平衡计分卡与人力资源结合ppt课件.ppt

平衡计分卡与人力资源结合: 建构企业之人力资源计分卡bb1.前言bb2.平衡计分卡之开展bb3.平衡计分卡之构面bb4.企业人力资源计分卡bb5.结论 成功经理人 1.前言bb知识经济时代, 人才是企业的最重要资源bb80%的企业价值来自于企业的人才 (Dave Ulrich, 2019)bb如何衡量人力资源的绩效bb平衡计分卡 (The Balanced Scorecard)bb人力资源计分卡 (HR Scorecard)成功经理人 2.平衡计分卡的开展bbKaplan & Norton 1992首先提出平衡计分卡概念 -何谓有效绩效衡量目的? -如何有效率地执行？￿成功经理人 平衡计分卡的来源bb哈佛大学教授哈佛大学教授 Robert Kaplan Robert Kaplan 及及 Nolan Norton Nolan Norton公司公司总总裁裁David Norton David Norton 于于19901990年年针对针对美国美国1212家包括制家包括制造及效力造及效力业业所所进进展的一展的一项为项为期一年的『期一年的『组织组织未来未来之之绩绩效效评评价制度』研价制度』研讨讨方案方案bb方案完成后二位担任人于方案完成后二位担任人于19931993年及年及20192019年在『哈年在『哈佛管理佛管理评论评论』』发发表了表了“Putting the Balanced “Putting the Balanced Scorecard to workScorecard to work〞及〞及“Using the Balanced “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management SystemScorecard as a Strategic Management System〞〞平衡计分卡的风潮bb哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一bb美国财金杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%胜利导入平衡计分卡平衡计分卡之三大功能衡量系统战略管理系统沟通工具企业的转变bb企业淘汰的速度企业淘汰的速度企业淘汰的速度企业淘汰的速度 1. 1970~1980 32% 1. 1970~1980 32% 的五百大企业曾经消逝了。

的五百大企业曾经消逝了的五百大企业曾经消逝了的五百大企业曾经消逝了 2. 1980~1990 47% 2. 1980~1990 47% 的五百大企业曾经消逝了的五百大企业曾经消逝了的五百大企业曾经消逝了的五百大企业曾经消逝了 3. 1990~2019 54% 3. 1990~2019 54% 的五百大企业曾经消逝了的五百大企业曾经消逝了的五百大企业曾经消逝了的五百大企业曾经消逝了从美国从美国从美国从美国< <财富财富财富财富> >杂志杂志杂志杂志bb如：如：如：如：bb有形资产逐渐被无形资产取代；有形资产逐渐被无形资产取代；有形资产逐渐被无形资产取代；有形资产逐渐被无形资产取代；bb大量消费与规范化逐渐被弹性大、呼应快、创新、大量消费与规范化逐渐被弹性大、呼应快、创新、大量消费与规范化逐渐被弹性大、呼应快、创新、大量消费与规范化逐渐被弹性大、呼应快、创新、客制化所取代；客制化所取代；客制化所取代；客制化所取代；bb功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；代；代；代；bb稳定的技术逐渐被继续快速创新、知识经济、信息稳定的技术逐渐被继续快速创新、知识经济、信息稳定的技术逐渐被继续快速创新、知识经济、信息稳定的技术逐渐被继续快速创新、知识经济、信息科技所取代；科技所取代；科技所取代；科技所取代；bb多角化与垂直整合逐渐被中心专长、战略联盟所取多角化与垂直整合逐渐被中心专长、战略联盟所取多角化与垂直整合逐渐被中心专长、战略联盟所取多角化与垂直整合逐渐被中心专长、战略联盟所取代。

代传统绩效管理出现盲点bb传统的绩效管理之效益传统的绩效管理之效益bb一、评价什么，就得到什么结果一、评价什么，就得到什么结果(You get what you (You get what you measure.)measure.)bb二、告知员工，公司注重什么二、告知员工，公司注重什么(What we emphasize?)(What we emphasize?)bb三、让员工知道公司鼓励何种行为三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior (What behavior will be encouraged?)will be encouraged?)bb四、不再仅强调员任务哪些事四、不再仅强调员任务哪些事(what they do!)(what they do!)，更强，更强调要做到何种程度调要做到何种程度(How well they do!)(How well they do!) ?bb传统的绩效管理之盲点传统的绩效管理之盲点一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。

