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《南方能源观察》9月刊：新加坡电力为什么能?2011年09月26日15:33腾讯绿色频道蒋志高我要评论(0)字号：TT091旳怖勺加曰?養1■觀人航K*主 观核向 宗电白宙龙踣南育能源观需新加坡电力为什么能？全球最佳的电力供应之一，是怎样做到的？文化冲击从刚上SQ581就开始了〃旅客朋友们，我们抱歉地通知，由于白云机场航空管制的原因，我们的飞机预计将延 迟五分钟起飞〃我和右边的团友对视了一下，彼此露出了会心的微笑一五分钟的延误也需要播报，未 免让我们有点受宠若惊这是一个41人的团队，其中36名为南方电网公司的〃百名优秀年轻干部培训班〃二班 学员整个培训班有三个班级，共107人，年龄都在30岁左右南方电网公司干部学院的 老师说，这是南方电网自2002年成立以来，第二次如此大规模的培训第一次是在公司成 立之初，总共举行了七次据说，那批人后来被称为〃黄埔七期〃5分钟后，飞机准时起飞，目的地--新加坡在临行前一周，我到广州购书中心买了两本关于新加坡的书籍■-其实是一本书名叫 《新加坡为什么能》上卷的小标题叫：一党长期执政何以保持活力、廉洁下卷的小标题 叫：和谐社会是怎样建成的这本书由深圳大学的一位学者写成，新加坡现任总理李显龙作 序。

公开报道显示，中国至少有两个重要省市的党政领导干部学习过这本书现在，这36个年轻人要去新加坡，探寻一个答案：新加坡电力为什么能？〃相当于我们参加一个比赛，从200名跑到了 20名，回头看似乎取得不错的成绩，但 现在我们要向第一名看齐〃一位学员说某种程度上，你甚至可以把这个当成中国的一个隐喻80/20法则80/20法则能够帮助个人和组织以最少的付出获取最大的回报；提升个体的工作效率， 增强幸福感；增加企业的效益；提高任何团体的效率；并且能够降低公共服务成本，进而 增加其数量，提高其质量一理査德•科克在致了热烈的欢迎辞后，新加坡能源国际咨询公司高级顾问、原新加坡能源电网公司 副董事经理曾瑞棠说：〃现在你们想象自己是一张白纸，在这里开始一个新篇章〃〃作为一个国家的电网公司，我们不是'为人民服务'"开场白如果整个培训是篇新 闻，那么这个导语简直是〃杀手级〃的〃我们的起点是大客户，因为他们有非常严苛的要求，能满足大客户，对小客户的服务 就会水到渠成以大客户作为起点，才能提升整个服务水平小客户只是量上的挑战，真正 能鞭策我们的，是大客户我们所做的，是通过满足大客户非常严苛的对供电可靠性和电能 质量的要求，普遍提升服务水平，包括对小客户的服务水平。

"这是典型的帕累托法则（80/20法则）：在原因与结果、投入与产出、付出与回报之间 存在着一种内在的失衡，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的以新加坡的电力 零售市场为例，1%的大客户占据了 65%的用电量这一思维模式后来被一位学员总结为〃诚实看待事物〃：诚实看待人性、诚实看待企业 —你不可能满足所有人的所有要求为什么新加坡电力服务的起点是大客户？新加坡的优势在于地处太平洋与印度洋的要冲，控制着欧亚非海上交往的咽喉通道， 具有重要的战略地位但从资源的角度看，新加坡没有石油，没有煤炭，甚至没有淡水这个国家有着漫长的英属时期(1819-1942)和日治时期(1942-1945)1963年，新 加坡连同当时的马来亚联合邦、砂拉越以及北婆罗洲共组成立马来西亚联邦，脱离英国统治 1965年8月9日，马来西亚国会以126； 0票将新加坡驱逐出联邦，小岛被迫独立〃当时很多人说，你们没有生存的理由〃新能源公司首席执行官王文辉回忆危机感，在狮城是以国家集体意识的方式存在的1968年，新加坡面临了又一次重大危机，创造新加坡总收入1/4的英军驻新部队决定 于该年撤离为了克服这次危机，李光耀政府决定引进外资。

此后40余年，新加坡的经济战略不断升级：60年代劳动密集型，70年代资本密集型， 80年代技术密集型，90年代培育服务业，21世纪知识密集型2000年底，外资在新加坡社会总投资中的比重达到1/3左右〃新加坡人有一个观点：要把每一个缺点都变成优点〃王文辉说，〃我们没有水，但现 在我们有世界上最好的再生水技术同样，我们的电网也要跟别人不一样，否则也没有生存 的理由〃〃新加坡完全没有资源，赖以生存的就是外来投资作为新加坡的电网公司，第一个任 务就是满足可靠性和电能质量的要求，这样才能吸引高科技企业〃曾瑞棠说吸引外资一这是理解新能源公司奥秘的〃芝麻开门〃咒语这些外资企业对电力供应的要求严苛到什么程度呢？以半导体生产商为例，〃一次电压 骤降，他们的生产线会停下来，重新恢复需要5~6小时，生产线上的东西会全部报废，损失 达200~300万美元〃新能源电网公司的技术总监说由此能明白大客户对新能源电网公司乃至新加坡的重要性一优秀的电力服务是这个国 家吸引外资的硬件设施之一就中国而言，目前更强调的是电力普遍服务，即国家制定政策，采取措施，确保所有 用户都能以合理的价格，获得可靠的、持续的基本电力服务唯一不变的是变化本身如果你想在商业游戏中继续待下去，想要"赢"，就必须拥抱变革。

也就是说，我不认 为变革是一种过渡状态—杰克•韦尔奇新加坡能源集团(Singapore Power Group，以下简称新能源公司)最顶端为淡马锡 控股集团(Temasek Holdings)这是新加坡的主权财富基金，成立于1974年，旗下有几 乎所有新加坡最重要的企业，其现任总裁为新加坡'第一夫人〃何晶7月份，这家公司刚公 布了其上一年财报，因为股东收益率从42%降到4.6%，引起了不少讨论淡马锡100%控股新能源公司新能源公司的业务分为新加坡地区和澳大利亚地区新 加坡地区的核心业务分为四块：新能源资产公司(SP Power Assets)、新能源燃气公司(Power Gas)、新能源电网公司(SP Power Grid)、新能源服务公司(SP Services)学员们最感兴趣的是新能源资产公司和电网公司的关系在中国的电网企业里，是没 有资产公司这么一个机构的2003年前，新加坡也没有这一年，新能源公司正式实行电网资产与管理分家资产 公司只有一个5人的董事会，管理许可证、资产、合同，监督资产管理；电网公司1600名 员工负责电网资产运营管理这个切割有效地提升了电网公司的运营效率，〃以前像个家庭公司，新能源是大家共同 的姓，没什么压力。

分家后，大家都变成了打工仔电网公司只剩下管理、技术等软资产, 员工个人所得完全靠公司整体效率和个人表现〃电网业绩可以证明这一变革的效果以用户平均停电时间指数(SAIDI)为例，03-04 年度之前，维持在1.99~5分钟，04-05年度达到历史最高峰：5.37分钟一这一点可以理解， 一个组织大变革后的头一年，都是风险高发期，这是改革要付出的必然成本0 05-06年度之 后，停电时间最高为1.21分钟，最低则为0.31分钟，远优于历年表现公众或许不清楚这个数据的意义一个指标可供对比，深圳供电局是全国五家"2010 年度供电可靠性A级金牌企业〃之一，2010年用户平均停电时间为1.48小时，城网用户年 平均停电时间全国最短资产和管理的分离只是新加坡若干次电力改革中的一次时间倒回1995年11月1日这天，新加坡政府将公共事业管理局（PUB）的电力及煤气部分分离出来，交由淡马锡 管理，PUB则成为一个独立的市场监管部门这一步可以称为〃政企分离〃中国类似的改 革发生在1997年1月16日，当天国家电力公司成立1998年3月，电力工业部撤销，电 力行政管理职能移交国家经贸委淡马锡管理一家独立的发电公司Tuas Power以及Singapore Power。

