企业运营管理课件.ppt

本课程内容•第1讲 课程介绍与运营管理历史•第2讲 变动性法则•第3讲 应对变动性的策略：标准化、趋同法•第4讲 混同法•第5讲乌龟法则（丰田管理方法1）•第6讲乌龟法则（丰田管理方法2）•第7讲 利特尔法则•第8讲 运营战略：流程选择•第9讲管理思维•第10讲考试企业三大职能•营销: Speaks the language of Money 钱•财务: Speaks the language of Money 钱•运营: Speaks the language of Things 事运营财务营销职能科学的管理•1911年，在美国国会作证时，泰勒的证词中有关科学管理的那一部分：•科学管理是任何公司或产业中工人方面的一种切实的精神革命——是这些工人在对待他们工作的职责、对待他们的同事、对待他们的雇主方面的一种彻底的革命它同样也是管理当局（工长、监工、企业主、董事会）方面的人的一种彻底的精神革命——是他们对待职责、对待他们在管理当局中的同事、对待他们的工人、对待他们所有的日常问题方面的一种彻底的精神革命如果没有这两者的彻底的精神革命，科学管理就不会存在•科学管理的实质就是这种伟大的精神革命。

LESSON￿2：变动性法则VARIABILITY4变动性：流程效率的敌人变动性加工时间（小时/件产品）输出率（件产品/小时）流转时间（小时）变动性2-2-2-20.58零最大3-1-3-10.33124-0-4-00.25168-0-0-00.12532变动性法则思考刘永行的困惑？变动性是做事效率的敌人变动性法则：流程中的变动性越大，流程单元在流程中的平均流转时间越长，而当变动性增大一倍，流转时间的增加超过一倍LESSON￿3：应对变动性METHODS￿AGAINST￿VARIABILITY7n标准化n趋同化：流程均衡与分类法卓越的运营管理•建立在简单法则上的逻辑一致的方法•对于企业运营来说，我们同样需要找到核心的DNA是什么，然后在此基础上不断复制我们的运营能力•那么运营的核心DNA是什么呢，我们到此已经学习了运营的核心DNA理论：率特法则和变动性法则我们的其他运营理论都是建立在这两个法则的基础上，因此运营核心DNA也是建立在这两个基本法则的基础上标准化•变动性是流程效率的敌人•提高流程效率，最直接简单的做法：–尽可能让所有的流程单元一样，减小流程单元本身的变动性，–把流程设计成每个流程单元在每个工序的加工时间都一样。

•2-2-2-2用科学的思维代替经验•管理人员的首要责任就是传统的经验收集起来、记录下来、编成表格，然后将它们概括为规律和守则，有些甚至概括为数学公式，然后将这些规律、守则、公式在全厂实行•在经验管理的情况下，对工人在劳动中使用什么样的工具、怎样操作机器，缺乏科学研究，没有统一标准，而只是凭师傅教徒弟的传授或个人在实际中摸索•在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理 标准化•工具标准化、操作标准化、动作标准化、环境标准化等标准化管理减小了流程单元流动速度的变动性福特的流水线•福特的标准化产品（黑色T型车）减小了流程单元的变动性，标准化流水生产线减小了流程单元流动速度的变动性•获得诺贝尔经济学奖以及计算机领域最高奖图灵奖的西蒙认为，管理理论关注的是效率，有效率的行为才是理性的行为我们的行动只有符合特制的设计才能达到最高的效率因为个人的理性程度很有限，所以，他们需要加入群体和组织来共同应对周围的世界组织可以改造人的行为，所以，“理性的人是而且必须是组织起来和体制化的人”为了消除人类非理性行为的负作用，组织将强迫个人按受组织的理性标准。

为此，可以用组织的决定前提来取代个人的决定前提，或者以程式化的决定或标准化的程序来改造个人的行为工业化思想工业化思想：人和机器的协调达到高效恩格斯说：联合机器比任何资本家都更专制•恩格斯说：进门者请放弃一切自治工业化思想讽刺与现实•泰勒的科学管理被指责为把员工看作机器•把工作分解到每个动作，每个动作都有严格的标准，如果员工严格按照标准做每一个动作，那么员工确实就像机器一样这是在工作不能完全由机器完成的情况下提高效率的不二之法精细化与观念•中石油（经验）–三基：基层建设、基础工作、基本功训练–一票、一书、一案–集约、统一、简化•壳牌：HSE（科学）•用科学思维代替经验思维用科学思维代替经验思维12精细化公理：机器公理•效效率率第第一一定定律律——机机器器定定律律：：如如果果工工作作由由机机器器自自动动完完成成，，效效率率和和质量都是最高的质量都是最高的效率第二定律效率第二定律：人的操作像机器一效率第二定律：人的操作像机器一样，就能，就能获得得像机器操作一像机器操作一样的效率和的效率和质量50厘米精细化定律1：程序律•操作分解细化到必要的步骤和动作30厘米13厘米5.5厘米程序律20厘米第一步，人走到水瓶正前方。

规定人和瓶子的水平距离是20厘米•第二步，大拇指与其余四指从瓶子两侧握住瓶身指定位置不能使用其他握法，当然也需要规定手握瓶子的位置，可以和机器操作一样，距离瓶底13厘米的位置•第三步，把瓶子水平移动到第二点指定位置•这一步和机器操作一样程序律程序律：：给人手操作人手操作过程程编制像机器操作一制像机器操作一样的程序，通的程序，通过把操作分把操作分解解为必要的步必要的步骤和和动作，再制定作，再制定标准，包括准，包括规定的步定的步骤、、动作和路作和路线，并，并严格按程序格按程序执行办公室外包：程序的力量n一个月：从零到胜任——手册程序的力量！n算上人员开支、电费等费用，每小时要耗费5550日元的总务工作，在中国预计仅需750日元，86%的成本削减！服务业务外包•邮购公司Nissen上市公司，有4000名员工，销售量业界第一它的订单来自和网络等渠道，一天有4万件以上，以女士服装为中心，大约3万种商品随着网络的普及，邮购业界的竞争也日趋激烈，商品几乎都是中国制造这里每天收到来自全国2万多张订单明信片，为处理订单，以前曾雇佣大批临时工为了在竞争中取胜，这家公司不但把生产业务放在中国，在服务业务上也利用中国的成本优势。