(营收来自客户营收来自客户) )三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需求略企业长期需求五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要告知经理人下期要 如何改善如何改善衡量bb当他对所要表达的事可以进展衡量并以数字陈说时，那么表示对此事已有相当了解；当他无法以数字陈说所要表达的事情时，表示他对此事的了解仍是贫乏且缺乏的bb----------洛德卡文〔Lord Kelvin〕，1824-1907bb以往，为了衡量绩效，所以寄托在独一值得信任性的“财务性绩效衡量目的〞上传统财务绩效目的的缺陷企业发明价值活动，并不完全显示于有形资产企业发明价值活动，并不完全显示于有形资产藉由后视镜驱动〔落后指针〕藉由后视镜驱动〔落后指针〕单一功能性倾向〔与现今跨部门任务的本质不一单一功能性倾向〔与现今跨部门任务的本质不一致〕致〕未与企业的长期战略方向结合未与企业的长期战略方向结合财务性衡量目的与企业内部很多层级不相关〔财财务性衡量目的与企业内部很多层级不相关〔财务报表以摘要方式呈现〕务报表以摘要方式呈现〕弥补传统财务绩效目的的缺乏bb平衡计分卡的目的和量度是从组织的愿景与战略衍生而来。

bb透过四个构面来考核一个组织的绩效:财务、顾客、内部流程、学习生长bb平衡计分卡处理了四个问题:我们可以不断我们可以不断改善及发明价改善及发明价值吗值吗? ?我们必需在哪我们必需在哪些领域中有出些领域中有出色的专长色的专长? ?客户如何对待客户如何对待我们我们? ?我们在股东眼我们在股东眼中的表现中的表现? ?学习生长学习生长L & G内部流程内部流程Process顾顾 客客Customer财务财务Financial企业为什么要导入平衡计分卡bb因应组织变革做战略与绩效管理之连结bb假设他不能衡量它，就无法管理它 (You Get What You Measure ! )bb订定清楚的愿景、战略、衡量目的与行动方案bb将企业目的详细落真实各层级员工之行动上bb管理效率 / 管理言语 / 管理平台之提升bb活化数据库与管控功能 / 开展商业智能什么是平衡计分卡〔BSC)bbBSCBSC是将是将bb企企业业无形之无形之资产资产bb撷撷取取bb描画描画bb转转化化bb有形有形资产资产bb即即bb企企业业的愿景、运的愿景、运营战营战略及略及竞竞争争优势优势bb 转转化化? ?透透过过四因子四因子------财务财务bb --- ---顾顾客客bb --- ---内内部流程部流程bb --- ---学学习习及生及生长长bb战战略主略主题题bb目的目的bb关关键键衡量指衡量指针针bb行行动动方案方案四个构面bb构面构面构面构面 普通方法普通方法普通方法普通方法bb财务财务财务财务 投资报答率和经济附加值投资报答率和经济附加值投资报答率和经济附加值投资报答率和经济附加值bb顾客顾客顾客顾客 称心度，坚持市场和市场占有率称心度，坚持市场和市场占有率称心度，坚持市场和市场占有率称心度，坚持市场和市场占有率bb内部流程内部流程内部流程内部流程 质量，反响时间，本钱和新产品推介质量，反响时间，本钱和新产品推介质量，反响时间，本钱和新产品推介质量，反响时间，本钱和新产品推介bb学习与生长学习与生长学习与生长学习与生长 雇员称心度和信息系统可获取度雇员称心度和信息系统可获取度雇员称心度和信息系统可获取度雇员称心度和信息系统可获取度财务衡量构面目标目标目标目标衡量手段衡量手段衡量手段衡量手段生存生存- -现金流量表现金流量表发展发展- -部门的月或季度的销售增长部门的月或季度的销售增长- -生产收入生产收入- -持续的毛利率和税前净利润的增长持续的毛利率和税前净利润的增长繁荣繁荣- -市场占有率和投资回报率的增长市场占有率和投资回报率的增长财务层面bb管理层的目的是产生长期的继续的经济价值。

