PDCA循环在工厂管理中的应用讲义(powerpoint 109页).pptx

PDCA循环在循环在工厂管理中的应用工厂管理中的应用更多课程更多课程PPT及视频访问：及视频访问：http:/第一讲、第一讲、PDCA管理循环管理循环1.PDCA来源 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里APDC应急措施再防发生决定目的目标决定达成目标的方法教育、训练工作实施检查原因定期以结果来检讨处置计划检查实施2.PDCA循环循环四个阶段四个阶段、八个步骤八个步骤“3.大循环套小循环大循环套小循环4.PDCA循环四个明显特点循环四个明显特点周而复始周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行一个循环结束结，而是周而复始地进行一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个下一个PDCA循环，依此类推。

循环，依此类推大环带小环大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体环带小环的有机逻辑组合体4.PDCA循环四个明显特点循环四个明显特点阶梯式上升阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程解决问题的过程就是水平逐步上升的过程统计的工具统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法循环应用了科学的统计观念和处理方法作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为典型的模式被称为四个阶段四个阶段、八个步骤八个步骤“四个阶段就是四个阶段就是P、D、C、A；5.PDCA8个步骤个步骤分析现状，发现问题；分析问题中各种影响因素；分析影响问题的主要原因；针对主要原因，采取解决的措施；-为什么要制定这个措施？-达到什么目标？-在何处执行？-由谁负责完成？-什么时间完成？-怎样执行？5.PDCA8个步骤个步骤执行，按措施计划的要求去做；执行，按措施计划的要求去做；检查，把执行结果与要求达到的目标检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；进行对比；标准化，把成功的经验总结出来，制标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；定相应的标准；把没有解决或新出现的问题转入下一把没有解决或新出现的问题转入下一个个PDCA循环中去解决。

循环中去解决6.如何拟定计划如何拟定计划明确目的、目标明确目的、目标1)、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状2)、考虑上级的目标或方针3)、预测未来状况或条件的变化（内在与外在） 掌握可能发生的问题4)、要把最终目标和目前目标分别清楚5)、目标是否达成要如何评价6)、目标能数量化7)、多元性目标须列出优先顺序8)、注意目标不可与公司或上级抵触6.决定达成目标的方法决定达成目标的方法究明因果关系收集4M及时间、经费、场所等资料整理、分析、判断资料、以掌握重要要因针对重点或重要要因、思考达成目标的方案多角度评估并选定最适方案订定计划，内容含5W2H7.如何实施如何实施教育、训练教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演练避免以指示、宣达、要求等强制性手段不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感以5W2H方式系统化教育刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其 工作热诚配合人员与单位须充分教育7.工作实施工作实施A、主管须将“贯彻实施”的意志， 明确地传达给部属、同事B、命令下达应该一 次完成，勿事后多追 加、或朝令夕改C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除 了深入检讨外，并积极鼓励部属。

D、适当地授权E、收集有关数据8.如何检查如何检查透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的8.查检要因查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异，须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检.I结果须以数据来定期比较、检查.I结果的实绩与计划有差异时， 须徹查过程中的异常真因I须追根究底追到源头， 以发现潜在原因I须客观、诚实地面对自已I统计解析配合固有技术9.如何处置如何处置实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告应急措施1)、暂时除去异常现象2)、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大3)、治标 -（头痛医头）（发烧退烧）4)、以应变、调整方式来改正结果5)、须掌握时效9.再发防止措施再发防止措施除去异常真因， 使同样原因不发生第二次使管理确实发挥功效与标准化、愚巧化结合横向作水平展开纵 向作源头管理10.PDCA/SDCA循环循环处置计划处置标准化查核执行查核执行计划计划执行执行查核查核处置处置 标准化标准化执行执行查核查核处置处置 PDCA循环循环 SDCA循环循环APCD改进ASCD改进11.撤底转动撤底转动PDCA使技术储蓄使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际。