应用新的读卡机技术，一分钟内可快速读取400张明信片的画面数据，然后传送到中国大连，中国员工从画面的数据中，读取住址等信息，输入数据库其他如退货信息、意见和要求等，也被送到大连，然后再传回日本用于产品的改良人事、会计外包•Nissen移交给中国的业务，终于波及到人移交给中国的业务，终于波及到人事和会计等公司的核心部门公司决定把会事和会计等公司的核心部门公司决定把会计业务的计业务的40%、人事业务的、人事业务的50%都外包给中都外包给中国工厂外包对办公室外包•从工厂外包到办公室外包，有何不同？从工厂外包到办公室外包，有何不同？•在我们的印象中，工厂里的工作更加程序化，在我们的印象中，工厂里的工作更加程序化，每个人每天都在重复简单的动作，工作的技每个人每天都在重复简单的动作，工作的技能要求较低，所以容易外包能要求较低，所以容易外包•但是办公室里的工作纷繁复杂，需要积累丰但是办公室里的工作纷繁复杂，需要积累丰富的经验才能得心应手富的经验才能得心应手总务外包•总务的职员们几乎都对外包计划抱有疑问，总务的职员们几乎都对外包计划抱有疑问，总务就是处理所有不属于其他部门的工作，总务就是处理所有不属于其他部门的工作，所以很难界定清楚。

做总务的职员有七人，所以很难界定清楚做总务的职员有七人，承担着总数达承担着总数达130种的业务种的业务•最反对外包的是被称作总务先生的武岛，他最反对外包的是被称作总务先生的武岛，他58岁，是从事总务工作岁，是从事总务工作21年的元老年的元老外包的好处•日本企业中的外包先驱者是日本日本企业中的外包先驱者是日本IBM，两年，两年前软银把会计业务外包给前软银把会计业务外包给IBM大连子公司，大连子公司，每年每年4万件会计业务中的万件会计业务中的90%在此进行在在此进行在把工作交给中国人的同时，统一了模糊的会把工作交给中国人的同时，统一了模糊的会计标准，实施业务改革，以杜绝例外处理计标准，实施业务改革，以杜绝例外处理由于员工不需要依赖与会计人员的人际关系，由于员工不需要依赖与会计人员的人际关系，公司的整体意识也发生了变化，以前由于发公司的整体意识也发生了变化，以前由于发票不全而导致的处理失误骤减至千分之一，票不全而导致的处理失误骤减至千分之一，会计处理成本也降低了会计处理成本也降低了37%趋同法 •流程速度的变动性有两种：–同一个流程单元在不同工序流动的速度可能不同，也就是说各个工序的速率不同，即所谓的流程不均衡；–不同的流程单元在同一工序流动的速度也可能不同。

•因为我们并不能实现所有流程单元都按照同一个速度在流程中匀速流动的单一化标准模式，只是尽可能减小变动性，所以我们称之为趋同法均衡法工人1的活动时间：792 – 118 = 674秒/单位工人2的活动时间：648 + 118 = 766秒/单位工人3的活动时间：450秒/单位瓶颈：工人2（ 766秒/单位）工人1的活动时间：674秒/单位工人2的活动时间：766-56-75 = 635秒/单位工人3的活动时间：450+56+75 = 581秒/单位瓶颈：工人1（ 674秒/单位）工人1的活动时间：674 - 51 = 623秒/单位工人2的活动时间：635 + 51-84 = 602秒/单位工人3的活动时间：581 + 84 = 665秒/单位瓶颈：工人3（ 665秒/单位）分类法 •当系统中库存数量都是四件产品时，–2-2-2-2的输出率每小时0.5件产品–3-1-3-1的输出率是每小时0.33件产品•提高3-1-3-1的效率–一个简单直接的办法就是把加工产品进行分类，把在每个工位需要加工3小时的产品归为一类，而把在每个工位需要加工1小时的产品归为另一类•分类之后，具体的加工办法可以有两种：–一种是建设两条生产线，分别生产这两者产品–另一种是在一条生产线上先集中生产一种产品，然后集中生产另一种产品。

LESSON￿4：应对变动性METHODS￿AGAINST￿VARIABILITY29n混同法：地点与产品混同、流程混同、提前期混同n案例：麦当劳混同法 •风险混同原理•通过标准化和趋同法来减小变动性从而提高流程效率•但是变动性是客观存在，无法完全消除，特别是那些让企业无法控制的来自外部的变动性，比如顾客需求的不确定性、原材料和零部件供给的不确定性等带来的变动性•对于我们可以采取风险混同策略来降低和避免不确定性带来的变动性 安全法则:当需求的变动性越大，达到一定服务水平所需要的安全库存越多风险混同•合并后：–需求在46——55单位的情况安全库存由合并前的5单位减少到不足4单位，因此减少了1单位多–需求在1——100单位的情况安全库存由合并前的59单位减少到不足36单位，因此减少了23单位•这个有什么规律呢？–需求在1——100单位之间变动的变动性要比在46——55之间的变动性大，因此合并后，前者减少的安全库存比后者更多，也就是变动性越大，合并减少的安全库存越多•两个市场合并，并没有减少平均库存，减少的是安全库存，因为安全库存是用来应对变动性的，而合并使得变动性减小需求的变动性是企业面对的市场变化风险，而市场合并是企业把两个市场的风险混同了。

