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石油企业海外项目采购管理探析 摘要：当前中国石油企业在海外的项目运行管理以项目制为主，项目制模式下的分散采购存在各自为政、信息无法共享、不能形成资源整合优势的问题国际石油公司的采购管理也经历了从项目制到全球化战略采购布局的过程埃克森美孚公司设立多个采购管理中心，BP的采购管理划分为各业务板块和中央采购团队两个部分，壳牌的采购管理采取总部集中采购、总部指导＋区域执行、区域范围内的统一采购管理三种方式建议中国石油企业提升海外项目采购管理的措施，包括：1）建立以全球采购中心为主、项目采购为辅的采购管理格局；2）实施品类采购管理；3）实施战略采购；4）采购人才聘用全球化，全球区域采购中心专业化；5）建立海外项目全球采购信息化管理平台；6）制定海外项目采购管理全球指导手册 关键词：采购管理；全球采购；品类管理；战略采购；全球化；专业化；信息化；石油企业 自11013年以来，中国石油企业陆续走向海外，通过收购、入股、投标风险勘探区块、合作投标开发油田等方式，开展国际化经营中国石油企业在激烈的市场竞争环境中不断学习，努力开拓，海外项目的国际化经营业务取得了一定成果采购管理作为海外项目管理的重要环节，如何进一步提升管理质量，向国际先进管理水平看齐，值得研究和探讨。

1中国石油企业海外项目采购管理现状 在近30年的海外项目发展过程中，中国石油企业在学习借鉴国际石油公司项目采购管理方法的基础上，针对不同国家、地区、合作对象和合同类型的项目，制定了不同的项目采购管理体系和方法由于海外项目合同类型多样，国别环境区别大，当前中国石油企业的海外项目运行管理以项目制为主在项目制运行模式下，采购管理具有几个共同点一是采购工作几乎全部由项目采购团队管理完成，得到的其他协助较少；二是采购程序基于项目合同规定及项目所在国家法律法规要求专门定制；三是项目的采购审批程序一般要经资源国政府部门审批常见的项目制采购管理体系如图1所示其中，海外项目采办部是采办组织实施部门，负责制定采办程序，采办各种材料、工程、技术服务海外项目招标管理委员会是采办决策机构，负责对超出采办经理权限的重大采办项目进行审查和批准地区公司是采办批复单位，负责对超出项目公司授权重大采办项目进行批复总部是上级采办批复单位，负责对超出地区公司授权的重大项目进行批复石油局代表能矿部、政府行使对出资人的监管权，主要负责对项目重大采办进行审批项目制模式下的分散采购反应灵活，针对性强，项目管理层主导权较大，可以快速做出决定。

但存在各自为政、信息无法共享、不能形成资源整合优势的问题，主要体现在以下几个方面一是各项目独立运行，独立计划，独立采购，项目之间没有统一调配、共享资源，不能形成价格联盟和统一的采购策略，无法取得规模优势尤其是在单一来源采购或者独家议标时，无法询价和比价，不易进行成本分析和价格论证，难以保证价格的合理性二是不同项目的招标供应商管理及选择方式多样，有的项目按合作伙伴、资源国政府要求，每次招标选择供应商需要通过公示、资质预审；有的项目建立了供应商库，从供应商库中筛选供应商参与投标；有的项目则采用供应商库与公示结合的方法由于没有统一的标准和管理方法，企业集团层面的供应商合规管理无法实施，不能确保优质的供应商参与投标三是不利于企业集团搭建物资采购信息系统，业务信息资源缺乏开发和共享，境外单位之间相互沟通不够 2国际石油公司采购管理发展现状 国际石油公司的采购管理也经历了从项目制到全球化战略采购布局的过程项目所在国或资源国的经济发展状况各异，面对当地法律法规、不同语言文化的挑战，为更好地在全球范围内管理项目运行，形成规模集成优势，降低运行成本，国际石油公司的项目采购管理从传统的采购、招标、合同、供应商管理向全球性采购转变。

国际石油公司对采购组织结构、采购人员职责、采购业务划分进行了调整，体现了效率、战略、全球化等原则首先，自上而下改造集团公司以及项目公司的采办组织结构、人力资源配备，形成区域支持中心、扁平化管理层级，提高采购的及时性和灵活性，强调沟通协作、信息共享、采购一体化管理其次，以供应为基点，实施高度组织化和全球化的管理，构建跨部门、跨地区的管理网络，并进行整合优化，充分利用全球不同国家和地区的资源、技术和能力优势最后，打造与供应链合作伙伴的战略合作关系，提升企业内部及整个商业活动的信息共享程度，充分利用外部合作伙伴的专长和服务来优化业务运作2.1埃克森美孚设立多个采购管理中心埃克森美孚公司在全球设立多个采购中心，有的负责战略协议签署维护，有的负责全球信息技术合同及服务支持，有的负责全球化学剂材料采购及服务支持埃克森美孚开发了全球采购平台系统，同时颁布全球统一采购手册，作为指导全球各采购中心和项目采购管理的大纲和指导性手册具体到各项目的采购管理，埃克森美孚开发适合项目所在国的采购流程，进行当地服务及材料采购招标管理若涉及国际采购业务，则交由各地采购中心完成当项目需要采购信息共享或业务谈判需要协助时，采购中心的品类管理专家、战略合同中心的合同管理专家，可从全球范围资源中提供合同模板、工作范围、报价模式、价格信息、潜在供应商等信息。

可以看出，埃克森美孚的全球采购中心扮演了非常重要的角色，为项目采购管理提供了重要的支持功能2.2BP的采购管理划分为两部分BP公司的采购管理分为两部分一部分采购管理工作下放到各业务板块，由各业务板块管理各自的采购业务，从上往下，直至各项目，业务板块采购组织在整个集团采办管理及项目采办管理中发挥着核心作用各业务板块采购负责人通过协调机制、开会交流、经验分享，避免重复工作另一部分采购管理工作则由BP中央采购团队承担，主要负责与全球战略合作供应商签署框架协议，实施战略合同管理具体到项目采办管理，项目采办经理依据业务板块采购组织的标准、流程、组织架构搭建采办团队，设置管理方式，并从业务板块采购组织获得品类管理、战略采购、全球供应商选择等方面的支持2.3壳牌的采购管理采取三种方式壳牌公司的采购管理主要通过三种方式运行一是总部集中采购，集团采购部负责签订战略框架协议并监督执行，各项目采购部门使用框架协议二是总部指导＋区域执行，总部确定总体战略，各区域负责具体执行三是区域范围内的统一采购管理，各区域负责区内不同项目的采购管理，不同区域不进行集中采购，但各区域可分享采购资源和成功经验 3对中国石油企业提升海外项目采购管理的建议 从国际石油公司采购管理理念的转变可以看到，在经济全球化的大环境下，企业要发展壮大，一定要有国际化、全球化的视野。

传统意义上采购管理部门主要定位于职能服务部门，完成集团或项目的采购任务，节省成本是其主要任务在新的形势下，采购管理应纳入企业战略管理的框架中，采购布局要着眼于全球，要有前瞻性，既要为企业实现战略目标提供支撑，又要为各区域、各项目提供服务支持在这样的规划布局下，战略采购、集中采购中心、信息一体化建设已成为企业采购管理的发展趋势为进一步提高和完善中国石油企业的海外项目采购管理体系，向国际先进的采购管理体系看齐，提出如下建议3.1建立以全球采购中心为主、项目采购为辅的采购管理格局全球采购中心是指企业利用全球资源寻找供应商，为企业提供质量更好、价格更为合理的产品或服务，实现资源的最有效利用，增强企业的竞争力全球采购可为企业带来诸多优势，例如，更多选择性的供应商群体、更新的技术、价格更优的产品和服务、质量更好的产品、更快的交货期、更好的客户服务等由于全球采购中心具有区域分布的特点，需要良好的管理思路和方法做保障，以下几个方面应加以考虑一是合理选址建立全球采购中心的基本思路就是要利用世界各国的优势资源、专业分工，获取高性价比的产品和服务企业需要根据业务发展思路、对项目的支持范围、项目所在地、各国的生产资源、人力成本优势等因素仔细甄选，决定全球采购中心设立的数量、所在国家和城市，让采购中心起到辐射各国、便捷利用资源的作用，实现价值最大化。

