采购战略培训课件.ppt

采购战略采购战略Yossi Sheffi麻省理工协议工程系统学Elisha Gray II教席教授麻省理工学院工程系统系主任麻省理工学院交通和物流中心主任麻省理工学院民用和环境工程学教授 中国中国提纲提纲•为什么要研究采购？•价值和风险分析•供应商关系•采购流程•以价值为基础的采购•资本品•外包•电子采购•应对波动性•采购的社会责任2仔细听…供应链是战略性的！采购的重要性与日俱增采购的重要性与日俱增材料和服务工资和固定费用利润1950196019701980199020002010采购站收入的百分比%010050收入收入销货成本销货成本——材料材料人工成本人工成本毛利毛利营运费用营运费用（税前）净利润（税前）净利润改善幅度（改善幅度（%））““当企业要通过大幅降低成本提升利润的当企业要通过大幅降低成本提升利润的时候，应该先看看自己都买了些什么时候，应该先看看自己都买了些什么《《财富财富》》，，19951995年年2 2月月2020日日基础值基础值$1,000M390M275M$335M200M$135M 5%$1,000M371M275M$354M200M$154M14%10%$1,000M351M275M$374M200M$174M29%15%$1,000M332M275M$393M200M$193M43%直接原料成本降低比例示例示例战略性采购对公司的财务表现和股东价值能够产生重大影响杠杆杠杆 ( (聚焦于价格的原因聚焦于价格的原因) )但是：但是： 价格只是冰山一角价格只是冰山一角Source: Baily et al, Procurement Principles and management价格交货、支持、残次品、消耗品、培训、存货成本、延迟、验货、理货成本等等采购行为分析采购行为分析价值价值——风险分布图风险分布图$$$$$$风险风险/ /影响影响高低高低年度支出“复杂”市场•供应商寥寥•产能有限•规格独特•没有替代“简单”市场•供应商众多•产能过剩•标准规格•有替代品$$$$$$策略性关键性杠杆性战略性常见品通用品潜在问题竞争优势风险风险/ /影响影响高低高低价值价值——风险分布图风险分布图策略性采购策略性采购多次小额采购•交易成本高昂•主要战略：减少交易次数•使用采购卡•供应商管理库存/寄售库存•系统签约•电子数据交换EDI (用于本类中价值较高者）•精益库存杠杆采购杠杆采购通用品/采购量大•占支出的很大比例•使总成本(TLC)最小化•做好根据总成本更换供应商的准备•持续分析供应商市场，了解新供应商•保持合同短期性，为价格波动保持弹性•数量杠杆 (+ 必要时的现货采购)•将各个部门的采购集中进行•给供应商增加潜在采购量•参加或组织横向联合、集体采购•合同应确保供应的持续性11关键性采购关键性采购采购量有限，但属于瓶颈•包括：定制化设计的工具、资本性设备、支持服务、特种商品•减少差异•减少库存品类（SKU）/实现商品和服务的标准化•制定资产全生命期管理的方法•确保供应•长期合同•保留较高水平的安全库存•寻求替代•寻找替代品•另觅供应商注：降低成本的潜力有限，但有公共影响不佳的可能12战略性采购战略性采购战略性产品、形成竞争优势的服务•建立合作伙伴关系•各个层次构建合作协议、合作关系•包含收益共享机制的长期合同•联合开发产品•合作创新•可以进行联合投资•始终保护企业自身•发展替补供应商•寻找替代性产品13价值风险分布图价值风险分布图————战略战略$$$$$$风险风险/ /影响影响高低高低策略性关键性杠杆性战略性•精简采购流程•减少采购活动•使交易次数最小化•供应商管理库存（VMI）•降低风险•淘汰•替代•简化•战略联盟•共降成本•合作伙伴关系•有限的全球采购•发展供应商•使杠杆最大化•标准化•整合采购量•降低交易成本•全球采购•积极采购14价值风险分布图价值风险分布图————战略战略$$$$$$风险风险/ /影响影响高低高低策略性关键性杠杆性战略性增加价值并与供应商建立合作伙伴关系找到更多供应商或改变工程规格；降低复杂程度降低复杂程度并整合采购供应商关系供应商关系供应商关系供应商关系以交易为中心以合作为中心沟通合同期限长短供应商参与•高价值产品•高风险产品•复杂的供应市场•低价值产品•低风险产品•简单的供应市场Source: A. T. Kearney/The Procurement Gemstrone战略性采购改进产品规格联合改进程序关系再造全球采购最优价格评估集中采购量•优化物资流•理顺订单流程•开展培训以减少浪费•合力使服务效率最大化•通过测试产品性能进行价值分析•协调规格、采用行业标准•“自制”和“采购”之间的战略性取舍•战略性结盟、合作•培养企业联系人员，并赋予权力•供应商治理•扩大供应商地理覆盖面•在新兴市场发展新供应商•利用全球供需失衡的机会•比较总成本/总价值 (TCO)•网上拍卖、招标•建立“应然成本”模型•引入新供应商•将企业各部门的采购量集中起来•整合供应商数量•将子门类打包再采购运用采购杠杆和关系战略运用采购杠杆和关系战略————举例举例运用采购杠杆和关系战略运用采购杠杆和关系战略————举例举例关系杠杆Source: A. T. Kearney/The Procurement Gemstrone战略性采购改进产品规格联合改进程序关系再造全球采购集中采购量最优价格评估采购流程采购流程采购流程采购流程内部评估市场评估收集供应商信息采购战略招标流程谈判选择合同执行评估和报告汲取教训确保履约内部评估内部评估•确认品类定义•验证基础信息•识别企业的客户•识别关键的利益相关方•了解现有采购流程根据供应商市场划分的支出类别根据供应商市场划分的支出类别Source: A. T. Kearney评估市场评估市场•分析市场形势和趋势•识别供应商的圈子•竞争对手在做什么？收集供应商信息收集供应商信息•供应商调查•评估标准•验证支出分析制定采购战略制定采购战略•制定规格•识别采购杠杆•制定最终情景•决定如何对待大供应商26招标、评标招标、评标•确定评标标准•决定招标形式•确定给供应商的信息•撰写邀标书•开展招标•确定供应商短名单谈判和选择谈判和选择•与供应商谈判•听取未纳入投标书的服务•选择供应商•签订合同实施实施•制定品类实施计划•制定沟通计划•制定评估和审计计划•获取智慧资本反馈循环反馈循环评估和报告汲取教训确保履约明年/下个合同30关键采购杠杆关键采购杠杆巧用购买力产品/服务规格合理化联合流程改善关系再造提高信息透明度全球采购供应竞争力分级供应竞争力分级垄断单一来源双寡头寡头竞争性市场大宗商品•增量•合作•投资•打造内部能力•大批量折扣•显示非独特性•协调采购；制造；首席XX官；营销…•创造盲目价格竞争•确保寡头不能“规避”流程•在所有供应面前保持可信度•公平、平衡地对待供应商•尽量避免供应商合并•把业务给非现有企业•保持在大宗商品市场的可见度•确保自己了解额外的服务及其价值当个好客户当个好客户•您多长时间做一次供应商调查，以了解他们跟您做生意的难易程度？•别把合同留给律师—未来的用户必须参与•再严密的合同也有漏洞，依赖人和谅解来填补•当采购部或法务部把合同丢给对方以后，它就是供应商和客户唯一的记录—且未必反映需求•小公司做的更好•它们更依赖于供应商•不要不好意思寻求帮助、想法和创新•市道艰难时帮助关键供应商•例如：宝洁公司2008年提供长期合同；用它自己的信用帮助供应商获得融资；向供应商投资复杂关系复杂关系•复杂度植根于：•多份合同、多次采购•同时既是买方又是卖方•上游情况看不清•疏忽:•管理每份供应合同的供应合同经理•负责供应商关系的高管•可以包括一个负责总体关系的委员会•当企业也是卖方时：•每份合同的销售合同经理•销售高管•可以包括一个委员会。