风险混同法则•风险混同可以减小变动性，从而减少应对变动性的安全库存变动性越大，混同所能减少的变动性越大，能减少的安全库存越多地点混同地点混同就是把产品分散存放改为集中存放，集中存放可以降低需求不确定性带来的变动性，从而减少安全库存分散情况地点混同ABCDABCD产品混同 产品混同就是设计通用产品，能够降低每类产品单独生产面临的需求不确定性带来的变动性，但是可能增加产品成本单一功能混合功能ABA BA B流程混同多条生产线延迟差异化延迟差异化1.顾客希望有不同类型的产品，也就是有多样化的需求•如果多样化不是很重要，那么公司可能减少产品的变化或者只推出通用设计2.多样化的工序在整个生产过程的后部•如我们所见，在供应商到分销中心的提前期比分销中心到零售商的提前期长的时候，合并分销才会发挥较大的作用而当前阶段生产通用半成品的时间，比把通用半成品加工为多样化成品的时间更长的时候，延迟差异化战略才更有价值延迟差异化3.多样化的工序能够很快完成，并且成本较低•如果差异化的过程太慢，顾客不愿意接受太长的等待时间，那么这种延迟差异化的代价是太大，就是不合理的此外，如果在最后阶段实现差异化的工序花费很大，那么延迟差异化节省的库存投入可能还抵不上额外的生产成本。

4.用于产生多样性的配件相对无差异的半成品（也就是产品的主体）比较便宜•延迟差异节省了无差异半成品的安全库存，但并不能节省差异化配件的安全库存所以，只有通用半成品占大部分比例时，延迟差异化才最为有效延迟差异化尤其适用于那些产品多样性与产品装饰特征，如颜色、标签和包装等，有关的情况，流程混同：又多又快•顾客要求又多又快真烦恼，办法其实不难找，前面相同后面不同，相同则快不同则慢，不同部分尽量往后靠通常，通常，5W1H是指（什么时候，什么地方、谁、干什么、为是指（什么时候，什么地方、谁、干什么、为什么、怎么样）在丰田就是通过反复问什么、怎么样）在丰田就是通过反复问“为什么为什么”来查找问来查找问题发生的真正原因题发生的真正原因提前期混同零售商直接从供应商处取货增加分销中心ABCD供应商零售商提前期：4周ABCD零售商供应商分销中心提前期：4周提前期：1周提前期混同：无分销中心供应商零售店提前期： 1周 1周 1周1周ABCD顾客8件产品一次订购四周的需求：8件产品8件产品8件产品每次订购前准备四周的需求：8件产品8件产品8件产品8件产品提前期混同：设分销中心零售店ABCD供应商分销中心提前期: 1周 1周 1周 1周 1周顾客一次订购四个零售店一周的需求：8件产品8件产品8件产品8件产品每次订购前保存四个零售店一周的需求：8件产品每次订购前保存一周的需求：2件产品2件产品2件产品2件产品2件产品提前期混同•无分销中心，所有零售店的总库存：第一提前期内需求数量 × 零售店的数量•分销中心和所有零售店的总库存：2 × 第二提前期内需求数量 × 零售店的数量•因此要设分销中心，只有第一提前期大于第二题前提的两倍才是合算的。

由此可见，如果提前期太长，通过分销中心合并零售店的需求能够大大增加订货频率，增加分销中心就是应该的提前期混同：既少又快•如果零售商到供应商的提前期远远大于零售商到分销中心的提前期，增加分销中心就是划算的分销中心的作用就是地点混同，从而减少安全库存，同时避免了地点混同增加了客户与商品存放点的距离的不足•分销中心好，化多为少还快了，不过盲目也不好，看清条件很重要标准化：麦当劳系统•泰勒的理论我们知道，“快”的最基本的方法就是标准化•麦当劳卖的是一套系统，不是商品•麦当劳成功的关键，就在于它的一致性与可预测性，不仅是所提供的食物，在全世界各地尝起来味道都相同，就连它所答应的每一餐以快速，且面带微笑的方式服务顾客，这些承诺都完全一样•汉堡是标准化的，制作流程也是标准化的 标准化：麦当劳系统•标准化的目的：•主要目标在于维持产品的一致性•为了使组织不那么依赖个别员工的技术，将工作划分成一连串可以由经过最少训练的一般工作人员从事的任务•根据事先规定准确地完成各项工作的一套完整的控制系统，达到高的质量以及降低各项工作所需要的技术标准麦当劳的产品混同 如果实施产品混同策略，产品种类将减少，但是产品混同策略会使得产品包含一部分顾客不需要的功能，毕竟食品不是一般用品，不适宜用这种策略。

麦当劳实行套餐制度，一个套餐包括汉堡、饮料和薯条如果你单独购买其中一种就要比套餐贵一些，这是因为麦当劳就是按照套餐来计划生产的，如果由顾客随意组合，那么变动性就将大得多，麦当劳就很难比较准确的预测顾客的需求，所以麦当劳就利用价格来调节顾客的需求尽可能和麦当劳的计划相一致，通过价格机制促使顾客的选择趋向套餐，同样可以减少顾客需求种类的变化麦当劳的延迟差异化•我们再来看麦当劳生产的汉堡种类，大致有两种面包片：一种圆的，一种长方的；两种肉：鸡肉和牛肉；两种口味：辣味和原味；因而可以组合出8种汉堡值得注意的是，这组合工作是最后阶段的工作，面包片，肉的加工都是前期大批量加工，所以前期的面包片和肉的加工过程就是标准化的，差异化放在了最后的环节，所以这就是延迟差异化，而延迟差异化就是利用了产品混同策略的好处，同时保持多样化麦当劳的提前期混同•夏晖在北京地区投资5500多万元人民币，建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发物流中心，其中干库容量为2000吨，里面存放麦当劳餐厅用的各种纸杯、包装盒和包装袋等不必冷藏冷冻的货物；冻库容量为1100吨，设定温度为零下18摄氏度，存储着派、薯条、肉饼等冷冻食品；冷藏库容量超过300吨，设定温度为1-4摄氏度，用于生菜、鸡蛋等需要冷藏的食品。