二是制定流畅合规的采购流程采购流程是采购管理中非常重要的环节，也是采购人员遵循的核心原则采购中心作为企业采购整体规划的一部分，既要有专门流程来约束与管理各采购团队，又要与采购总部保持原则一致，确保所制定的采购流程合规、流畅、适用三是实现信息共享、沟通及时确保各采购中心与集团采购总部、各项目的有效连接，定期沟通，分享信息，提高信息透明度；实现效率最大化，项目之间及时了解报价反馈和采购计划，从而提高采购中心的服务水平四是制定合适的绩效考评体系采购中心要直接为各项目提供全球和区域范围内的采购招标、合同管理服务支持，为项目采办管理节省人力和时间成本；要从低成本国家供应商处采购，促使本地供应商降低价格，间接节省成本，这是采购中心为公司带来的价值体现对采购中心的绩效进行评估，除体现其直接和间接发挥作用所带来的效益外，还要考虑其与采购总部、项目团队合作所取得的共同绩效中国石油企业总部采购管理处、各海外项目部要充分利用全球采购中心的功用，整合海外供应商资源，选择质量可靠、价格优惠、服务周到、资质信誉较好的供应商，实现供货商资源共享，为海外项目提供支持要充分利用各石油企业全球化布局的有利条件，掌握各国的优势采购资源，掌握更多的供求关系、价格走势、竞争对手采购活动、供应商变化等市场信息，有针对性地优化采购策略，通过横向供给降低采购成本，缩短采购周期，提高供应时效，获取优质服务。

设立全球采购中心，可以减少各海外项目部的国际业务招标、议标、合同管理工作，各项目部可专注于当地服务、材料的采购招标各项目部与采购中心配合，实现采购工作合理分工、优势互补3.2实施品类采购管理，利用专业优势支持项目采购品类管理（CategoryManagement）是一种战略方法和实践，指利用企业的采购资源关注某个特定领域的采购支出，优化管理供应品类，满足企业的经营目标要求品类管理在采购管理过程中具有以下几个方面的作用一是有助于加强供应商管理高效的品类管理计划可以更有效地加强与供应商的合作二是提升对项目采购管理的支持力度品类管理员负责管理与既定合同或服务有关的事务，例如采购需求，收集投标和谈判合同，公司管理人员可以从日常繁琐的事物中解脱出来，更好地服务于来自各项目的采购需要三是降低采购成本品类管理可以实现常规大批量需求物资集中采购，在招标议价过程中具有一定优势，同时可以确保与知名供应商在长期合作过程中的物资供应优先权，不仅降低了采购成本，还为项目需求提供了有力保障四是可以充分利用国别资源实施品类管理的前提是建立全球采购中心世界各国的物力、人力资源各有优势，不同国家的采购中心，更接近所在国的资源和生产厂家，当涉及品类管理中所需物资时，交由具有资源优势的采购中心去完成，可以取得采购成本、交货时间以及质量保证的综合优势。

品类管理是大部分国际石油公司普遍采用的一种采购管理方式，目的是最大化实现品类价值，包括降低成本、降低供应风险、提高组织运营绩效、提升产品和采购创新水平等品类管理适用于整个采购生命周期，从采购策略规划到专门采购项目，再到供应商关系管理，保证采购价值得以实现中国石油企业如果能实施品类管理采购，则可提高采购组织能力，制定高质量的采购方案，使采购从“功能、运营活动”提高到“战略、业务目标”层面；实现批量采购，降低成本，提高服务水平与质量；合理有效地利用资源，降低供应链风险，提升供应商能力3.3实施战略采购，与全球重要供应商达成战略合作伙伴关系战略采购是与供应商建立战略合作关系的一种采购管理方式战略采购以双赢为宗旨，注重发展与供应商的长期战略合作关系，企业不是以最低采购价格获得当前所需的材料或服务，而是以最低总成本建立供给渠道常规采购往往是买方和供应商通过招标或议标达成的单次合作，战略采购则着眼于对全球资源的整合和协调，战略采购实际上超越了采购范畴，更专注于建立买方与供应商之间的可持续发展关系借助战略供。