应与供应高管互动•审计第二级和第三级供应商•在原合同中确保接触渠道和流程——特别是风险规避以价值为基础的采购以价值为基础的采购以价值为基础的采购以价值为基础的采购以价值为基础的采购以价值为基础的采购•采购以外的价值•除了被采购的产品和服务，供应商还能提供什么其他资产或能力？•战略性问题：•供应商是不是更善于做现有工作（如存货管理、售后支持、产品开发等）？•供应商能否降低风险（如缓解瓶颈、关键部件采购；应对供应中断；汇率）？•供应商能否提供某些其他优势（如差异化因素、新产品）？•供应商能否帮助我们扩大产品组合，满足客户新的需求？传统采购传统采购•聚焦于价格•总持有成本•以流程驱动的采购•寻求可比性•参与确定规格•首席采购官向管理委员会汇报•采购技能•独立采购；为业务服务以价值为基础的采购以价值为基础的采购•聚焦于价值•总贡献•依据战略意图采购•寻求差异性•参与战略•首席采购官成为管理委员会委员•业务技能•采购与业务部门的利益相关方协调、联系以价值为基础的采购以价值为基础的采购供应商评估供应商评估成本竞争力行政管理技术、系统可持续性创新响应速度改进物流质量39供应商的关键业绩指标供应商的关键业绩指标 (KPI-s) (KPI-s)01234567外部供应商A外部供应商B内部供应商资本品资本品采购二分法采购二分法直接材料间接材料资本品! !资本品采购资本品采购超越标准采购：•强调生命周期成本•估算残值•产品试用•比较租赁和购买•财务考虑：•税金•政府补贴•社会因素资本品生命周期成本的一些元素资本品生命周期成本的一些元素规格价格采购安装运营处置资本品生命周期成本的一些元素资本品生命周期成本的一些元素规格价格采购安装运营处置设计规格请求资本品生命周期成本的一些元素资本品生命周期成本的一些元素设计规格请求规格价格采购安装运营处置采购价试车启动零件运输保险税费资本品生命周期成本的一些元素资本品生命周期成本的一些元素规格价格采购安装运营处置设计规格请求采购价试车启动零件运输保险税费采购：选择、招标合同签订订单合同管理第三方验收收据：行政管理验收发票处理存储：机会成本设施成本资本品生命周期成本的一些元素资本品生命周期成本的一些元素规格价格采购安装运营处置设计规格请求采购价试车启动零件运输保险税费建设安装验收/测试现场验收试车培训认证资本品生命周期成本的一些元素资本品生命周期成本的一些元素规格价格采购安装运营处置运营维护调整停工期备件库存能耗消耗品资本品生命周期成本的一些元素资本品生命周期成本的一些元素规格价格采购安装运营处置退役处置再利用报废出售培训当心：当心：•漫长的审批流程•当批准时—过早通知供应商，导致供应商掌握主动•采购部门应坚持在流程中为谈判和签约留有足够时间•合同中要包括履约标准和保证外包外包把一系列活动、职能或服务转交承包商•外部供应商能力更强•外部供应商产能更大或更适用•腾出资源另作他用•降低运营成本•通过将资产卖给提供者注入现金•降低或分散风险•缺乏内部资源•有意更专注于核心业务•供应商有规模经济性为什么要外包？为什么要外包？•工作内容定义得当•各方权责分工明确•与供应商关系良好•供应商质量高•有效管理、监控合同•单一联系人•每个季度进行有效的业务评估•定期现场拜访•关键业绩指标（KPI）与时俱进•沟通、沟通、再沟通成功的主要因素成功的主要因素•全面的服务定义——实际的需求是什么？•服务改进流程——持续改进；审计和报告程序.