【管理精品】麦当劳VS肯德基中国场落差检讨定稿.doc

全美排名第一德麦当劳到了中国不得不委屈地充当千年老二，而在美国排名第七的肯德基在中国却叱咤风云声名赫赫，是有意为之？还是占略战术之失误？麦当劳VS肯德基：中国市场落差检讨■文/黄云生作者简介：黄云生，上海联纵智达营销咨询公司高级咨询师、品牌总监，复旦大学企业研究所特约研究员2005年2月18日，英国食品标准署就食用含有添加致癌物苏丹红色素的食品向消费者发出警告，中国质检总局紧急通缉致癌染料苏丹红一号，麦当劳与肯德基都牵连其中16日，中国百胜餐饮集团发表公开声明宣布，就肯德基的产品问题向消费者道歉并表示将承担相应法律责任并进行赔偿与此对比，麦当劳则一再声称其产品未用“苏丹红”，97%原材料已本土化，并表示近期产品调价行为与苏丹红事件无关两个巨头在中国应对危机公关的风格迥然不同，让人们不禁对其在中国的市场落差有了另一种解释一、 逐鹿中国的争锋落差20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其它市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。

从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七 对比项目 美国市场 麦当劳 肯德基营业收入2003221亿美元49.36亿美元2002203.057亿美元48.6亿美元餐厅数量200313609家5524家200213,491家5,472家全美排名2003第一第七然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远：对比项目中国市场麦当劳肯德基营业收入（2003年）人民币53亿元人民币93亿2003年增长情况比2002年增长17.78％比2002年增长了31％餐厅数量（2004年）约600家1200家单店平均营业收入（2002年）约人民币600万约人民币800万年均扩张速度25％左右（2002－2004）>70％（1997－2004）综观上述简单的数据扫描，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于老对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，业已形成了不容争辩的悬殊落差。

这种落差的原委很多专家均做过不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系统理解对于其争锋落差的幕后真相，笔者不妨在此作番大胆的尝试，抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和关注二、连锁经营落差之两大真相众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称VC），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（既连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段正所谓“删繁就简三秋树”，我们在此不妨透过表象，从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比较：n 核心对标之一：连锁餐厅的扩张速度与发展数量麦当劳：1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。

随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万截至到2002年第一季度餐厅总数已达460多家在进入中国市场的14年间，截至2004年底，连锁店的总数约为600家但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢在2002－2004的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于开始的38%的年增长率肯德基：肯德基于1987年11月12日在中国北京前门开设第一家快餐店，是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总数为10家1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京安贞桥成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张，速度越来越快截止2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在1997－2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70％。

附图表1：中国肯德基餐厅的增长对比结果：除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在2002～2004的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上据媒体报道，麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店，到2008年，要使内地麦当劳餐厅数量达到1000家，其中特许加盟店将占20%同时，中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼公开表示，肯德基在2005年将保持高速开店策略，并把网络伸展至四线城市，仅2005年便新开300间餐厅，其中特许加盟不超过5%.附图表2：2002年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比n 核心对标之二：连锁餐厅的投资收益与发展质量麦当劳：据中国连锁经营协会2003年资料统计，截止到 2002 年，麦当劳在中国店铺数 543 个，销售规模为 32 亿元人民币据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万/年肯德基：同样是中国连锁经营协会2003年的资料统计，截止到2002 年，百胜（其中90％以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。

依此类推：肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万/年对比结果：依照双方在2002年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在25％以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低盈利甚至不盈反亏的状态，乃至近年来常有关闭店铺的新闻曝光（如成都双楠店与广州东峻广场店），而肯德基则少有耳闻附图表3：2002年麦当劳与肯德基经营业绩对比三、中国市场落差之检讨综观上述两大落差真相，我们不禁要问，同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？甚至形成如此悬殊的落差？其中原委仅仅是水土不服的本土化进程，抑或是先来后到的战略步骤？在笔者看来，绝非如此简单1．战略为纲，纲举目张常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企业也如此一家缺乏远见卓识、尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功彼岸的就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。

肯德基：1、 先知先觉，起点本土早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头在充分吸取1970、1971年香港发展失败的经验教训后，它深刻地认识到在这个古老新大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴，就此高明地先选择了新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语，地方特点较浓）1986年的4月，迈耶即采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡的肯德基是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍同年的9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任王大东出生于中国，典型的中国文化成长背景；在美国求学，受过严谨的专业化训练曾经是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，特别是有过在中国开办餐饮业的成功经验，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展至关重要王大东的加盟为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，这对于一家不熟悉中国文化特点的跨国公司的初期本土生根和发展起到了关键作用。

并且通过在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理、尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，然后才保障了进入中国大陆之后能够迅速地融合并做到游刃有余经过长达1年多的考察论证，王大东在给总部的一封信中这样表达对于中国市场的理解“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门这一天很快变成了现实，1987的11月12日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅，正式启动了中国区战略的步伐2、 追求卓越，先发制人肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁、现任百胜餐饮集团达中国区总裁的苏敬轼先生，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中，也始终禀承了“中国餐饮的第一品牌”的原则，“我们要让中国消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。

苏敬轼在肯德基中国第400家餐厅的开业仪式上如是说，最终在中国修得正果，真正实现了中国快餐业第一品牌的愿景3、 系统整合，加速扩张经过6年的摸索，在成功开办了10家中国餐厅，掌握了丰富的本土运作经验的基础上，肯德基在中国开始发力自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制（率先将大中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略；——在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（即早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐。