Hansoninterviewnote020725.doc

7Hanson interview note for Fotile projectJuly 23 with 孙利明1. 方太的品牌定位是”设计领先”, 品牌定位产生的背景?(需提供)2. 市场部与销售部之间基本没有平时工作上的沟通, 只有通过月度营销会议, 季度营销会议沟通.3. 市场的总体费用分为两部分: 区域费用与总体费用, 区域费用的使用由销售经理提案, 由市场主管批准, 最后由郑飞批准.4. 需要设立产品经理角色,但找不到合适的人选.5. 存在的机会:a) 市场活动的执行速度,如新产品推出b) 通过实地销售收集市场信息的流程欠缺, 太多部门要求实地销售提供信息,报表c) 市场部各中心没有实现整合,过于相互独立,如公关新闻中心d) 如何衡量市场投入的产出结果? 现无方法6. 现所有包装设计由一家广告设计公司代理July 23 with 郑飞1. 市场部各中心太独立,无共同工作平台,中心之间没有沟通2. 现市场部的服务角色太重, 而缺少应有的市场功能角色, 服务角色主要指控制和审批市场费用July 25, 2002 with 陈明1. 促销员培训中心的归属问题, 人力资源? 市场?销售?2. 在分公司有1000人左右的促销员,销售员制有多少不确定,基本管不到3. 设立培训促销员的督导制,在42区设立42位督导,负责当地促销员培训,督导可以是业务员,业务经理或市场推广员,销售员制的亲戚,朋友不能作督导4. 每大区编制促销员实战话术5. 编制全国促销员达标标准6. 实地检查促销员的答卷7. 中心的主要责任:a) 提供大区培训b) 促销员考评c) 组织回家看看活动d) 项目活动话术编制,培训July 25, 2002 with 张华1. 公关新闻中心主要负责媒体公关,新闻的发布, 每年有一百多万的预算2. 公关新闻中心通常只是发布公司整体的新闻,主要对象是全国的经济媒体, 所以缺乏发布产品新闻,发布在地方媒体的能力,与当地的销售公司和市场主管无合作3. 公关新闻中心与广告促销功能有相同的工作对象,如全国报纸广告发布的媒体4. 公关新闻中心与总经办下的文化中心有职能的协同作用,但没有协作关系, 现定义为公关新闻中心对外,文化中心对内,但也负责公关接待(非媒体).July 25, 2002 with 梅国征1. 销售员制从三个角度来看: 政治,业绩,态度2. 方太产品的价格从工厂到分公司与销售员是一致的,但从销售员至客户是变动的.3. 销售员制各销售员是利润导向的,他们追求每单利润的最大化,而分公司关注的是费用考核公关来争取个人利益最大化4. 西门子的服务人员承担对轻损机处理的职能,如给予300折扣等5. 西门子的服务人员负有营销的概念6. 方太的客户返利的现规矩为单客户的返利少与3.5%,否则需特批7. 方太尚无项目销售的流程,或专门的工作职能2002-7-29 with 顾德萍 上海分公司经理1. 覆盖上海区域, 有些连锁客户,如百安居, 在苏州开店,也从上海进货,潜在冲突.2. 关注在油烟机的销售,灶具刚开始,消毒柜不怎么重视3. 年度业务计划只是由总公司分配销售指标,无其他具体的业务计划4. 1经理,5业务员,2财务,2人力资源,3市场部,2听,12服务人员,3驾驶员,1仓管,30+促销员,无业绩管理系统5. 规定业务员每3天需到店一次,但无明确的零售表现标准6. 覆盖110+家零售商, 20+点大卖场, 70%业务来自大卖场. 上海共有40+点大卖场7. 原有渠道: 1/3 传统商场, 如华联,一百,6百等; 1/3 大卖场, 1/3 家电市场. 演变为现状: 传统商场基本出局 <10%, 家居卖场 1/3, 专业卖场与连锁卖场 1/3, 剩余其他.8. 