海尔企业文化手册.doc

海尔公司文化手册海尔公司文化中心目录海尔集团(概述)发展篇1、 海尔战略发展的三个阶段2、 海尔发展的历程3、 三个方向的转移管理篇1、 海尔管理发展的四个阶段2、 海尔管理理念3、 海尔管理模式1. OEC管理法2. 1一个核心3. 2三个基本原则4. 3 PDCA 2.管理提醒5. 1 80/20原则2.2问题解决三步法2.3九个控制要素：5W3H1S2.4 6S理念篇1、 我们的公司文化2、 我们的海尔精神3、 我们的海尔作风4、 我们的海尔理念4.1生存理念4.2用人理念4.3质量理念 4.4营销理念 4.5竞争理念 4.6市场理念 4.7售后服务理念 4.8出口理念 4.9资本运营理念 4.10海尔技术改造理念 4.11技术创新理念 4.12职能工作服务理念5、 我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”6、 我们的创新观念6.1源头论6.2资源论·整合力6.3市场链6.4 SST6.5零距离销售6.6美誉度6.7吃“休克鱼”7、 我们的形象用语7.1形象用语7.2标准字体7.3各类产品形象用语7.4海尔中英文标准字体8、 我们的形象辨认标志9、 我们的吉祥物10、时刻提醒11、问题警示录12、思想警示录13、我们的个人修养14、我们的思想政治原则15、我们的思绪16、我们的运营模式我们的海尔集团海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。

海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，公司从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品涉及58大门类9200多个品种，公司销售收入以平均每年81.6%的速度高速、连续、稳定增长1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，海尔产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍海尔还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目的迈进1997年8月，海尔被国家经贸委拟定为中国首批技术创新六家试点公司之一，重点扶持冲击世界500强海尔的目的是进入世界500强，创出中国世界名牌，为民族争光发展篇海尔发展历程1、 海尔战略发展的三个阶段l 名牌战略阶段（1984年——1992年）特性：只做冰箱一个产品，探索并积累了公司管理的丰富经验，为此后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。

l 多元化战略阶段（1992年——1998年） 特性：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把公司做强l 国际化战略阶段（1998年—— ） 特性：产品批量销往全球重要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已有了一定知名度、信誉度与美誉度2、 海尔发展的历程1984年，海尔前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有800多名员工，全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品1984年时已亏空147万元，公司已陷入发不出当月工资的困境1984年12月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决定引进德国利勃海尔电冰箱的生产线这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出，1988年获全国冰箱行业第一枚国优金牌1991年12月20日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了海尔集团。

成立集团后，海尔产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997年9月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通讯领域1992年我集团在青岛市东部征地800亩、在海尔工业园西侧征地160亩建立了海尔开发区工业园、海尔信息产业园1999年4月30日，在美国南卡州建立了美国海尔工业园我集团十五年来在不断发展、力为国家做奉献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《海尔兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业，建立了海尔科技馆，为社会奉献出海尔一片真诚，回报社会的关爱3、 三个方向的转移1999年初，在拟定公司发展思绪时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实行国家化战略，使海尔成为国际知名品牌为了实现这一目的，海尔集团制定了重建公司内部构架、提高公司竞争力等一系列整合方案，以保证“海尔国际化”目的的实现在重建公司内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 （BPR）的市场链转移扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。

信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链依据：公司过去是以利润的最大化为目的，而现在公司则以用户满意的最大化为目的 3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移认知：“先难后易”达成认知，靠质量让本地的消费者认同海尔品牌扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在本地扎根，涉及广告都应本土化名牌：超前满足本地消费者的需求和在本地融智融资，发明名牌 3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移l 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础l 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础管理篇一、海尔管理发展的四个阶段l 由无序到有序（1984年——1988年）l 由有序到体系（1988年——1990年）l 由体系到高度（1990年——1992年）l 由高度到延伸（1992年—— ）二、海尔的管理理念斜坡球体论Haier创新——海尔发展的动力与源泉公司在市场上的地位如同斜面上的小球，需要有上升力（目的的提高），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑三、海尔管理模式1、OEC管理法“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。

OEC”内容——O——Overall 全方位E——Every 每人 Everyday 天天 Everything 每件事C——Control 控制 Clear 清理“OEC”管理法也可表达为： 日事日毕 日清日高即：天天的工作天天完毕，天天工作要清理并要天天有所提高OEC”管理法由三个体系构成：目的体系→日清体系→激励机制一方面确立目的；日清是完毕目的的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效案例A、美国海尔人：当天的工作决不往后拖！ 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动一次，因运送公司驾驶员的因素，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当天该完毕的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来B、金昌顺现在工作为什么这么“顺”？金昌顺通过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔的焊接大王”光想当不行，更要平日好好练。

怎么个练法？由于心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不抱负，便一度产生了消沉情绪他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效果假如日事日毕，日清日高，天天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高师傅的话深深触动了金昌顺从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖1. 1一个核心 市场不变的法则是永远在变我们要根据永远在变动的市场不断提高目的案例打“飞靶”50年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，减少成本，提高效率，赢得了市场60年代，日本人崛起日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己发明了新的机会，赢得了市场现在，在信息爆炸、竞争剧烈的情况下，只有打“飞靶”才干生存我们要不断调整自己的位置，才可以在瞬息万变的市场中赢得积极1. 2三个基本原则l 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，并且要螺旋上升。

l 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展l 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平1.3 PDCA P——PLAN计划 D——DO实行C——CHECK检查 A——ACTION总结P阶段：根据用户规定并以取得最佳经济效益为目的，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目的、管理项目，以及达成这些目的的具体措施和方法D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实行C阶段：在实行了一个阶段之后，对照计划和目的检查执行的情况和效果，及时发现问题A阶段：根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改善本来的计划或寻找新的目的，制定新的计划2、管理提醒2.1 80/20原则 80/20原则：关键的少数制约着次要的多数由于，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的也就是说，关键的少数制约着次要的多数因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任案例这位员工的上级应负什么责任！1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则解决决定，某质检员由于责任心不强，导致洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。

这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应当承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应当像解决这位员工这样，落到实处，找到负责人这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的规定尚有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力导致的，体系上的漏洞使这位员工的“偶尔行为”变成了“必然”既然如此，掌握全局的干部更应当承担责任在先，先检查系统保障的问题，才干使错误越来越少根据80/20原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查2. 2问题解决三步法紧急措施：将出现的问题临时紧急解决，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效过渡措施：在对问题产生的因素充足。