《授权：如何激发全员领导力》读书分享2020.8.8.pptx

授权： 如何激发全员领导力 演讲人2020-08-0801.02.03.04.目录1.重启： 清除老旧观念，为改变注入全新思想 2.掌控： 通往“领导者-领导者”的桥梁 3.才能： 通往“领导者-领导者”的一大支柱 4.阐明： 通往“领导者-领导者”的另一个支柱 011.重启： 清除老旧观念，为改变注入全新思想 p“自上而下”的领导模式为何吸引人p 对短期表现的评估有效p带来“诱导式麻木”：免除了下属 努力思考、做决定、有担当的必要性 p审视以往，对未来进行估量p 设定目标：追求卓越，而不是减少错误1.重启： 清除老旧观念，为改变注入全新思想 022.掌控： 通往“领导者-领导者”的桥梁 在一张卡片上，让小组成员以“当我考虑 下放决策权时，我担心”为开头完成句子 将卡片贴在墙上，让大家留下看法当大家再次聚集时，分类并排列这些担忧， 然后开始攻克它们 寻找寻找“掌控掌控”的的 “遗传基因遗传基因”，并改写它，并改写它 领导力练习“三名原则”u案例：圣塔菲号核潜艇的船员 用3个名字和来访者打招呼 用新的行为举止开启新的思维方式2.掌控： 通往“领导者-领导者”的桥梁 简短的早期谈话提高工作效率给员工提供早期反馈意见让大家对目标有更清晰的认识壹贰它将被动追随者转变为主动领导者追随者和领导者使用的不同短语 追随者：比如，我们可不可以领导者：比如，我计划“我计划”流程需要立即做的决定，先由你作出， 然后让团队评估其可行性 如果做决定的时间充裕，请求团队 一定要给出意见和建议，然后作出决定 如果做决定的时限能延后，要求团队 一定要给出意见和建议，不要草率达成共识 克制提供解决方案的冲动克制提供解决方案的冲动帮助团队开启思考模式消除备忘录流程的好处u节省时间成本u明确“谁负责各部门表现”的问题消除“自上而下”的监督体系2.掌控： 通往“领导者-领导者”的桥梁 将想法说出来当下属沉默，领导不了解其计划时，领导会有干预的冲动当领导能听到下属的真实想法时，他更容易闭上嘴巴让下属执行计划壹贰2.掌控： 通往“领导者-领导者”的桥梁 拥抱检查人员它传达：是我们掌控自己的命运而不是其他人或机构这种做法产生“敏而好学，不耻下问”的风气壹贰033.才能： 通往“领导者-领导者”的一大支柱 谨慎行事3.才能： 通往“领导者-领导者”的一大支柱 u谨慎行事，可以消除“惯性错误”给下属更多的决策权，他们必须接受 培训来获得更高水平的技术能力 圣塔菲号的行动纲领：我们每天要坚持做什么？虚心求教虚心求教虚心求教当决策错误建立在技术问题上时3.才能： 通往“领导者-领导者”的一大支柱 不要概述，请证实从简单的转变开始，比如会议前，提前布置需要思考的任务保证大家知道自己所参加的会议是决策会议壹贰如果下属不了解你的意图，这么可能成功不间断地重复一个信息引进新东西时，有人能明白，有人需要时间才能明白强调愿景强调愿景必要性如何做到u改变动机问题u阐述目标u修改意外事故应对机制的其他方面规定目标，而不是做法044.阐明： 通往“领导者-领导者”的另一个支柱 4.阐明： 通往“领导者-领导者”的另一个支柱 建立信任并照顾你的员工它不意味着保护员工不必承担自己行为的后果它是说，给你的员工所有可用的工具去获得人生目标壹贰用你的丰富经历去激励员工4.阐明： 通往“领导者-领导者”的另一个支柱 u说明我们是谁，为什么而战斗，比如，在每日计划表上添加“历史上的今天”4.阐明： 通往“领导者-领导者”的另一个支柱 将指导原则作为决策标准用一些措施强化指导原则，让大家感受到它们的存在指导原则必须准确地反应组织所遵循的原则壹贰4.阐明： 通往“领导者-领导者”的另一个支柱 用即时性认可去强化期望的行为行政程序妨碍了即时性认可即时性认可指认可必须立即给予壹贰方法建议u将本书的这一章作为阅读材料分发给组员u讨论“着眼于长远目标”的概念和想法u和领导团队一起制定更长远的组织目标u阅读共同制定的评估报告并找出里面关于成就的表述u让员工写出恰当的个人目标u与员工进行谈话，确保其目标明确且可测量着眼于长远目标鼓励质疑态度而不是盲目服从4.阐明： 通往“领导者-领导者”的另一个支柱 u如果员工遵循领导错误的命令，可能无法达成目标感谢聆听。