bb股东的价值驱动了财务的衡量手段bb-现金流量表bb-收入增长bb-现金流动比率资产利用率和投资战略bb-营运资本bb-固定资本bb是一落后目的常用财务性衡量目的üü总资产总资产üü每个每个员员工平均工平均总资产总资产üü总资产获总资产获利比率利比率üü净资产报净资产报酬率酬率üü总资产报总资产报酬率酬率üü收入／收入／总资产总资产üü毛利毛利üü净净收入收入üü销销售售获获利比率利比率üü员员工平均利工平均利润润üü收益收益üü新新产产品收益品收益üü平均每位平均每位员员工收益工收益üü股票股票报报酬率酬率üü资资本本报报酬率酬率üü投投资报资报酬率酬率üü经济经济附加价附加价值值üü市市场场附加价附加价值值üü平均每位平均每位员员工之附加价工之附加价值值üü复合生复合生长长率率üü红红利利üü市市场场价价值值üü共同本共同本钱钱üü股股东组东组合合üü股股东东忠忠实实度度üü现现金流量金流量üü总总本本钱钱üü信誉信誉评评等等üü借款借款üü股票借款股票借款üü定存利息定存利息üü可收回的日可收回的日销销售售额额üü应应付付帐帐款流款流动动率率üü应应付付帐帐款款帐龄帐龄天数天数üü存存货货天数天数üü存存货货周周转转率率顾客层面目标目标目标目标衡量方法衡量方法衡量方法衡量方法新产品新产品新产品的销售额比率新产品的销售额比率供货反馈供货反馈按时进货（由顾客定义）按时进货（由顾客定义）最佳供货商最佳供货商主要购买的资金比率主要购买的资金比率顾客参与顾客参与协作过程的数量协作过程的数量顾客是任何商业的根底衡量方法包括：顾客称心度顾客的坚持与获得顾客的盈利率衡量什么是客户的关键要素常用顾客衡量目的üü顾顾客称心度客称心度üü顾顾客忠客忠实实度度üü市市场场占有率占有率üü客客户户埋怨埋怨üü第一次接触中得到第一次接触中得到处处理的埋怨理的埋怨üü退退货货率率üü每位每位顾顾客要求的回复客要求的回复时间时间üü直接价直接价钱钱üü竞竞争价争价钱钱üü顾顾客客总总价价钱钱üü顾顾客平均停留客平均停留时间时间üü顾顾客的流失率客的流失率üü顾顾客的保管率客的保管率üü顾顾客的客的获获得率得率üü新新顾顾客收入百分比客收入百分比üü顾顾客数客数üü顾顾客每年客每年销销售售额额üü获胜获胜率率〔 〔销销售售终终了／了／销销售接触售接触〕 〕üü观赏观赏公司公司顾顾客数客数üü破破费费在在顾顾客的客的时间时间üü行行销销本本钱钱占占销销售售额额百分比百分比üü广告数广告数üü提案数提案数üü品牌品牌认认同同üü回回应应比例比例üü参展的次数参展的次数üü销销售量售量üü破破费费在目的在目的顾顾客的比例客的比例üü每个通路的每个通路的销销售售额额üü平均平均顾顾客客规规模模üü每个每个员员工平均的工平均的顾顾客数客数üü每个每个顾顾客平均的客服本客平均的客服本钱钱üü顾顾客的客的获获利率利率üü频频率率〔 〔销销售售买卖买卖数数〕 〕内部流程构面中心流程应设计为：中心流程应设计为：吸引顾客吸引顾客到达财务目的到达财务目的能成为变革的驱动力能成为变革的驱动力目标目标目标目标衡量方法衡量方法衡量方法衡量方法技术能力技术能力制造几何和竞争制造几何和竞争制造优势制造优势循环时间，单位成本和产出循环时间，单位成本和产出设计生产力设计生产力机械效率机械效率产品附加值的产生产品附加值的产生新产品引入新产品引入新产品的占有率新产品的占有率内部流程价值链顾客需求顾客需求的满足的满足鉴别顾客鉴别顾客的需求的需求设计设计开展开展消费消费行销行销效能效能变革变革营运营运Time to market投入市场的时投入市场的时间间供应链供应链资料来源：Kaplan & Norton常用内部流程衡量指针üü平均平均买卖买卖本本钱钱üü准准时时送达送达üü平均前置平均前置时间时间üü存存货货周周转转率率üü环环境的排放境的排放üü研研发费发费用用üü社区涉入社区涉入üü专专利期利期间间üü专专利的平均年限利的平均年限üü新新产产品占一切品占一切产产品之比例品之比例üü库库存量存量üü劳动劳动利用率利用率üü对顾对顾客要求的回复客要求的回复时间时间üü瑕疵比例瑕疵比例üü重做重做üü顾顾客客资资料的可及性料的可及性üü损损益两平所需益两平所需时间时间üü周周转时间转时间的改善的改善üü继续继续的改善的改善üü保保证证声明声明üü领领先运用者之先运用者之认认定定üü在途中的在途中的产产品与效力品与效力üü新工程的内部周新工程的内部周转转率率üü废废料降低料降低üü空空间间利用率利用率üü回回购购的的频频率率üü停工期停工期üü方案的准确性方案的准确性üü新新产产品／效力品／效力进进入市入市场场的的时间时间üü新新产产品的引品的引进进üü媒体正向媒体正向报导报导数量数量学习和生长学习和生长的目的是为了产生和保证未来价值的添加。