•有能力补充或删除服务•有变更采购量的程序•服务水平（有意义的考核、目标值、关键业绩指标等）•服务奖励（共担风险、共享回报）•双方要实现的目标•验收流程•供应商的责任——合同管理.•客户的责任——互利共赢的伙伴理念•风险/回报？（慎用）合同关键要素合同关键要素•控制权变更程序•双方批准？•鉴于可能引入竞争对手，应纳入知识产权保护•避免被“锁定”于：•特定技术•特定解决方案或服务•特定供应商——虽然外包合同的本质决定了它的期限较长•持续的市场测试或对标•争议解决•关键员工的变动•关键员工的评估•关键员工的招聘合同关键要素（续）合同关键要素（续）•解除程序•不可抗力•为新承包商纳入培训和支持•文档记录回收和销毁•资本性资产的所有权；设备、厂房搬迁的成本（公担？）•知识产权的所有权•知识；数据工作成果；工程设计；供应商名单；价格数据；制造流程说明；软件；工程试验数据；工程分析…•公司是否保留足够以下知识？•监控承包商绩效•重新把外包服务转由内部进行•对工程技术人才的影响合同关键要素（续）合同关键要素（续）固特异的例子固特异的例子•在一个削减成本的项目中，北美的固特异轮胎和橡胶公司外包了40多项间接支出类别。

固特异的一位发言人声称，这个交易“将在2008年前节约十亿美元，并让买方专注于战略性和直接性的支出”•外包的支出类别包括：•运输•分销•维护•修理•运营•包装•能源•营销服务•2004年3月，固特异—邓禄普欧洲公司将其所有的间接支出外包给IBM十年公司估计，两年内将节约采购成本5000万欧元“自制自制”还是还是“外购外购”从 里佛鲁日（River Rouge）到雷森迪（Resende）行政职能Lochpe-MaxionMeritor (Rockwell)RemonPowerTrainVDODelgaCarese内部物流Union Manten大众汽车底盘车轮引擎驾驶室车体喷漆车间车轴“自制自制”还是还是“外购外购”从 里佛鲁日（River Rouge）到雷森迪（Resende）外包的优势外包的优势•灵活：将固定成本变为可变成本•灵活调整产能（可增可减）•平衡人力需求•减少固定资产投资需求•加快新品开发•借助供应商的规模经济性和较低的劳动力成本来降低成本•获取供应商的发明和创新成果•打入新市场（波音和日本航空公司（JAL））•集中资源于高附加值活动（核心能力）外包的问题外包的问题•随着国家成熟且直接人工成本在总成本中的比例缩小，外包在人工成本上的优势会萎缩•如果有海外供应商，那么供应链管理会更为困难•供货的前导时间对供应商可能是个问题•安全考量会给海外采购的价值打上问号战略性风险战略性风险•创造竞争对手•1914年，道奇兄弟公司从福特公司的引擎供应商变为竞争对手•日本消费电子产业以为美国公司代工收音机起步，而且更快地采用了晶体管收音机•日本飞机产业？•渠道控制权被供应商夺走•IBM公司1980年设计了个人电脑（PC）及其制造流程和价值链•外包给了微软和英特尔•出现了搭载英特尔芯片的“Windows电脑”•渠道控制权被客户夺走•宝洁（P&G）和沃尔玛 => “沃尔玛对外”?举例：福特举例：福特CT20项目项目•福特拥有马自达25%的股份，与之有长期的合作关系（包括1988的 Probe和 Festiva)•1990年初，福特将产品开发外包，依赖合作伙伴制造CT20（福特Escort车型和水星Tracer车型所用的平台)•为避免风险采取的步骤：•合作仅限于基于323平台的小型和紧凑型轿车（这是马自达之所长和福特之所短）。

