国际人力资源管理复习.pdf

1 1、年功序列工资（ Wage system based on seniority）员工的基本工资随员工本人的年 龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列， 按各企业自行规定的年功工资 表次序增加，故称年功序列工资制 2、职业生涯管理： 职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助 员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动 简答： 1、 霍夫斯泰德文化模型 1、 个人主义—集体主义（ individualism-collectivism）“个人主义”是指人与人之间的 关系比较淡薄， 人们只顾及他自己及其直系家属 “集体主义” 则强调人与人之间的紧密联 系，相互结合在一起，组织一个集团，为他们提供终生的保护，而他们必须始终忠诚于自 己的集团 2、 不确定性规避（ uncertainty avoidance）对不确定性和未知情景感到威胁的程度 3、 男性化—女性化（ masculinity-femininity）对于男性社会而言，居于统治地位的是男性 气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则谦顺、温柔， 关注生活质量 4、 权力距离 : 不同国家在对待人与人不平等这一基本原则问题上的态度，包括员工是否敢于 表达与其管理者相反的意见；下属对其上司做决定的方式的看法；下属对其上司做决定的 偏好。

5、 时间定向（ time orientation）指对于战略的看法或是否具有长远的眼光和工作计划 2、 简述跨国公司文化配置方法及优缺点 1、 民族中心法：所有的关键岗位都有母国人员担任 缺点 1. 限制了所在国人员的晋升机会，造成士气下降、人员流失 2. 驻外经理需要适应环境，可能做出错误和不当的决策 3. 母国人员与所在国人员的薪酬差距过大，造成不公平感 2、多中心法的人员配备政策：招聘所在国人员管理其当地的子公司，而母国人员在 母国总部任职 i.优点： 1. 消除语言障碍，避免驻外经理人员及其家属的适应问题 2. 减少培训开支 3. 避免一些敏感的政治风险 4. 减少聘用成本 5. 保持子公司管理的连续性 ii.缺点 1. 语言和文化差异会使总部与子公司产生隔阂，造成失控 2. 所在国和母国经理人员的职业生涯问题 3、地区中心法： 地区中心政策， 多国基础上的功能合理化组合 按照地理区域划分， 人员在区域间流动 i.优点： 1. 促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的 互动 2. 由纯粹中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径 ii.缺点： 1. 在地区内可能形成联邦主义，限制了组织的全球立场2 2. 将职业前景从国家移到了地区层面 4、全球中心法：在整个组织中选取最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。

i.优点 1. 能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点 ii.可行性（法塔克 Phatak ） 1. 无论总部还是子公司都会获得高素质的员工 2. 国际经验是高层管理者成功的条件 3. 有很强潜在能力和晋升意愿的经理可以随时从一个国家调到另一个国家 4. 高素质和流动性的人具有开放的思维和很强的适应能力 5. 那些开始不具备开放和适应能力的人到国外工作后可以积累国际经验 3、 国际人力资源培训与开发策略 i.经济全球化条件下国际HR培训与开发的主要策略 1. 追随文化策略：“被人改变” a) 比较友好 b) 使得跨国经营变为东道国的“本地经营” c) 最重要的环节是学习过程，因此追随文化策略亦被称为学习策略 2. 创新文化策略：“改变人” a) 被动适应转 能动改变 ii.跨国经营的阶段与培训策略 1. 单方面沟通和学习阶段（跨国经营的头1-2 年） a) 以自己的资金、技术、价值观、行惯性行为以及其他的竞争力作为后盾 b) 师徒关系：本土员工无发言权，只能学习再学习 c) 创新文化策略（强势文化） 2. 双向沟通阶段（第一阶段后的2-3 年） a) 本土员工发表看法，跨国公司积极听取本土员工的意见。

b) 创新文化策略为主 +追随文化策略为辅 3. 整合阶段（跨国经营4-5 年） a) 跨国企业与本地员工共策订计划 b) 一起分析问题，创造解决问题的对策，协力实施项目等 c) 创新文化与追随文化策略相辅相依4、 本土和跨国在人力资源管理要求方面的区别： IHRM与 HRM 的差异： 1、外派人员特殊的管理方式 2 、当地人力资源的环境差异 3、 不同国籍人员的人力资源管理 4 、跨文化的人力资源管理 本土化特点与缺点 ：1、典型的民族中心法：忽视了东道国环境条件的重要性；成本很高； 与东道国政府所希望的管理人员本土化相矛盾 2、 地区中心和全球中心法：与东道国的用人方面冲突；成本太高 3、 跨国公司实施本土化经营战略：一旦发现中方人员能胜任工作，就让外方雇员离开3 5. 国际人力资源薪酬支付方法 ?基本工资 ?津贴 1)国外服务奖金 （基本工 资的 10%-25% ） 2)艰苦津贴 3)生活成本津贴 4)住房津贴 5)家具补贴6)搬家费 7)教育补贴 8)税益津贴 9)回国探亲补贴 / 医疗补 贴/ 汽车及雇佣司机补贴/ 俱乐部 成员补贴 / 配偶补贴 外派人员薪酬计算的四种方法4 国际薪酬支付基础 总部基础薪酬表：在母国总部以母国货币计算外派人员的薪酬。

子公司基础薪酬表：东道国子公司以当地货币支付外派人员的薪酬 混合法基础薪酬表：外派人员薪酬分为母国与东道国支付，甚至加入第三国货币共同 支付 论述： 1、 中、美、日、德在HRM 模式、异同点对中国企业的借鉴：见给大家印的那份课件 1. 美国企业比我国企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合美国企业对雇 员的招聘、培训和使用更注重与企业发展战略相结合他们从开始就注重招聘的雇员 要符合企业发展战略的需要, 在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战 略的制定激励雇员工作的积极性、主动性、创造性, 满足其成就感 , 营造雇员和企业共 同的企业价值观和经营理念 日本企业具有用人上的相对封闭性, 内部培训是满足企业 对人力资源需求的主要方式它的员工稳定性强, 对企业更有家一般的感情, 其对工作 的积极性也相对容易调动我国国有企业的人事管理大多数与企业的发展战略相脱 节, 强调人事管理本身的功能发挥, 着重规章管理 , 以解决企业当前的问题和执行交办 事项 2. 美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养美国企业对雇员的 培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训, 而是有计划、针对性强的实旋系列培 训项目。

其目的不仅是提高岗位技能, 更重要的是开发人的能力培育有潜能的高级管理 人才日本企业在人力资源管理上, 具有情感式色彩 , 其企业在组织结构上具有含蓄的 职务主义 , 侧重于靠人对企业进行控制 我国企业的培训工作通常是与人事部门分离的 一般都由各业务部门分别举办短期培训班这种培训仅限于岗位培训, 常着眼于当前 3. 美国企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境美国企业 的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能其工作人员常通过参与雇员的生日, 聚会, 倾听雇员对企业和人事管理的意见, 引导雇员了解企业的发展目标、参与企业管 理、 使雇员感到自己的存在和对企业的影响力, 人事部门人员还向各管理层反映雇员所 关心的问题 , 提出解决问题的意见 , 帮助企业上下建立开诚布公, 互相尊重、关心协作 的工作环境我国企业的人亭管理部门很少负责营造员工的工作环境这项工作基本 上是由企业的工、青、妇、群团组织来推动的, 与人事部门未形成合力5 4. 美国企业比我国企业更注重不断地完善激励雇员、留住人才的激励机制美国企业 的人事部门能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励企业给雇员的工资 不是一成不变的 , 而是逐年有所变化。

同一职位都有上限下限的幅度工资进入同一职 位的人 , 无论能力怎样 , 都处于下限工资水平, 每年有所上升 , 但升幅不一定相同 , 工作 好的升幅大 , 反之则小这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战日本企业人力资源 激励上 , 以精神激励为主在使用外部激励的同时 , 更多的使用内部激励 , 发挥内酬的作 用工人收入的 25% 左右是根据企业经营状况得到的红利在职工工资类别等级上, 我 国企业与美国企业有相似之处但在职工晋升上, 却缺乏激励机制只要企业有效益, 职工干好干坏都能升资 ; 对职工的业绩考评更是情高于法, 激励作用不大通过对美国 以及日本在人力资源管 2、 举例分析国际人力资源管理中特殊管理问题及对策（从文化对接、外派、移植整合考 虑）。