从设立至今，夏晖设在北京的物流中心已向麦当劳餐厅运送货物近1000万箱麦当劳的提前期混同麦当劳利用夏晖设立的物流中心，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作这个物流中心恰似一个具有造血功能的“心脏”，每时每刻不断地向分布于大江南北的各家麦当劳餐厅输送着新鲜血液，使得整个麦当劳系统得以正常运作，通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证目前，夏晖在北京、上海、广州都设立了食品分发中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾的分发中心一起，斥巨资建立起全国性的服务网络LESSON￿5-6：乌龟法则T￿LAW50n乌龟与兔子法则乌龟与兔子法则n丰田丰田n5S5S：减少变动性的基础工作：减少变动性的基础工作 n灵活的工作场所灵活的工作场所n看板：暴露变动性看板：暴露变动性n丰田规则：暴露变动性然后消灭它丰田规则：暴露变动性然后消灭它 n快速转换法快速转换法 n自働化，非自动化自働化，非自动化 n少而精的持续改善少而精的持续改善n流程变动性流程变动性————质量质量 乌龟法则•乌龟号机器所在的生产线的运作情况就相当于我们前面学习过的2-2-2-2这种情况，而兔子号机器所在的生产的运作情况就相当于3-1-3-1这种情况。

•乌龟法则：在一个流程中，当偏离恒定流程的变动总量相同时，每次变动的幅度越大，流程整体的变动性越大而变动的越频繁，因而每次变动的幅度越小，流程整体的变动性越小5S：减少变动性的基础工作 •整 理：要/不要——消除废物产生的变动性•整 顿：定位——消除混乱秩序产生的变动性•清 扫：没有垃圾和脏乱——消除环境带来的变动性•清 洁：保持光亮和卫生——消除精神带来的变动性•素 养：养成纪律的习惯——消除文化带来的变动性•按照乌龟法则，常做按照乌龟法则，常做5S•5S不仅仅是要做的工作，而且是要培养的精神，建立的文不仅仅是要做的工作，而且是要培养的精神，建立的文化 5S：消除变动性的基础工作•工厂中有各种各样“没被发现的良机”例如，生产不合格产品、富余的作业效率、过剩的库存，未按期交货等，不胜枚举改善这些状况，就是增加公司效益的良机•把这些没被发现的有效益的机会放置不管，就是组织松懈•5S，就是为了消除这些潜藏在工厂中的“松懈”，是工作场所的净化活动通过5S冲洗掉积存的各种各样的“污垢”在激烈的市场竞争中，有必要以更好的质量、更便宜、更迅速、更安全地供应顾客所希望的产品比现状更好，更接近完美。

•5S活动还可以缓和工作场所中的人际关系，提高劳动欲望同时清洁、利索的工厂可以给用户、外协单位、参观者和求职者树立公司良好的信誉整 理：要/不要——消除废物产生的变动性•所谓整理，就是把需要的东西和不需要的东西明确地分开，把不需要的东西扔掉作为进行整理的手段，使用红标签标识不需要的东西，只把需要的物品留在自己身边•为了让任何人一看就清楚现在工厂中有什么浪费，有必要在工厂中把不需要的东西变得显眼起来使用作为目视整理手段的红标签贴在没用的东西上，工厂中的浪费就变得显眼了通过使用红标签，排除了自己身边没用的物品，只留下了需要的物品 整 顿：定位——消除混乱秩序产生的变动性n所谓整顿，就是把需要的物品按需要时便于使用的原则整齐地放置，明确标示通过整顿使所需要的物品，在需要的时候，无论是谁都能马上确认、使用通过表示板来明确表示物品的存放地点和物品名称对于经整理而确定需要的东西在哪里（表示场所）、是什么（表示品目）、有多少（表示数量），必须做到无论是谁都能清楚明了就是在“需要的时候，按需要的数量，使用所需要的物品”n规则1：先入者先出n规则2：便于搬运n规则3：存放场生产线化Ø① 按产品划分的方式。

Ø② 按功能划分的方式清 扫：没有垃圾和脏乱——消除环境带来的变动性 •所谓清扫，就是经常扫除保持清洁为此，用扫帚扫、用抹布擦是最基本的方法•垃圾会带来环境的混乱，脏乱的地方容易被人忽视而得不到注意，在脏乱的环境中要整顿好物品也是一件困难的事情地面的脏污一般有以下几种情况：堆积了垃圾、有漏水和漏油、留下了轮胎痕迹、切削粉末四处散乱等通过清扫地面，就可以抓住改善这些污染源的头绪，需要调查为什么四处散乱的原因，从根本上加以治理也就是从通过扫除将脏污状况变清洁进一步向前进展，想办法创造一个清洁的机制是重要的清 洁：保持光亮和卫生——消除精神带来的变动性 •所谓清洁，就是不断地保持整理、整顿、清扫的成果经常不断地保持没有垃圾、没有漏油等污染的现场，就是清洁•保持清洁的环境会提高人的精神气，就如同我们穿上正装就会正襟危坐，保持标准的姿势而不乱动，随意而为干净的环境自然也会提醒我们不要随意做事，要讲条理，守秩序，做事情有规有矩习习 惯：养成纪律的习惯惯：养成纪律的习惯——消除文化带来的变动性消除文化带来的变动性 •所谓素养，是具有经常正确地遵守已经决定了的事情的习惯，在5S当中素养是最重要的。