学习和生长的目的是为了产生和保证未来价值的添加它包括：它包括：雇员才干雇员才干信息系统的获得才干信息系统的获得才干文化：鼓励，授权和结盟文化：鼓励，授权和结盟目标目标目标目标衡量方法衡量方法衡量方法衡量方法技术领先技术领先开发下一代产品的时间开发下一代产品的时间制造能力制造能力程序成熟的时间程序成熟的时间产品聚集产品聚集达到达到80%80%销售额的产品的百分率销售额的产品的百分率投入市场的时间投入市场的时间新产品的推介和竞争新产品的推介和竞争常用学习与生长衡量目的üü参与参与职业职业或或贸贸易社易社团团的的员员工数工数üü每个每个员员工的平均工的平均训练训练投投资资üü平均效力年平均效力年资资üü员员工工拥拥有高学有高学历历的比例的比例üü交叉交叉训练训练的的员员工数工数üü旷职旷职率率üü员员工流工流动动率率üü员员工建工建议议üü员员工称心度工称心度üü分分红红入股方案入股方案üü不不测损测损失失时间时间üü每位每位员员工之附加价工之附加价值值üü动动机指数机指数üü出色的出色的应应征人数征人数üü多多样样率率üü授授权权指数指数〔 〔管理者的人数管理者的人数〕 〕üü任任务环务环境的境的质质量量üü内部的沟通内部的沟通评评等等üü员员工的消工的消费费力力üü计计分卡分卡产产生数生数üü安康提升安康提升üü训练时训练时数数üü职职能覆盖率能覆盖率üü个人目的达成个人目的达成üü绩绩效效评评价的及价的及时时完成完成üü指点开展指点开展üü沟通方案沟通方案üü可可报报告的不告的不测测数数üü员员工工拥拥有有计计算机的比率算机的比率üü战战略性的信息比率略性的信息比率üü跨功能的跨功能的义务义务指派指派üü知知识识管理管理üü违违反品德行反品德行为为成功经理人 成功经理人 平衡计分卡和企业运营战略～背景bb据估据估计计70%70%至至90%90%的的实实践践问题问题是是战战略的略的执执行行问题问题而不而不是是战战略本身的略本身的问题问题…………bb战战略略执执行之妨碍行之妨碍只需只需10%的企业执行的企业执行他们的战略他们的战略战略执行的困难战略执行的困难愿景的妨碍愿景的妨碍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍仅有仅有5％的％的员工员工了解公司了解公司的战略的战略资源的妨碍资源的妨碍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍60％的企业％的企业在战略执行在战略执行上没有编上没有编列预算列预算管理的妨碍管理的妨碍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍85％的战略执％的战略执行小组，每个行小组，每个月讨论的时间月讨论的时间不到一个小时不到一个小时人员的妨碍人员的妨碍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍仅有仅有25％的％的经理人鼓励经理人鼓励制度和战略制度和战略相连结相连结平衡计分卡和企业运营战略bb透过战略转变，抑制愿景之妨碍。

