成本会计案例分析(doc7页)(优质版).docx

成本会计案例毕茜经济管理学院2011 ． 7案例 1 邯钢——项目成本逆向分解一、案例分析钢铁行业是多流程、 大批量生产的行业， 由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节实行高度集中的管理模式 为了严格成本管理， 一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元， 在各个作业单元之间采用某此锁定转移价格的办法 而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段， 依据市场竞争力为导向分解内部转移成本， 再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标， 碇以系统总合最优倒”出来的利润对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本 公司根据一定时期内市场上生铁、 钢坯、 能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格， 并根据市场价格变化的情况每半年或一年做一次修订， 各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品获得的“销售收入” 与本分厂的产品制造成本之间的差额， 就是本分厂的销售毛利 销售毛利还需要做以下两项扣除： 一是把公司管理费分配给分厂做销售毛利的扣除项， 一般采用固定的数额 （根据管理费年预算确定） ；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。

做这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润” 如三轧钢分厂生产的线材， 当时每吨成本高达 1649 元， 而市场价只能卖到 1600 元， 每吨亏损 49 元 经过测算， 这 49 元全部让三轧多分厂一个生产单元消化根本做不到 如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材， 各道工序经济指标都优化达到历史最高水平 比如，邯钢三轧钢分厂发现， 为使产品包装质量符合公司要求， 修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过 6 万元， 为了降低成本对卷线机进行了技术改造， 在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了 40%，吨材成本下降 8 元其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本， 开坯的二轧钢分厂挖潜降低 5 元/ 吨坯， 生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低 24.12 元/ 吨钢，原料外购生铁每吨由 780 元降到 750 元以下，这样环环相扣即“ 8+5+24.12+（780-750）＞49 ”就可扭亏为盈总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨材 1329 元的不赔钱成本指标 面对这一似乎高不可攀的指标， 分厂领导班子对这个指标既感到有压力， 但又提不出完不成的理由因为这既是从市场 “倒推” 出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的， 不下调就意味着邯钢都要出现亏损时， 压力就变成了动力。

面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，用总厂下达的新成本“倒推” 的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额比如，各种原燃料消耗，各项费用指标等，大到 840 多元（时价） 1 吨的铁水，小到仅 0.03 元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到工段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工原工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系为促使模拟市场核算这一机制的高效运转， 当然， 需要严格的奖惩机制保驾护航 在考核方法上， 公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润 分厂制造成本低于目标成本， 即 形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的储存据；反之则“否决”奖金实际内部利润大于目标利润的差额， 通常也被当作计奖的依据 在现实中， 有的公司以考核成本一降低额为主， 有的公司以考核内部利润为主 由于成本降低本身就是增加内部利润的因素， 有的增加内部利润的计奖基数 在保证基本收入前提下， 加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的 40%-50%； 设立模拟市场核算效益奖， 按年度成本降低总额的 5%-10%和超创目标利润 3%-5%提取，仅 1994 年效益奖就发放了 3800 万元。

结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润 82.67 万元邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在 1993 年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减， 1994-1996 年实现利润在行业中连续三年排列第 3 名， 1997-1999 年上升为第 2 名 1999 年邯钢钢产量只占全国钢产量的 2.43% ， 而实现的利润却占全行业利润总额的 13.67%冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低， 1997 年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步， 1999 年成本降低还超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高， 而且为国民经济提供了廉价的钢材， 缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力事实上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点， 由于邯钢成功地实施 “模拟市场核算、 倒推单元成本、 实行成本否决、全员成本管理”这一全新的企业经营机制， 因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮二、思考・讨论•训练1．对传统意义上的成本指标进行逆向分解有何意义？2．逆向成本分解的办法是否适用于任何行业？案例 2 美心——厂商协同降低采购成本一、案例介绍2002 年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长“瓶颈” 。

掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅度降低产品价格 然而，降低不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飙升继续低价销售——卖得越多，亏得越多； 涨价销售——信誉扫地，再难立足 面对两难所抉择，降低成本， 尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草” 夏明宪向采购部下达指令： 从现在开始的三个内， 企业的综合采购成本， 必须以每年平均 10%的速度递减这让美心的采购部的员工们有点傻眼， 甚至不服气； 此前美心公司的 “开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效地降低了成本，又杜绝了“暗箱”操作，中央电视台都为此做过专题报道而且此举已经为美心节约了 15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？在夏明宪的带动下， 美心员工开始走出去， 从习惯坐办公室到习惯上路， 超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本的管理模式一）联合采购，分别加工针对中小供应商， 美心将这些配套企业联合起来， 统一由其出面采购原材料 由于采购规模的扩大，综合成本减少了 20%配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心， 然后凭经验收单到美心的财力部领取加工费 同时随着原材料成本的降 低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。

二）原材料供应，战略伙伴针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业， 美心的做法是收缩采购线， 率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴 而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低 5%-8%， 比市场零售价低 15% 于是仅 2002 年的一次采购， 美心就比同行节约成本近 1000万元随着采购规模的与日俱增， 美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码 应美心要求， 钢 厂定期向其提供钢材的价格动态， 并为美心定制采购品种 比如， 过去钢板的标准尺寸一米， 而门板尺寸是 90 厘米，其中 10 厘米就只能裁下来扔掉现在，钢厂为美心量身定制生产90 厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本又比如，他们还专门为美心开发了一种新 材料门框，品质相同，价格每吨可节约 600 元三）新品配套，合作共赢对于新配套品种的生产， 由于配套企业需要增加大量投资， 导致新配套产品与其他配套 产品相比，价格大幅度增加美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本， 增加了收入。

于是各方受益，皆大欢喜四）循环取货，优化物流解决了原材料和配套产品的采购问题， 美心还与配套企业携手合作， 从物流方面进行优化由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面， 都会带来各种各样的问题， 必须花费双方很大的时间和人力资源成本 美心明白， 配套企业物流成本的提高， 将直接转嫁到配套产品的价格上 于是美心就聘请一家第三方物流供应商， 由 他们来设计配送路线， 然后到不同的配套企业取货， 再直接送到美心的生产车间 这样一来， 不仅节约了配套企业的运送成本， 提高了物流效率， 而且把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险， 而自身则在大大降低成本的同时， 扩大了产销量， 形成了各方皆 大欢喜的共赢局面2002年，美心门的产销量同比翻了一番， 美心的综合采购成本下降了 17%同比塘行业的平均水平低 23%美心公司成为唯一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂二、思考・讨论•训练1．美心厂商协同采购的出发点是什么？2．美心成本控制的方法有哪些？案例 3 “沃尔玛”降低运输成本的学问、案例介绍沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业， 在物流运营过程中， 尽可能地降低成本是其经营哲学。

沃尔玛有时采用空运，有时采用海运，还有一些货物采用卡车公路运输在中国， 沃尔玛百分之百地采用公路运输， 所以， 如何降低卡车运输成本一， 是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此，他们主要采取了以下措施：（ 1） 沃尔玛使用一种尽可能大的卡车， 大约有 16 米加长的货柜， 比集装箱运输卡车更长或更高 沃尔玛把卡车装得非常满， 产品从车厢的底部一直装到最高， 这样非常有助于节约成本 2） 沃尔玛的车辆都是自有的， 司机也是他的员工 沃尔玛的车队大约有 5000 名非司机员工，还有 3700 多名司机，车队每周每一次运输可以达 7000-8000 公司沃尔玛知道， 卡车运输是比较危险的， 有可能会出交通事故 因此， 对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一” ，而不是“速度第一” 在运输过程中，卡车司机们都非常遵守交通规则沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查， 卡车上面都带有公司的号码， 如果看到司机违章驾驶， 调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本， 由于狠抓了安全驾驶， 运输车队已经创造了 300 万公司无事故的纪录。

3）沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方， 离商店有多远， 还需要多长时间才能运到商店， 这种估算可以精确到小时 沃尔玛知道卡车在哪里， 产品在哪里， 就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本 4）沃尔玛的连锁商场的物流部门， 24 小时工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货 另外， 沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输， 从崦。