因此，负责此项工作的人首先必须做到以身示范5S把浅显易懂的事情、把谁都可以做到的事情形成习惯是很重要的因此，不是单纯地把5S作为知识了解，实行5S才是重要的，而且不是强制实行，必须很自然地从心底里涌出现干的愿望•习惯是文化的一部分，影响人的思维和做事方式，养成遵守纪律的习惯，而不是随随便便，自然便于管理否则总出乱子，发生一些意想不到的事情，使得工作中断，增加了工作的变动性为了发挥员工积极性，提高素养，要激发员工的“羞耻和自尊心”，养成凭自己的良心来对待工作的态度，每一个员工都进行自己管理自己的“自主管理”灵活的工作场所 少人化——灵活地适应需求•少人化的定义：•在生产上的需求产生变化（减少或增加）时，变更（减少或增加）作业现场的作业人员人数•例如：在某条生产线上，五名作业人员制造一定数量的产品如果该生产线的需求量减至80%，作业人员也必须减到四人（5×0.8）假如需求减至20%，作业人员就要减至一人灵活的工作场所 少人化——灵活地适应需求意义：在根据需求的变化必须减少作业人员人数时，通过人力资源的调整和再配置，具有与提高生产率相同的意义三要素：o合适的设备布置设计。

o具备多方面能力，训练有素的作业人员，即多能工o标准作业组合不间断的再评价和定期修订少人化：为了适应需求的变化，弹性少人化：为了适应需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数改变各工序的作业人员人数扩大或缩小各工作扩大或缩小各工作人员的作业范围人员的作业范围省人化省人化减少工序中作业人员人数减少工序中作业人员人数修订标准作业组合票修订标准作业组合票连接连接U U字形字形生产线的设备生产线的设备布置布置多能工多能工工作岗位轮换制工作岗位轮换制工序改善工序改善作业改善作业改善设备改善设备改善（自动化）（自动化）表示这三个前提条件相互关系图如下：优化设备布置U字形设备布置•要点：生产线的入口和出口处在相同的位置•优点：在适应生产量的变化（需求的变化）时，可以获得自由地增减所需要的作业人员人数的灵活性在U字形作业现场内部追加作业人员或抽减作业人员 为了克服作业人员出现零头数的问题，把几条U字形生产线合并成一条生产线①①②②③③④④⑤⑤⑥⑥⑦⑦⑧⑧⑨⑨⑩⑩入口入口出口出口设备设备U U字形设备布置字形设备布置U字形设备布置采取对策（一） 优化设备布置上述布置的优点：Ø生产线内在制品的数量能经常保持一定。

因为出口和入口的作业由同一个作业人员来进行Ø作业人员之间作业不平衡的情况很容易被发现 因为各设备分别保持着标准的在制品库存量Ø在U字形设备布置中可以划分供特定作业人员的作业区域 在使用大型机械的装置中，常常只在入口和出口的事务设有作业人员例如：链式吊架，如果投入材料的位置和取出的位置不一致，常常需要两个作业人员，每个作业人员就有了空闲时间或等待时间但是，如果两个位置由同一个人作业的话，一名作业人员就可以处理入口和出口的事务了•多能工的定义： 精通所有工序、所有岗位的熟练工•培养多能工的意义： 从每个人作业这方面看，少人化要求作业人员：Ø具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化Ø在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力因而，为了迅速应对这些变化，作业人员必须是多能工培养多能工，实现少人化•多能工的培养 培养方式：工作岗位轮换制，即每个作业人员要轮流承担自己作业现场的全部作业•工作岗位轮换制的三个阶段：Ø阶段1 现场管理人员的轮换 工长、组长、班长 （约60人） Ø阶段2 作业人员在组内的轮换： 由组长制定每个一般作业人员的作业训练计划。

培养多能工，实现少人化Ø 阶段阶段3 每天数次的工作岗位轮换每天数次的工作岗位轮换 （（n=n=组内的作用人员数）组内的作用人员数）培养多能工，实现少人化在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率•工作岗位轮换制的优点：Ø调解作业人员的情绪，避免身体疲劳 其结果是，注意力提高了，起到了防止工伤事故的作用Ø消除负担容易落到熟手身上的不公平感 每次轮换开始的时候，交班人和接班人之间总要说话通过这样的对话，可以改善作业人员之间的人际关系，也可以进一步促进相互帮助的活动Ø有利于技能和知识的推广 因为老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知识教给年轻的作业人员和部下，所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来培养多能工，实现少人化Ø有利于开阔视野，增强责任感 因为每个作业人员都参与工作场所的所有工序作业，视野开阔了，并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感Ø有利于创新 无论是现场管理人员，还是一般作业人员，在新的工作场所和新的作业工序中，所有的人都想创造出新的做法，从对这些新鲜事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。

因此，有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加培养多能工，实现少人化•班长的重要性 ——指示作业人员的休息时间和作业轮换 例如：假设作业人员A希望休息，这时，他招呼自己的班长或组长提出自己的要求于是班长承担了作业人员A的工作，A就可以休息了休息之后，作业人员A走到作业人员B的地方，提出替换工作B离开自己的工作岗位，A继续B的工作如果B不想休息就向别的作业人员要求替换作业，如此循环下去培养多能工，实现少人化转换时间“偷走”了生产能力nShingo是制造业最有影响力的思想领袖之一，当他研究一家汽车制造厂亲眼目睹了转换时间超过了1小时的时候，他说”流程必须不断流动”，生产准备是对流程的中断，因此“偷走”了生产能力 缩短作业转换时间的基本思路（缩短作业转换时间的基本思路（1））:把内部作业转换从外部作业中分开所谓内部作业指无论如何也不得不把设备停下来进行作业的转换所谓外部作业指可以在设备运转当中进行的作业转换缩短作业转换时间的基本思路（缩短作业转换时间的基本思路（2））:内部作业要尽可能的转换为外部作业缩短作业转换时间的基本思路（缩短作业转换时间的基本思路（3））:“排除一切调节过程”作业转换中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%—70%。