bb透过从上而下的串连，抑制人员之妨碍bb透过战略性分配，抑制资源妨碍bb透过战略性学习，抑制管理妨碍平衡计分卡中的平衡bb它的名字反映了以下过程的平衡：它的名字反映了以下过程的平衡：它的名字反映了以下过程的平衡：它的名字反映了以下过程的平衡：bb诉求短期目的与长期目的诉求短期目的与长期目的诉求短期目的与长期目的诉求短期目的与长期目的( (学习与创新学习与创新学习与创新学习与创新) )的平衡bb诉求财务目的与非财务指针诉求财务目的与非财务指针诉求财务目的与非财务指针诉求财务目的与非财务指针( (客户称心、流程、客户称心、流程、客户称心、流程、客户称心、流程、学习与创新学习与创新学习与创新学习与创新) )的平衡诉求内部目的与外部目的诉求内部目的与外部目的诉求内部目的与外部目的诉求内部目的与外部目的( (客户称心客户称心客户称心客户称心) )的平衡bb诉求过去目的与未来目的诉求过去目的与未来目的诉求过去目的与未来目的诉求过去目的与未来目的( (学习与创新学习与创新学习与创新学习与创新) )的平衡bb诉求落后目的与领先指针诉求落后目的与领先指针诉求落后目的与领先指针诉求落后目的与领先指针( (客户称心、流程、学客户称心、流程、学客户称心、流程、学客户称心、流程、学习与创新习与创新习与创新习与创新) )的平衡。

的平衡平衡的意义 I : 兼顾bb外部：股外部：股东东bb 顾顾客客bb过过去去bb领领先先bb短期短期bb内部：内部：内部：内部： 企企企企业业业业流程流程流程流程bb创创创创新才干新才干新才干新才干bb学学学学习习习习生生生生长长长长bb未来未来未来未来bb落后落后落后落后bb长长长长期期期期外外内内BSC-管理系统的中心bb它从一个改良的衡量系统开展成为中心管理系统bb它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进认同感，加强团队活动和加快问题处理bb它协助管理层监测和调整完成方案bb它产生整个企业的一切人员均作出奉献的共享方式实施平衡计分卡的六个步骤七项原那么bb公司范围展开bb易于建立和维护bb将远景和目的和目的和衡量相联络bb允许产生和联络组织和个人的平衡计分卡bb支持定量和定性的信息bb与其它的商业指示器和系统结合关键胜利要素bb高层管理者必需参与和支持bb确保战略衡量系统的完好性bb了解衡量是什么和为什么衡量bb在公司的背景下对待衡量系统bb在培育足够的衡量的专门技术和简单的衡量方法bb接受一些模糊的和客观的观念成功经理人 4.企业人力资源计分卡bb摆脱传统本钱中心角色bb终极目的---发明市场价值員工技艺員工動機與任务設計及架構改善營運績效利潤與成長市場價值事业及战略方案设计人力资源管理系统消费力发明力自动自发成功经理人 (1)企业战略:人力资源的技艺与企业战略方向的关联成功经理人 (2)(2)人力资源绩效衡量目的人力资源绩效衡量目的: :人力资源管理关键流程人力资源管理关键流程指针指针KPIKPI成功经理人 (3)(3)导入程序导入程序: :人力资源计分卡导入之步骤一览表人力资源计分卡导入之步骤一览表愿景愿景 使命使命 战略目的战略目的 绩效评量指针绩效评量指针 行动方案行动方案成功经理人 (4)移转构面:人力资源计分卡之战略地图范例成功经理人 (5) 范例:关键绩效衡量指针范例成功经理人 谢谢！。