促销费 5.05% 不购,投入远不如竞争对手 如帅康,樱花. 对上海市场没有任何重点扶持. 月度发放促销预算不灵活, 无法切合市场需求变化设计促销.9. 促销费使用 1/3 在促销(促销品), 1/3在广告, 1/3在商场10. 保持10% (+) 毛利水平, 毛利水平需要上升以求加大市场投入. 客户帐期 1个月至50天不等.11. 预估仓储与送货费用 1%12. 灶具订货需提前一个月,在7/15需定8月份货,不可退,不可再要.13. 决大部分竞争对手在上海设分公司,玉立在上海用经销商体系,较失败.14. 最强的竞争对手会是樱花, 樱花重点投入上海市场, 现份额最大为帅康(油烟机)15. 顾有良好的与卖场的人际关系, 个人老练成熟,言对方太有深的感情, 有其他厂家找他, 均不理.16. 平时与总部间业务运作的沟通减少,沟通通常只为处理问题. 总部市场部与销售部很少在实地工作.2002-8-1 with 王凤飞 杭州分公司财务经理1. 60-70%销量来自与杭州市区,10-20%来自于嘉兴与湖州, 另10-20%自二及市县2. 前10名零售点占分公司销售的75%3. 杭州分公司在湖州与嘉兴设有办事处, 在省家电市场有专卖店, 这是全国较少的做法4. 分公司平均保持 300-400 万台库存, 平均每周补货一次, 仓库租金3000元/月, 仓管员工资 900元, 定单到货时间为2天.5. 平均售价为 110%, 对零售客户平均帐期为50天, 应收帐总数为150万元左右6. 服务人员平均每天可为7-8点工作, 薪资结构为 400+5X, 每单5元. 服务量安装占24%, 维修占38%, 清洗占38%2002-8-1 with 吕城 永乐杭州经理1. 家电零售业态在快速演变, 2002-1-1 永乐开业, 5-1,苏宁开业, 10-1, 国美将开业, 永乐到月底将有3家店, 在年底在浙江将开出17家店, 百安居也很快在杭州开业.2. 杭州的传统业态,百货商场仍然占有明显优势, 但正受到巨大挑战. 专业连锁卖场在规模上,在成本上与专业服务上有竞争优势3. 传统百货业在经营家电产品的思路上正在调整, 如转向经营高档,专项的品种.4. 永乐采购部负责各新品的进店,促销,价格, 下单计划由物流部提供, 由采购部下单2002-8-1 with 柳建国 杭州松下付总经理1. 不能高估专业卖场,现代渠道在总体销售中的重要性, 需要仔细察看具体的比例, 通常大部分销售仍通过传统渠道与二级城市发生2. 需要考虑不同产品线的渠道不同, 灶具与油烟机会有很大不同, 灶具在二级城市与镇市场上有相当大的份额2002-8-2 with Christine Liang 养生堂 市场总监1. 建立以产品经理为核心的市场部结构, 由产品经理掌控所有预算, 保留功能中心的角色, 各中心主要以支持为角色, 如展览展示, 媒体采购等2. 公关新闻中心的功能角色相对较独立, 可保留并掌控预算3. 方太的品牌管理责任应在市场部部长的角色上, 确定整体方太品牌定位, 品牌战略, 确保各产品在沟通的品牌信息一致4. 各产品线为各自的产品更新周期, 产品线结构负责5. 各产品经理有可能可以进行联合推广, 宣传方太整体公司品牌, 可由各产品经理临时成立项目管理, 或由一个专门的总体经理管理, 都可能.6. P&L 需独立衡量, 分摊可据销量,或fair share.7. 对现整合传播中心的权力削弱可能遭致较大反对8. 如不能信任现市场数据,可由MRD 自行作市场调查而建立品牌衡量的标准9. 产品经理的核心角色包括: 新产品推出管理, 广告片制作, 媒体计划, 定价, 促销, 市场调查, 渠道助销, EVENT marketing, sponsorship 等.10. 