减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的缩短作业转换时间的基本思路（4）•“完全取消作业转换操作”•使用统一的产品设计，各种各样的产品使用同样的零部件；•还有一条途径是各种各样的零部件同时进行生产–第一种方法是成套方式例如，用压力机的同一副模具，将不同形状的两个零部件A和B作为一组制作出来这两种零部件用同一台压力机不间断地冲压出来，然后再分开–第二种方法是使用多台价值不太高的设备同时冲压多种零部件的做法缩短作业转换时间的实施程序•改善中四个步骤很有必要 o通常意义上的自动化，表示从手工作业加工向机械加工的转移这种情况，如果一按开关，设备就自动地运转但是，一旦发生错误或误动作，机器却不能自动停止这种自动化，如果设备误动作的话，就有可能生产大量的不合格品o自働化是自律地控制不正常情况，将人类的智慧——判断力赋予机器，在机器上安装了能够判断机器作业状况的装置，一旦发生问题，传感器就会感知到异常，自动停止机器设备的运转，也就是“带人字旁的自动化，人性化的自动化”，其意义是“具有人的判断力的自动化”自働化的两种意义“自働化”与“准时生产”o“自働化”与“准时生产”被认为是丰田生产方式的两大支柱。

o准时化把各道工序间的物流看成是河流，尽量使其没有浑浊的地方，将其改善为没有时间差、没有浪费的物流o自働化却把重点放在了“阻止流动”上一旦出现问题，机器、生产线停止生产线一旦停止，就应立即赶到发生问题的现场，进行修正活动因为迅速在各道工序内进行了修正，所以可以防止不合格的产品流向下一道工序和顾客通过彻底实施改善，可以建立起没有浪费且更加有效的生产体制自动化和自働化的不同 自动化自働化机械停止只要人不切断开关，就会继续生产机器自己感知到异常，根据自身的判断自动停止生产状况继续生产不合格产品不把不合格产品送往下一道工序解决问题查找原因的时间滞后，很难把握真正的原因因为迅速赶到发生问题的现场解决问题，所以很容易把握真正的原因排除浪费包含对后道工序的检查在内，产生很多浪费大多数场合人不会减少可以实现省人化在现场迅速采取行动•（1）发生问题•（2）从发生问题的现场传来信息（指示灯、警报装置等）•（3）停止发生问题地方的机器设备•（4）彻底实施三现主义（现场主义）–①现场：到发生问题的现场去（监督者、救援者等）–②现物：观察现物和发生问题的场所–③现实：仔细观察所发生问题的状况，听取作业人员的意见。

LESSON￿7：运营流程分析：率特法则LITTLE’S￿LAW78律特法则 I = R × T按照率特法则：库存 = 输出率 × 平均经历时间小法则看大企业成功之本：库存周转次数和库存成本 98.01.2899.01.2700.01.26. 01.01.3102.01.29凯玛特公司凯玛特公司库存63766536635057964825收入总运营收入3367435925370283615130762售出产品的成本2631928161297322985326258净收入518364（268） （2446） （3219）沃尔玛公司沃尔玛公司库存1649717076197932164422749收入净销售额117958137634165013191329217799总运营收入119299139208166809193295219812售出产品的成本93438108725129664150255171562净收入 35264430537762956671流程单位为 “美元”的流程分析•在凯玛特运营系统中，每个流程单位在变为销售额之前的平均用时，以及流程单位产生利润收入的时刻点这一点与流程时间的定义相符。

• 单位时间产出 = 以销售产品的成本 = 262.58亿美元/年•库存 = 48.25亿美元•因此，我们可以通过律特法则计算出流程时间：流程单位为 “美元”的流程分析•从而我们就得到：凯玛特平均花费67天时间将1美元投资转换为1美元收入（如果利润可观的话）如果用相同的方法分析凯玛特前些年的业绩，我们会发现凯玛特的业绩从1998年到2002年已经获得了很大的提升（如它在1998年的时候还需要88天）•这个算式也蕴含了库存的另一种度量方式，我们称之为生产时期凯玛特的流程需要67天的库存换句话说，凯玛特的供应链平均周期是67天•凯玛特周转它的库存是按照365天/年/67天 = 5.44次/年进行的这个度量指标叫做库存周转次数库存周转次数在零售业和其他供应链运作中都是很常见的一个基准：流程单位为 “美元”的流程分析• 为了进一步解释律特法则的应用，下面考虑凯玛特最强劲的竞争对手沃尔玛按照前页的步骤重复同样的计算，得到下列沃尔玛的数据：•已销售产品的成本= 1715.62 亿美元•库存= 227.49亿美元•流程时间= = 0.13 年 = 48.4天•库存周转次数= = 365天/年× =7.54次/年各个流程阶段的信息 原材料制造外购零件组装产成品总平均应收账款产出率：百万元/年50.1110.340.2175.8175.8175.8250产出率：百万元/周0.962.120.773.383.383.384.81库存（百万元）6.515.18.610.69.850.627.9流转时间（周）6.777.1211.173.142.9014.975.82率特法则•原材料库存 + 在制顶棚库存 + 预制底座库存 + 在装车库库存 + 成品库存 = 总输出率 × 总流转时间•同时：•（1）原材料库存 = 输出率1 × 原材料阶段流转时间•（2）在制顶棚库存 = 输出率3 ×在制顶棚阶段流转时间•（3）预制底座库存 = 输出率2 ×预制底座阶段流转时间•（4）在装车库库存 = 输出率4 ×在装车库阶段流转时间•（5）成品库存 = 输出率5 ×成品阶段流转时间•输出率1 × 原材料阶段流转时间 +输出率2 × 预制底座阶段流转时间 +输出率3 × 在制顶棚阶段流转时间 +输出率4 × 在装车库阶段流转时间 +输出率5 × 成品阶段流转时间 = 总输出率 × 总流转时间率特法则•总流转时间 =•输出率1 /总输出率 × 原材料阶段流转时间 +•输出率3 /总输出率 × 在制顶棚阶段流转时间 +•输出率2 /总输出率 × 预制底座阶段流转时间 +•输出率4 /总输出率 × 在装车库阶段流转时间 +•输出率5 /总输出率 × 成品阶段流转时间流程律库存= 输出率 ×时间平均时间=（外部变动率平方+内部变动率平方）/2× 无变动的时间库存= 输出率×（外部变动率平方+内部变动率平方）/2×无变动的时间流程律：减少流程变动，提高流程效率。