Singapore Power 拥有两个发电公司（Power Senoko及Power Seraya）、电网公司（Power Grid）、服务公 司（SP Services）以及公用事业服务公司2001年4月1日，新加坡能源市场管理局（EMA）成立，Singapore Power的发电企业 被剥离，实现了〃厂网分离〃2002年，中国按《电力体制改革方案》重组国家电力公司， 形成5大发电集团、2大电网企业及4大辅业2003年，电监会成立以上变革中国基本和新加坡同步2003年1月，新加坡电力改革进入更深入阶段：新 一代电力市场建设历经多次发展，目前，新加坡的电力市场有八个市场参与者市场规则制定者：EMA,负责游戏规则的设定和监管市场运行者：EMC（能源市场公司），EMA的一家子公司，负责批发市场的管理与运行； 制定系统运行计划：发电计划、负荷预测和输电计划；结算等批发市场是强制市场，任何 想通过输电网进行电力交易的人必须获得EMA颁发的许可证，并在EMC注册系统运行者：PSO, EMA的子公司，管理批发市场交易中心的所有调度设施新能源电 网公司通过与PSO签订〃运行合同〃，将新加坡的高压电网交予PSO管理。

输电公司：新能源电网公司拥有所有的电网，负责电网的运行与维护新能源电网公 司是唯一的输电公司，拥有完全的垄断地位发电公司：容量在1MW以上，需获得EMA的许可证，并在EMC注册目前有七家，其 中前三家为外资控制市场支持服务：由供电公司（MSSL）提供，包括电能的计量和数据的管理供电公司 还代替零售商和市场参与用户从批发市场购电，并且负责为所有非市场参与用户供电目前 供电公司只有新能源服务公司一家法律上，允许多家存在零售商：零售商只能将电力卖给市场参与用户零售商分为两类：批发市场零售商和 非批发市场零售商前者可以直接从批发市场购电，而后者只能从供电公司购电输电公司 不允许直接参与零售市场的竞争或拥有零售公司用户：按照用电量的多少，用户分为市场参与用户（购电量较大）和非市场参与用户, 前者可以从零售商、供电公司甚至批发市场直接购电电力市场的金融流为：批发市场向发电公司支付购电费，向调度机组和可中断负荷支 付辅助服务费，批发市场零售商、大用户以及供电公司向批发市场支付购电费，非批发市场 零售商向供电公司支付购电费及服务费，市场参与用户向零售商或供电公司支付购电费，大 用户和零售商向输电公司支付输电费。

市场参与者向EMC、PSO和MSSL支付服务费这个系统描述起来极为复杂简单说就是发电和用电基本实现了自由开放，而输电是 强自然垄断，配电是弱自然垄断因为投资实在巨大，从社会成本看，单一企业生产成本低于多个企业分别生产的成本 之和，所以几乎全世界的电网都是自然垄断型企业如何让一个自然垄断企业既提供高质量 的服务，又保持自身的高效率运作，一直是个世界级难题回到新能源公司本身历经政企分离、厂网分离、资产与运营分离三次外科手术〃后， 现在，根据这家公司门户网站上的描述，资产公司的职责为：拥有包括29000公里地下电缆 在内的输配电资产；电网公司的职责异常简洁:管理及运营这些资产一其收入来自输电费（过 网费）所以，〃电网企业跟酒店运营差不多〃〃你知道我在想什么吗？ 〃一位学员悄悄问我我摇了摇头〃我在想，假如有一天把所有资产收回去，我们变成了管理公司"沉默了一会后，他说：〃谁能保证今后不会有这种改革？ 10年不会，20年呢？十年一方向忘掉那些所谓大师所告诉你的战略方法吧，因为它们只是繁琐而费力的数据堆砌忘 掉所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧，他们徒费人们的时间和精力，生产你并不需要的垃圾。

在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的：你选准一个努力 的方向，然后不顾一切地实现它罢了一杰克.韦尔奇在每堂课开头，我们都会看到一张新加坡〃电网管理。