使标准书内容更趋完整与符合实际每转动一次，不良就愈少，管理水准也每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高做好全公司品质管理的基础，所有制度做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化体系才能活性化，而避免形式化PDCA需在有品质意识，问题意义及改善需在有品质意识，问题意义及改善意识的基础上运转始能踏实有效意识的基础上运转始能踏实有效計計計計 劃劃劃劃( (管理人員管理人員管理人員管理人員) )執執執執 行行行行( (作業人員作業人員作業人員作業人員) )檢檢檢檢 核核核核( (管理檢驗人員管理檢驗人員管理檢驗人員管理檢驗人員) )行行行行 動動動動( (管理人員管理人員管理人員管理人員) )P PD DC CA A12.PDCA管理循環是追求持續改善之工具計劃展開計劃展開計劃展開計劃展開 付諸行動付諸行動付諸行動付諸行動 經常檢討經常檢討經常檢討經常檢討 改善行動改善行動改善行動改善行動落實落實預防改正預防改正功效功效檢檢驗驗檢驗報告檢驗報告存檔存檔良品良品客客戶戶廢品廢品重加工重加工檢檢驗驗檢驗報告檢驗報告良品良品客客戶戶PDA AC廢品廢品重加工重加工運用管制圖之檢驗報告運用管制圖之檢驗報告透視分析研究生產流程透視分析研究生產流程PDCA循環循環如果管制圖如果管制圖呈穩定狀態呈穩定狀態則持續改善則持續改善13.13.PDCAPDCA循環之應用循環之應用傳統品質檢驗程序傳統品質檢驗程序傳統品質檢驗程序傳統品質檢驗程序改改善善改進向上改進向上小規模的變化小規模的變化改變以往作法轉變成更好的方法改變以往作法轉變成更好的方法以以現狀必有值得改善之處現狀必有值得改善之處的眼光觀察的眼光觀察改善目的在改善目的在工作更輕鬆良好迅速低廉工作更輕鬆良好迅速低廉必須必須一步一步的改善一步一步的改善勿冀求勿冀求一步登天一步登天要摒棄要摒棄小小改善又有何用小小改善又有何用的錯誤觀念的錯誤觀念必須經常必須經常關心日常工作時時謀求改善關心日常工作時時謀求改善所謂的所謂的專家專家是是工作崗位上工作者本人工作崗位上工作者本人改善要有改善要有改善原則改善原則才算具備才算具備改善利器改善利器14.改善之基本觀念改善之基本觀念第二讲、第二讲、Plan：目标与计划管理目标与计划管理1.什么是目标什么是目标,什么是计划？什么是计划？目标是希望达到的未来状态,即指你想要达成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是多少年后或就在几分钟后，可以上写下来，也可以放在心里。

计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署没有计划的目标是空想，没有目标计划是瞎做！没有计划的目标是空想，没有目标计划是瞎做！领导告诉你的只是指令或任务，只有你自己希望得到的才是目标！领导告诉你的只是指令或任务，只有你自己希望得到的才是目标！2.目标的作用目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力1919世纪美国哲学家、诗人爱默生说：世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”3.3.目标的目标的SMARTSMART要素要素 SpecificSpecific（明确的）（明确的） MeasurableMeasurable（可测量的）（可测量的） AttainableAttainable（可达到的）（可达到的） ResultedResulted（以结果为导向）（以结果为导向） TimetableTimetable（有时间表的（有时间表的）4.制订目标制订目标q短期目标：短期目标：_q长期目标：长期目标：_5.计划的特点计划的特点预见性和可行性预见性和可行性指导性和可变性指导性和可变性制订计划的关键是分清制订计划的关键是分清轻重缓急轻重缓急！我如何使用我的时间？我如何使用我的时间？重重要要不不重重要要紧急紧急不紧急不紧急6.四象限计划管理四象限计划管理 第一象限： 应付难缠的客户，准时完成重要工作、危机的处理、。

完成不了会造成较大影响的工作等 第二象限： 改善人际关系、规划与计划，充实自我、增进能力、人力资源的管理与开发，公司的中长期发展规划等 第三象限： 符合别人期望的事，朋友的不重要但急迫之约会等 第四象限： 不值得做之事中长期计划：年度计划，3、5、10年计划 短期计划：日、周、月、季度计划 计划：达到目的地的路线人们对计划的参与度越高，计划的实现越高7.短短/中中/长长/期计划期计划督导人工作项目工作进度内容日期3128 293126459781210 111513 141816 172119 202422 232725 2630执行人日 一 二 三 四 五 六日 一 二 三 四 五 六日 一 二三 四 五 六日 一 二 三 四 五 六日 一 二审定：制表：日期：8._8._年年_月工作计划月工作计划9、JIT生产的长、中、短期计划生产的长、中、短期计划种类作用长期计划（1-3年）年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等中期计划（数月）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）。

短期计划（月、周、日）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据10.JIT生产方式中期滚动式生产计划制定生产方式中期滚动式生产计划制定月度市场营业部主生产计划其他部门采购、制造仓库、检查等N-1月在N-1月20日N月定单截止N+1月定单XN+2月定单Y在N-1月21日确定N月计划大致提供N+1月计划（可变动范围为X）大致提供N+2月计划（可变动范围为Y）在N-1月21日N月计划必须接受并执行评估为完成N+1月、N+2月的生产任务，自己部门能否承担若N+1月能力不足，必须在N月月底前解决若N+2月能力不足，结合N+1月调整，待N+1月21日后再详细讨论与对策N月在N月20日N+1月定单截止N+2月定单XN+3月定。