流程律：减少流程变动，提高流程效率变动是根本•库存库存 = 销售率销售率 × 周转时间周转时间•由于便利店的店面大小是固定的，库存基本不会变化由于便利店的店面大小是固定的，库存基本不会变化•同样的库存同样的库存= 销售率变低销售率变低 × 周转时间变长周转时间变长•周转时间长是因为企业不能快速应对顾客需求变动造成也就是说，顾客周转时间长是因为企业不能快速应对顾客需求变动造成也就是说，顾客到店里来发现没有他想要的商品到店里来发现没有他想要的商品•周转时间周转时间 = （顾客需求变动率平方（顾客需求变动率平方 + 企业供应变动率平方）企业供应变动率平方）/2 × 没有变动没有变动的周转时间的周转时间•同样的库存同样的库存= 销售率变低销售率变低 × （顾客需求变动率平方（顾客需求变动率平方 + 企业供应变动率平企业供应变动率平方）方）/2 × 没有变动的周转时间没有变动的周转时间变动是根本•同样的库存同样的库存= 销售率变低销售率变低 ×（顾客需求变动率平方（顾客需求变动率平方 + 企业供应企业供应变动率平方）变动率平方）/2 × 没有变动的周转时间没有变动的周转时间•商品卖不出去，卖不出去的商品不该仍然把它放在架上继续占商品卖不出去，卖不出去的商品不该仍然把它放在架上继续占用空间，使周转时间进一步变长，而是应该下架，换上顾客需用空间，使周转时间进一步变长，而是应该下架，换上顾客需要的商品。

要的商品•一旦顾客的需求变了，便利店就要马上改变，摆上顾客需要的一旦顾客的需求变了，便利店就要马上改变，摆上顾客需要的商品要做到这一点，就必须小批量多批次的给便利店补货，商品要做到这一点，就必须小批量多批次的给便利店补货，这样才能尽快调节商品以适应顾客的需求变化这样才能尽快调节商品以适应顾客的需求变化•同样的库存同样的库存= 销售率提高销售率提高 ×（降低的顾客需求变动率平方（降低的顾客需求变动率平方 +降降低的企业供应变动率平方）低的企业供应变动率平方）/2× 没有变动的周转时间没有变动的周转时间LESSON 8：运营战略：运营战略OPERATIONS STRATEGY90企业运营竞争目标和维度企业运营竞争目标和维度战略描述：平衡记分卡战略描述：平衡记分卡战略定位战略定位流程选择：流程选择：ShouldiceShouldice医院、医院、Michigan Michigan 制造制造厂厂了解如何成长为一个卓越的运营管理者了解如何成长为一个卓越的运营管理者榜样中国人榜样中国人————许振超许振超 培养卓越运营管理者培养卓越运营管理者————丰田案例丰田案例 十年法则十年法则运营流程的竞争力运营流程的竞争力•一个企业在重视战略、重视资本运作的同时，也要给予运营管理足够的重视。

因为一个企业最终的成功，绝对离不开有效地执行战略，这就是运营管理•西南航空的战略看似很简单，很多企业也曾想效仿，不过几乎都没能成功，西南航空上下旅客最多不超过20分钟，其他企业就是做不到；•麦当劳，产品很简单，但如果观察一个小时，就会发现这期间麦当劳能服务的客户数量远远的多于其他快餐店？这中间的差距就是运营管理和流程要研究的问题；•DELL的产品质量并不是最好的，但它在流程上有IBM等企业无法企及的优势；•WALMART是全世界最大的折扣店，在很简单的战略定位下，它能取得成功的关键就在于运营管理和供应链上的优势……运营流程的竞争力运营流程的竞争力•一个清晰、正确的战略制定终归还要回到管理运营的执行层面•企业的CEO不一定要亲自去设计企业的流程，但是一定要对此高度重视否则，就有可能通过资本运作筹得了资本，通过广告吸引了客户，但是最终不能很好地提供给客户服务，反而让客户有被欺骗的感觉长久而言，这对企业很不利，对于制造业和服务业，都是这样o 库存是由于供需不匹配产生的o 不匹配可能是以下两种情况之一：o需求等待供给(库存=等待中的顾客)o供给等待需求(库存=商品或资源)• 不匹配反映了产能比需求更加刚性的事实• 分析流程有助于我们实施更好的匹配 - 如果流程是瞬时的 (流程时间=0) - 而且产能是无限的 (单位时间产出=无穷大) 供给将总能满足需求 几乎每一个公司都会面临的几乎每一个公司都会面临的困境：困境： 供需不匹配供需不匹配竞争维度竞争维度时间时间质量质量柔性柔性成本成本战略：做正确的事！运营：正确的做事！运营——战略执行战略设计流程战略设计流程Strategy Map战略图战略图Financial Perspective财务观点财务观点Customer Perspective顾客观点顾客观点Internal Perspective内部观点内部观点Learning and Growth Perspective学习和成长观点学习和成长观点Improve Shareholder Value提高股东价值提高股东价值Customer Value Proposition顾客的价值主张顾客的价值主张Build-Increase-Achieve建立建立—增长增长—成就成就A Motivated and Prepared Workforce员工激励与培养员工激励与培养What it is about!评估无形资产的战略准备评估无形资产的战略准备•评估战略准备，识别实施战略的关键内部流程的无形资产，然后全面评估目前的能力，确定为了提高内部流程与战略的一致性所需要作出的改变。