品牌衡量的主要指标: market share, awareness (first brand mention), preference, satisfaction, trial, repurchase, BUMO, brand use most often. 2002-8-2 Hangzhou field work key findings1. poor retail performance in 永乐秋涛店. 没有塔型机与消毒柜的分销, 无方太促销员,营业小姐说方太产品常没货, 听说厂家在宁波, 可能服务没有保证2. 在多个有促销员的店里, 促销员说塔型机较好卖, 销量与油烟机其他机型接近,金额远超其他机型3. 促销员普遍反映与其他品牌相比,方太店内促销活动较少, 如在百货大楼, 其他品牌参加1000元送120元的店内促销活动, 就方太没有4. 方太在杭州银泰百货销售表现突出, 该店只有方太与美的,再加一个国外品牌的油烟机, 方太有专柜形象, 有出色的促销员, 月销售近十万.5. 10-20%的杭州市内销售来自于二级城市或县城, 有些安装服务可通过当地的特约网点解决,有些服务不能到达6. 有促销员关心雇佣合同与户口等事情7. 促销员普遍可以提出最常见的顾客需求与顾客反映等, 如对带盖灶具与嵌入式消毒柜的需求2002-8-5 with 朱朝新 福州1. 朱在公司一年半, 作为市场主管已换过4次工作,现为长江北分公司市场推广, 这次福州出差为特殊任务2. 朱毕业与湖北大学广告设计专科, 曾在活力28工作两年与半年宁波欧琳厨柜, 然后加入方太3. 市场部准备分6个区管理市场推广, 按地理市场分, 打破分公司与销售员区分4. 区域的促销费用按两部分使用. 10-20%费用由总部统一设计促销活动,贯彻至各区域市场. 80-90%费用由区域销售经理设计,报市场主管批准. 区域费用使用大致分为: 30% 赠品促销, 45% 广告宣传, 13%终端建设, 7.5%商场费用(进场费), 10%宣传品5. 销售员与分公司基本上没有年度与季度促销计划, 只报月度计划, 分公司与销售员都需在每月15日上交下月促销计划. 分公司需在25日上交25日当月执行报告, 正要求每月上交主要网点销售报表与市场信息报表6. 朱原来管理10多个区域市场,有一些市场还没去过7. 原市场部中心主任承担行政角色, 而市场主管是市场的角色8. 现对工作没有明确的衡量,感觉使不上劲2002-8-5 with 钱国军 福州1. 月销售80万人民币, 费用约 45,000 需交际费 10000元左右.2. 办公地点有一简单的促销员训练室, 办公条件,形象较差. 无样品陈列3. 年度计划仅为公司布置的销售指标.4. 有3业务员, 8服务人员, 1财务, 13促销员, 1驾驶员, 1搬运工5. 70%销量来自与福州市区, 30%来自于20多个郊县的经销商.在市区只覆盖8个销售点. 市区的70%中, 14%传统百货店, 家电市场21%,连锁超市35%(metro and Sam’s club)6. 只有年度会议, 无参加季度会议. 每月基本上回去总部一次, 上交售后服务报告, 对帐与反映市场情况等7. 市区的好又多4个门店无分销, walmart 2个supercenter 无分销, 因进店条件较苛刻, 又不是走大量的渠道. 销售员无能力也不愿意去与条件要求较高的现代渠道打交道, 总部不管, 所以造成放弃某些现代渠道.8. 商店通常需要30天帐期9. 只有Sam’s club and Metro 是进库存, 其他零售点都只是展出样机, 要求方太带机安装.10. 有一辆面包车专门送货, 每月需要支付运费与库存费近 4000 元, 其中仓库 1200元每月11. 售后服务通常可在送货后2小时内提供, 服务人员每。