2022年中级经济师人力资源知识架构及复习要点.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思中级经济师之人力资源治理学问架构及复习要点第一部分第一章 组织勉励其次章 领导行为第三章 组织设计与组织文化人力资源其次部分第四章 战略人力资源治理第五章 人力资源规划第六章 人员甄选第七章 绩效治理第八章 薪酬治理第九章 培训与开发第十章 劳动关系人力资源第三部分名师归纳总结 第十一章劳动力市场★第 1 页,共 45 页第十二章工资与就业第十三章人力资本投资理论- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思人力资源第一部分第一章组织勉励承担责任和参与决策1、目标治理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈2、目标治理实施：自上而下设定目标,也包括自下而上过程；3、参与治理参与治理的具体应用: ①它符合 双因素理论 的主见： 即提高工作本身的勉励作用,给与员工成长、的机会；②从 ERG理论 看：参与治理有助于满意员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要；4、绩效薪金制 种类：绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效；5、绩效薪金制 绩效同期望理论的关系：比较亲密； 绩效薪金制可以提高勉励水平和生产力水平；其次章 领导行为1、特质理论：吉伯认为杰出领导者的特质：身强力壮 +聪慧但不过分聪慧 +外向有支配欲 +有良好的调适才能 +自信2、魅力型领导理论（罗伯特· 豪斯） ：魅力本身是一个 归因 现象,会随着情形发生变化；能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象治理技能、社会敏锐性和共情；3、路径—目标理论 理论基础： 俄亥俄模型（工作取向和关系取向） 、勉励的期望理论4、路径—目标理论 领导行为（ 4 种）：指导式、支持型、参与式、成就取向式5、路径—目标理论 权变因素：（1）下属掌握之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特点：体会、才能、内外控6、权变理论（费德勒）领导方式：（1）工作取向：领导者主要关怀工作（2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系7、权变理论（费德勒）情形维度：（1）领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信任和敬重的程度（2）工作结构：工作程序化、规范化的程度（3）职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力8、权变理论（费德勒） 不同领导风格在不怜悯形下的效能：情形类型 一 二 三 四 五情形维度 上下级关系 好 好 好 好 坏工作结构 高 高 低 低 高职权 大 小 大 小 大领导效能 关系取向 低 高工作取向 高 低9、领导风格 俄亥俄与密西根模式：A. 俄亥俄模式（1）领导行为的两个维度：关怀人 +工作治理（2）“ 双高” 维度结果：高绩效、高工作中意度B. 密西根模式（1）领导行为的两个维度：员工取向 +生产取向（2）结论： 该模式支持员工取向领导作风10、领导风格 领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德） ：A. 影响领导风格重要因素：下属成熟度：是指个体对自己的行为负责任的才能和意愿；（1）工作成熟度：指一个人的学问和技能水平（2）心理成熟度：是指从事工作的意愿或动机；B. 工作取向与关系取向结合得出的 4 种领导风格：（1）指导式：高工作 --- 低关系 （2）推销式：双高（3）参与式：低工作 --- 高关系 （4）授权：双低11、 决策模型 三种类型： 经济理性模型（抱负化） 、有限理性模型（西蒙：现实化） 、社会模型12、 决策模型 有限理性模型同经济理性模型的差异：表达在 程度 上,而非质的差异；13、 决策模型 社会模型：（1）认为人类行为主要是由 无意识 的需求来驱动,人类没有方法进行有效的理性决策；（2）认为人们有坚持错误决策的倾向,称为投入的增加；缘由有 4 个：项目特点、心理打算因素、社会压力、组织的打算因素；名师归纳总结 14、 决策风格决策风格的两个维度：价值取向、模糊耐受性第 2 页,共 45 页第三章组织设计与组织文化- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思1、组织设计 概念：是对企业的组织 2、组织 结构 设计 组织结构定义：形式显现；结构及其运行方式 所进行的设计；主要内容： 组织结构又称为权责结构,以组织图或组织树的（1）职能结构 ：完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系（2）层次结构（纵向结构）：各治理 层次 的构成不需要 频繁改（3）部门结构（横向结构）：各治理部门构成（4）职权结构 ：各治理层次、部门在权益和责任方面的分工和相互关系3、组织 结构 设计三个要素：（1）复杂性：指任务分工的层次、细致程度；（2）规范性：使用规章和标准处理方式以规范工作行为的程度；（3）集权度：决策权的集中程度；4、组织设计的类型行政层级式组织形式：适用范畴：复杂/ 静态优点： 可以保证高度集权、强调等级的治理能够顺当执行,所制定的规章和程序也动；5、组织设计的类型 职能制结构（法约尔模型） ： 适用范畴：（1）简洁 / 静态 优点：（1）相互影响和相互支持的机会较多（2）可以排除设备及劳动力的重复,对资源最充分地利用（3）有利治理人员留意并能娴熟把握本职工作的技能, 