•福特派人在广岛现场学习和传授知识•两个制造厂：马自达深入参与墨西哥的Hermosillo工厂和密歇根州的Wayne工厂•之后根据Hermosillo取得的经验改造了Wayne工厂全面考虑成本全面考虑成本•自1998年开始海外采购•几个长期供应商反对在远东采购玛莎百货玛莎百货波音波音787787的制造的制造罗尔斯罗伊斯引擎供货拖延导致787交货推迟电子采购电子采购价值风险分布图价值风险分布图————电子采购电子采购$$$风险风险高低高低策略性关键性杠杆性战略性根据供应商电子目录采购反向招标手工——整合采购量Extra-nets行业门户不推荐$$$Leverage价值风险分布图价值风险分布图————电子采购电子采购风险风险高低高低策略性关键性杠杆性战略性电子执行电子执行•电子开发票•ASN•电子收据•电子发票和付款电子采购：电子采购：主要好处：改进履约主要好处：改进履约电子采购的好处是可持续的电子采购的好处是可持续的时间时间•一开始兴奋•早期采用者开心•管理层支持度最高•不需要或不太需要管理•系统局限性和管理问题浮现•早期使用者投诉•建立绩效追踪系统•使用和报告是否方便至关重要•需要大量行政管理•失望的用户可能转回老办法和老来源合同阶段：合同阶段：项目谈判项目谈判合同履约合同履约履约管理履约管理 可实现的可实现的好处好处由于履约和评估的问题，合同产生的节约随时由于履约和评估的问题，合同产生的节约随时间递减间递减IBM的案例的案例收入净利润扭亏扭亏高增长业务深入交易深入交易广度交易广度交易新兴交易新兴交易挖掘网络潜力挖掘网络潜力控制粗放采购: “三振出局！”• 适用于IBM（管理控制型公司）• 不适用于英国电信（BT）：“百花齐放”效果效果5%>30%账目编码错误27,0000联网的供应商数量$3.3亿美元0通过网络实现的节约30天6页6-12个月40多页合同周转时间长度95%+80%??20%电子交易：       发票       免人工操作1小时30天采购订单处理周期时间>80%40%客户满意度+90%40-50%可接受的业务控制<1%30%粗放采购20011990年代中期业务指标电子市场电子市场•公开•一般是直接采购的垂直市场•用于MRO的水平市场•接触面•交易效率•协会（行业发起）•采购量整合•运输效率•私人市场•安全•接触设计•技术和工程应用•管理质量的合作性系统电子市场卖方卖方买方买方电子市场卖方卖方买方买方电子市场卖方卖方买方买方应对动荡应对动荡包含动荡因素的定价包含动荡因素的定价•燃料和原料成本动荡，且可能长期动荡下去•两种基本方法：1.对冲（财务、实物）2.固定成本和可变成本分开对冲对冲•财务对冲：•远期买入：买入期权=在未来某个日期以一定价格买入的权利•远期卖出：卖出期权=在未来某个日期以一定价格卖出的权利•实物对冲举例：•在货币汇率低估的国家设厂•逢低买入实物商品固定固定+ +可变价格可变价格•问题: 双方都希望订立长期合同，但供应商关键原料的价格波动•例如：原料价格对于运输合同而言•解决: 将长期合同与合同基本功能挂钩+将波动因素与中立指数挂钩•例如：基本运费+燃料•例如：基本瓦楞包装+纸浆含有特定价格的长期合同根据指数付款固定固定+ +可变价格可变价格•问题:•指数相对于实际买价（如零售相对于批发）•假定用量（如，燃料；某原料在产品中的含量%）•假定效率（如，燃油效率（英里/加仑）、供应商损耗）•目标:•客户：长期稳定；推动供应商提高效率•供应商：弥补成本（赚取利润）；长期稳定采购中的社会责任采购中的社会责任通向成功道路上的三道坎通向成功道路上的三道坎•满足/超出市场需求•在竞争中脱颖而出•满足/超出监管需求•政府要求•满足/超出社会需求•公民社会的要求这是企业社会责任吗？这是企业社会责任吗？—— —— 一系列活动一系列活动慈善盈利企业品牌形象吸引人才支持企业使命社会型企业这是企业社会责任吗？这是企业社会责任吗？