用平衡几分卡作为你的战略管理用平衡几分卡作为你的战略管理系统系统•把公司员工的日常活动与公司的长期目标结合起来：–把公司的愿景变成每个员工都能理解的指标，–把公司高层目标与员工的绩效和报酬结合起来，–用平衡记分卡资料测试、修正将行动和结果相联系的理论战略有问题吗战略有问题吗? THEN MAP IT•为了执行战略，必须在整个组织中进行沟通，使得员工能够清楚的看到他们的日常活动是如何支持或阻碍战略的执行如何向员工传达清晰、强制性的信息战略有问题吗战略有问题吗? THEN MAP IT•使用战略图——用一页纸通过图示把平衡记分卡中财务、顾客、内部流程和学习成长四个方面的原因和结果及其联系描述清楚•战略图简明扼要的告诉员工在组织内是如何将资源（特别是无形资产）转化成战略中所承诺的有形结果一般战略图一般战略图财务：生产率战略：改善成本结构：降低直接和间接成本提高资产利用率：减少工作占用和固定资本增加收入建立特许加盟：开发新的收入来源增加顾客价值：和现有顾客一道扩展公司关系顾客：市场战略产品领先——顾客关系——卓越运营学习和成长：无形资产战略能力——战略技术——行动氛围运营战略框架运营战略框架•公司战略公司战略–公司业务公司业务–关键资源在业务中的分配关键资源在业务中的分配•业务单元战略业务单元战略 –业务范围（产品、市场、服务的市场细分）业务范围（产品、市场、服务的市场细分）–业务单元达到和保持竞争优势的基础业务单元达到和保持竞争优势的基础•运营策略运营策略 ( (营销、财务战略营销、财务战略 ...) ...)–什么是运营特别要做好的？必须发展何种企业能力？什么是运营特别要做好的？必须发展何种企业能力？•运营结构运营结构 –运营流程应该如何架构才能发展支持企业战略的能力运营流程应该如何架构才能发展支持企业战略的能力例: 德国联邦铁路的呼叫中心 - 目标: 80%的呼入等待时间少于 20 秒 - 现在 (2003初): 30%的呼入等待时间少于 20 秒 - 问题: 呼叫中心的职工数量 / 对效率的影响运营管理有助于: 提供工具以确定高效率的反应性反应性反应性劳动生产率劳动生产率(如秒如秒/)低高低劳动生产率高劳动生产率平衡等待时间缩短，但同时操作员会有很多空闲时间等待时间延长，操作员却几乎达到充分利用运营管理（本课程）能有哪些帮助？ 第1步: 有助于作出运营中的权衡反应性反应性低高消除无效率环节产业现有边界劳动力生产率劳动力生产率(如秒如秒/)低劳动力生产率高劳动力生产率竞争者 A竞争者 C竞争者 B• 上图是基准公司的情况• 不要只是管理现有的体系… 改变它!运营管理有助于: 提供工具以确定并消除无效率的环节运营管理（本课程）能有哪些帮助？ 第2步: 消除无效率环节例:• 如果我们开发 / 购买 X 技术将会怎样?• 拥有更好的技术 (?) 总是会更好, 但是他们会为此付钱吗?运营管理有助于: 在系统设计实施之前对其进行评估反应性反应性低高重新设计流程产业现有边界劳动力生产率劳动力生产率(如秒如秒/)低劳动力生产率高劳动力生产率才新边界运营管理（本课程）能有哪些帮助？ 第3步: 对提出的新设计/新技术进行评估•(1)加强营销，合理定价，确定目标客户。

•(2) 产品创新•(3) 流程创新，改善原料管理 •(4) 人力资源管理•(5) 创造一个活泼的，家庭式的企业文化，鼓励员工为公司牺牲公司成功的原因•泰勒主义的基本思想是，专业化首先就是基于效率的人性束缚，没有对人性的约束，就没有专业化之上的物质财富•泰勒主义在文化层面上告诉我们一个基本的道理，那就是企业进步必然伴随著人性的痛苦技术进步只能减少痛苦，但不可能消灭痛苦消灭了痛苦与约束，就消灭了企业本身！ 重读泰勒，从头开始 ─中国企业家从哪里获得突破点 LESSON 9：运营管理思维：运营管理思维OPERATIONS THINKING107o细节关乎成败细节关乎成败o结果导向与流程导向的管理结果导向与流程导向的管理o做事的流程做事的流程o科学与管理的复利科学与管理的复利订单流程订单规划订单规划订单生成订单生成成本估算和定价成本估算和定价接单与录入接单与录入订单甄选且主次划分订单甄选且主次划分结账结账退货及赔偿退货及赔偿售后服务售后服务工作调度工作调度订单履行订单履行只要其中任何一个环节出现疏漏，就会导致订单处理出问题，招来客户投诉，损害客户满意度教训•跟踪订单时可以注意，订单或相关信息要在不同职能部门之间经过多少次横向传递才能通过整个订单管理周期.订单在不同职能部门之间传递时容易出现纰漏（横向缺口）•营销或行政主管对订单流程的描述往往是掐头去尾的，过于粗略，甚至是错误的.对于订单管理周期的具体细节，高层不甚了了，底层员工仅限于职责范围，所以当订单跨越部门界线、从一个职能部门进入虽一个职能部门之后，它便逐渐脱离了人们的视线，再没有人对订单、对客户负责.高层和底层对订单流程的了解存在偏差（纵向缺口）教训•客户对订单管理周期的具体运作知之甚少。

•订单的甄选及其主次划分的重要性，一般都是由销售人员挑选客户，确定订单的优先顺序这件事则交由客户服务代表或生产调度虽负责应派专人负责判断订单的价值，并据此排定订单的优先处理顺序•成本估算和定价，按订单定价，要强化成本估计能力，并适时采取按订单——创造的客户价值定价法•大多数公司未将订单管理周期看成一个完整的系统，各个部门“只见树木，不见森林”‘钉’在订单上•处理订单就是与客户打主道，忽视订单就等于冷落客户然而，多数高管对订单管理流程的匍节不甚了了,跟踪这个流程的每一步，就能接触到其中的是键人员，包括在客户服务代表、生产调皮员、订单处理人员和装运工通过把自己‘钉’在订单上，管理者不仅可以跨越部门的，找出订单交接中的涌洞开建立信息沟通的桥梁，而且能够从用户的角度审视公司的运作.公司要转变分析视角、改善部门关系，乃至提高长期财务业绩做事的科学•理解流程规律：•利特尔法则•变动性法则：游戏•应对需求变化之道：•安全法则•了解需求（了解顾客）、影响需求（引领潮流）、混同法则（地点、产品、流程、提前期、根据变动性不同安排不同生产时期）•丰田管理模式•科学系统思维，供应链上的合作（协同计划、预测、补货）此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！。