强化专业治理,提高工作效率（4）整个组织有较高的稳固性（5）治理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的掌握 缺点：（1）狭隘的职能观念（2）横向和谐差（3）适应性差（4）企业领导负责重（5）不利于培育具有全面素养、能够经营整个企业的治理人才（2）中小型的、产品品种比较单一、生产技术进展变化较慢、外部环境比较稳固的企业 6、组织设计的类型 矩阵组织形式：适用范畴： （1） 复杂 / 动态 优点：（1）有利于 加强各职能部门之间的协作协作（2）有利于顺当 完成规划项目,提高企业的适应性（3）有利于 减轻高层治理人员的负担（4）有利于 职能部门与产品部门相互制约 ,保证企业整体目标的实现 缺点：（1）组织的稳固性较差（2）双重领导的存在, 简洁产生责任不清、多头指挥 的纷乱现象（3）机构相对臃肿,用人较多（2）因技术进展快速和产品品种较多而具有创新性强、治理复杂特点的企业（如军事工作、航 天工业公司） ；一般企业中的科研、新产品试制和规划工作7、事业部制 形式优点：（1）有利于总公司的最高层摆脱具体治理事务,集中精力于战略决策和长远规划（2）增强企业的活力（3）有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率 缺点：（1）简洁使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的和谐一样性（2）公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和治理成本 适用范畴：产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范畴广且市场情形变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司；名师归纳总结 8、团队结构：第 3 页,共 45 页（1）团队 已成为目前组织工作活动的最流行 的方式（2）主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中（3）小型 组织中,可以把团队结构作为整个组织形式；大型 组织中,团队结构一般作为行政层级组织形式的补充；9、虚拟组织：（1）实质：“ 可以租用,何必拥有”（2） 特点：它是一种规模较小,但可以 发挥主要职能的核心组织,它的 决策集中化程度很高,但部门化程度很低或根本不存在（如戴尔运算机公司）（3）优势：敏捷性（4）缺点：公司治理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的掌握10、无边界组织：（1）通用电气公司前总裁韦尔奇提出（2）寻求通过组织扁平化 来削减指挥链 ,对治理幅度不加限制,取消 各种职能部门,代之以授- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思权的团队；11、组织文化 12、组织文化功能：导向、规范、凝结、勉励、创新、辐射 内容：创新与冒险、留意细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳固性13、组织文化 结构三层：（1）物质层：表层部分（（3）精神层：深层 14、组织 变革 方法：2）制度层：中间层,又称为组织文化的里层（1）以 人员 为中心的变革 （最根本和最重要的变革）（2）以 结构 为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门,调整治理层次和治理幅度,任免负责人,明确责任和权力；（3）以 技术 为中心的变革（4）以 系统 为中心的变革 （人员、结构、技术）15、组织进展 含义：有方案变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福；16、组织进展目的：重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神4）正视问题（5）17、组织进展观念与目标： （ 1）对人敬重（2）信任和支持（3）权力公平（勉励参与18、 传统的组织进展方法：（1）结构技术：影响工作内容和员工关系的技术（2）人文技术：①敏锐性训练：又称试验室训练、量圈④团际进展（或称群体间关系的开发）T 团体训练、交友团体训练②调查反馈③质19、 现代的组织进展方法：（1）全面质量治理（2）团队建设②20、全面质量治理：是20 世纪 90 岁月初在组织治理上最流行的一种技术革新方法；21、团队建设： ① 特点： 规模小、 才能互补、 有共同的意愿、 目标和方法、 愿意共同承担责任对象： 可针对工作,也可针对员工的业余生活,双管齐下成效更好；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思人力资源其次部分第四章战略人力资源治理执行 阶段（ 3）战略人力1、战略人力资源治理具有 5 个特点：战略性系统性一样性④目标性⑤敏捷性2、战略人力资源治理两个部分：（1）人力资源战（定位） （2）人力资源治理系统（实践）3、战略人力资源治理过程：（ 1）人力资源战略制定 （2）人力资源战略资源治理的 评估与反馈4、美国学者戴尔和霍德的人力资源战略三类型：（1）诱因战略 （2）投资战略 （3）参与战略5、人力资源战略与组织战略的匹配不同总体组织战略的人力资源治理需求：3、集合战1. 成长战略（内部成长、外部成长）2. 稳固战略或爱护战略3. 转向或紧缩战略6、人力资源战略与组织经营战略的匹配不同经营战略的人力资源需求：1、成本事先战略（与诱因战略匹配）2、差异化战略（与投资战略和参与战略匹配）略（与诱因战略、投资战略。