—— —— 一系列活动一系列活动慈善盈利企业品牌形象吸引人才支持企业使命社会型企业基金会捐助：2007年1.1亿元 （基于社区）对环境负责雇员的自豪与满足思科网络技术学院为善者诸事顺绿色数据中心：降低能源成本观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次采购社会责任的层次采购社会责任的层次良心责任伦理责任法律责任经济责任可持续发展的因素和结果可持续发展的因素和结果来源: Bruel et al, Sustainable Procurement: Back to Management, HEC, Paris, 2011贵公司推动可持续采购的主要因素是什么？贵公司推动可持续采购的主要因素是什么？贵公司从可持续性采购中取得了什么收益？贵公司从可持续性采购中取得了什么收益？避免供应商不利于社会或环境的行为损害公司品牌或形象促进内部团队的激励和参与减少服务或产品的成本（例如尽量再利用、限制使用量）这对地球和人类来说是正确的事情与供应商合作开发创新性的绿色产品符合法规的新要求避免供应链中断（例如，供应商没预料到新的环境法规）从低成本国家的采购增加供应商管理工具供应商管理工具来源: Bruel et al, Sustainable Procurement: Back to Management, HEC, Paris, 2011您已经采取了什么手段支持您的您已经采取了什么手段支持您的““可持续采购可持续采购””项目？项目？合同中有具体条款，或者订立供应商行为准则供应商自我评价工具按品类或国别的风险评估模型特定的供应商审计计划（供内部或第三方之用）供应商内部数据库（如Sedex、Ecovadis、Achilles 或D&B）关于各社区最佳实践的买方指南总成本模型包括可持续发展标准（生命周期分析）供应商管理工具供应商管理工具来源: Bruel et al, Sustainable Procurement: Back to Management, HEC, Paris, 2011您现在用那些指标来评估可持续采购的实施情况？您现在用那些指标来评估可持续采购的实施情况？被评估或审计的供应商数量供应商自评结果签署公司宪章的比例%接受可持续采购理念和最佳做法培训的买方人数（培训学时）付给“可持续”供应商（例如加入《全球契约》的供应商）的支出所占比例包含可持续发展条款的合同的比例ISO14001认证供应商的数量或比例被评估或审计的供应商数量未使用正式的评价指标被淘汰的供应商数量未来供应管理领导力未来供应管理领导力2011年埃森哲对439个采购组织进行的调查的结果““大师大师””是怎么做的？是怎么做的？•与企业战略挂钩•正式、一体化的战略规划•采购参与关键业务决策•建立了采购治理制度和流程•与供应商网络有效整合•可见度超越第一级•正式的供应商和供应管理细分•供应商合作与发展•供应商绩效监控•采购纪律•基于总成本（TCO）的结构化采购流程•全面的合同履约流程•公司上下以及在TVO实践中就“价值”取得共识““大师大师””是怎么做的？是怎么做的？•全生命周期控制支出•绘制清晰的请款——付款流程图•请款——付款流程与技术进行整合•与供应商进行整合，从而精简请款——付款流程•人才因素•精英团队专注于供应商和采购创新•职业生涯机会计划——延伸至供应商领导者在往何处去？领导者在往何处去？•优化风险管理•主要针对供应商的可靠性和价格波动性•全面的风险管理框架•举例：思科的柔韧性记分卡•先进的分析工具•预测性分析•完善支出管理的循环•可见度和持续改进•团队能力转型•世界级的培训和能力建设（超越采购本身：领导力、财务、谈判）；使用“实践式学习”、供应商参与.. 有什么问题吗？有什么问题吗？???Yossi SheffiSHEFFI@MIT.EDU??。