量管理（TQM）企业管理体系质量经营满足相关方的要求符合性质量适用性质量经营质量卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评驱动改进30%50%开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足顾客要求追求卓越1.3质量管理成熟度的四重境界卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别不同点GB/T19001:2000卓越绩效模式类型合格评定卓越评审（成熟度，水平对比）目的旨在增进顾客满意（过程管理仅考虑顾客的要求）使顾客及其他利益相关方综合满意（过程管理必须兼顾和平衡各相关方的要求）范围质量管理体系（证实其有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规的产品）企业管理体系、全面质量管理体系（包含领导、战略等七大类目，评价其长期成功的能力）重点强调过程既强调过程，更重视结果主线质量方针使命、愿景、价值观和战略称谓审核、审核员评审、评审员卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。

卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在“4.1.4.4公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.2.5.1员工权益”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备 而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法 社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？1.4五大利益相关方理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相关方和谐共赢西方企业信念的演变20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润；20世纪3060年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺；20世纪60年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会 追求卓越的方法论和谐企业的方法论科学发展的方法论TQC（1961，菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。

质量经营（1992，久米均）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径” 朱兰质量手册p1205（1999，朱兰）:在看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义 1.5现代TQM(全面质量管理)：卓越绩效模式TQCTQM现代TQM：卓越绩效模式卓越绩效模式是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任HarryS.Herz)，一种卓越经营的哲学和方法，使为综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会漫灌滴灌思考：TQM=T-QMTQ-M卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度 理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。

审核卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具集成管理框架诊断测量仪卓越绩效模式的两大作用ISO9001,ISO10012ISO14001,清洁生产,环境标志GB/T28001持续改进：QCC/六西格玛等企业文化，战略全面质量管理体系(卓越绩效模式框架)管理框架的作用：管理体系和方法整合的有效模式一本TQM手册，一套程序和指导书一位管理者代表，一个体系管理部门一体化的目标管理、内部审核、管理评审多认证机构联合审核TQM1996ISO90011994ISO140011996CleanerProduction1998TBMSMCOPQSPCQCC(SGA)OH&S1997ABBABBCustomerFocusCustomerFocus全面质量管理手册TotalQualityManagementManual厦门ABB开关有限公司ABBXiamenSwitchgearCo.,Ltd.TQMM第4版TQMMThe4thEdition2022年3月March,2022诊断测量仪的作用：“学习”循环学习（评价、改进和创新、分享）循环理解卓越绩效模式之六：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越领导战略资源过程管理测量、分析与改进结果顾客与市场木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。

每一块木板都必须足够长盛放组织竞争力的木桶：短板提升之循环美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织1.6世界三大质量奖EFQM卓越奖（原称欧洲质量奖，1991年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动2022年启动4测量、分析和知识管理90分2战略策划85分3以顾客为中心85分6运营管理85分7结果450分组织概述环境、关系与战略形势5以员工为本85分1领导120分领导三角结果三角#2022-2022版共7个类目(Categories)，17个评分条款(Items)，35个方面(Areas)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式欧洲EFQM卓越模式（TheEFQMExcellenceModel，2022)领导（10%）员工（10%)战略（10%)合作伙伴和资源（10%)过程、产品和服务（10%）员工结果（10%)顾客结果（15%)社会结果（10%)关键结果（15%）驱动因素结果学习、创造和创新最早的质量奖日本戴明实施奖模式，20221经营方针及其展开20分2新产品的开发及业务改革20分3产品品质及业务质量的管理和改革20分5品质信息的收集分析和IT的活用15分6人才的能力开发15分4管理体系的整备10分品质核心体系50分美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景2.2美国波多里奇国家质量奖的运作2.3美国波多里奇国家质量奖的成就2.4全国质量奖的历史、背景和目的2.5全国质量奖的运作框图2.6全国质量奖获奖企业波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根时代的美国商业部长50年代初战败的日本请来了美国的“军师”，经过20多年的质量改进努力，占领了美国市场和世界市场80年代初，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。

在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力国会很快通过了立法 为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景立法目的：提高质量和生产率1.荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力 2.榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样 3.共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导 4.自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织） 不只是为了获奖！运作方式：由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。