网点转型考察报告.doc

网点转型考察报告从“形似”到“神似”网点转型展新貌——对XX支行推进营业厅网点转型的调研网点转型工作是实现“1R3”战略目标的一项重要措施， 也是县级农行当前面临的一项重要使命网点转型到底转什 么？自去年下半年以来，XX支行借该行营业厅硬件改造契 机，在深化细化转型内容、注重内涵上做文章，着力将该营 业厅打造成全省县级首家金融理财中心，从而在加快推进农 村支行网点转型工作上进行了有益的实践一、XX支行推进营业厅转型的做法仁 组织学习培训为了尽快让员工迅速接受网点转型这一新思想、新思维，在支行个人金融部、财会运营部牵头 下，营业厅以《中国农业银行网点转型指引》为蓝本，陆续 举办了9期网点转型培训班，对网点主任、大堂经理、个人 业务经理、会计主管、柜员等各岗位员工40多人进行了系 统培训，并组织学习山东济南分行营业部网点转型经验，积极开展大堂服务演练和培训工作通过集中组织学习，向广|==大员工灌输转型的知识和理念，为网点转型打下了坚实的思 想基础O2、细化功能分区按照“功能分区、业务分流、客户分 层”的要求，围绕提升客户体验，营业厅全部按照高柜区、低 柜区、理财区、自助服务区、客户等待区科学布局，区分不同 的交易性质分流客户，引导客户选择网点内服务效率最高的 区域。

按照先机器后人工，先低柜后高柜的原则，2万元以 下存取款业务由大堂经理引导至自助区办理；2万元以上的 业务，大堂经理识别后原则上先上低柜,增加营销机会和销 售业务；高柜区负责办理现金存、取款业务；低柜区处理非 现金或小额现金的账户开立、查询、挂失、转账、理财资讯 等复杂业务,由个人业务经理负责该营业厅二楼理财区设 有贵宾室、理财室，设计装修高雅、温馨，私密性强，且免 费提供书刊、水果、茶水等，是VIP客户的服务、营销平台 自助服务区设有存款机、取款机、多媒体查询机、个人网银 等自助设备,有效分流了简单交易客户客户等待区整洁舒 适，资料、报纸、液晶电视一应俱全，客户可以边等待边休 闲，不仅能够缓解客户的焦躁情绪，也宣传了农行的产品和 服务3、实施岗位变革网点角色的重新定位和设路是网点转型的关键根据网点转型要求,该行主要是重新定义营业 厅主任和大堂经理，新设个人业务经理岗位，每个角色都制 定了新的岗位职责和工作流程，严格按照转型模式高效运 作一是网点主任网点转型以后，主任维护拓展对公客户 的职责逐步弱化，主要精力放在个人业务营销上，工作重心 转移到拓展、维护个人VIP客户，扩大个人优质客户群体上。

主任要有50%以上时间担当大堂经理角色，管理客户流，带 头营销，增加销售量二是大堂经理网点转型，大堂制胜作为网点的重要角色，大堂经理是大堂运行的核心，是业务分流的枢纽，是销售推荐的源头，其 作用发挥的好坏关系到网点转型的快慢与成败目前，营业 厅设有大堂经理3名大堂经理经过培训，已经能够熟练运 用大堂经理工具及自助机具，引导分流客户，营销推荐产品, 对大堂基本做了 100%覆盖，并当好“七大员”:即迎宾员、引导员、指导员、管理员、调解员、营销员和咨询员，成为 联系银行与客户的桥梁和纽带三是个人业务经理个人业 务经理是营业厅网点转型引入的新岗位，重点职责是销售产 品、处理非现金业务，并对客户进行跟踪服务，有效替补大 堂经理角色，提供理财服务，肩负理财经理、大堂经理及柜 员的综合职能个人业务经理工作于低柜区，能与客户面对 面交流、近距离服务，便于为客户提供差异化服务，增加金 融产品的销售四是会计主管和柜员会计主管和柜员作为 传统的网点角色，在转型中又赋予了新的内容会计主管研 究转型框架之下的制度办法和业务流程，把好风险防范的第 一关同时，灵活运用弹性排班制度，组织高柜柜员、低柜 柜员等不同岗位定期轮换，加强各岗位之间的协调配合，交 叉补位。

柜员在做好柜台服务的基础上，增强营销意识，提 高营销能力，由被动服务向主动服务、研究客户心理、满足客户多种需求的方向发展4、优化服务流程一是优化客户服务流程明确网点LL!主任、大堂经理、个人业务经理的职责，强化协调与配合, 使客户一进入网点就受到关注，重要客户一开始就被发现， 不同客户被引导到不同的区域客户情绪时刻受到关注，不 良反应及时得到处鎔和化解二是优化交易处理流程利用智能排队叫号系统,根据客户选择办理业务的不同类型，智能化地将客户分 配到不同的柜台三是优化营销维护流程建立起以网点主 任、大堂经理、个人业务经理和柜员一对一、多对一、多层 次的营销维护体系，全员营销、时时营销，不断发现和创造 销售机会,提升网点的整体销售能力5、重构绩效评价针对营业厅转型的要求及岗位变化, 该行先后多次召开行务会，制订了《营业厅绩效管理及考核 办法》，在考核上区别于其他网点，在评价营业厅竞争力提 升上突岀的营销和服务两大功能，营销指标占80%，服务效 率指标占20%，主要考核非柜台交易占比和服务质量，引导 各岗位做好营销和服务在具体考核上兼顾岗位特点，即高 柜柜员的绩效工资与业务操作量和交易量挂钩为主，产品销 售量挂钩为辅；低柜柜员的绩效工资与产品销售量和创效情 况挂钩为主，与业务操作量挂钩为辅；个人客户关系经理的 绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩；大堂经理与客户分 流率、自助设备使用率以及网点产品销售量指标挂钩；理财 经理的绩效工资与贵宾客户的维护拓展、理财产品销售量和 创效情况挂钩。

主任与网点效益、网点业务量、网点转型等 关键指标挂钩6、塑造网点精神着重利用晨会、学习活动、文化墙 等载体建立网点精神和营销文化通过每日晨训，总结前日 业务开展情况，对照网点转型中的服务规范找差距、找不足, 表彰和鼓励员工好的做法，弘扬先进典型的模范效应，其作用和机理就是充分展示"尊重、团队、鼓励、卓越”的网点精神,增 强员工的团队协作精神、集体荣誉感和凝聚力，提升网点核 心竞争力二、XX支行推进营业厅转型后取得的初步成效 自去年"月6日运营以来，该行营业厅的网点销售能力、客户结构、客户服务效率、员工满意度和客户满意度均 取得一定成效，带来了实实在在的效果一是增强产品营销能力，促进了零售业务快速有效发展自运营到2016年底的50天时间里，增加存款亿元，其 中对公存款6100万元，储蓄存款4400万元，营销转账93部、短信通2130户、贷记卡增加162张，实现代理保费1100万元等截止3月20 ,该营业厅又增加储蓄存款 10202万元，位居全省农行第五位；实现中间业务收入201 万元，占全行中间业务收入总量的％ ,位居全行89个网点 第一位二是增强了对高端客户的吸附力在兼顾各类客户服务 的同时，突出对VIP客户的尊重与优先服务，大大增强了对 贵宾客户的吸附力。

自运营以来，该营业厅新增贵宾卡客户 680户，旬均留存资金9800万元同时，创下单笔销售保 险额400万元，单户一次性销售2公斤黄金的记录，这两项 大单在过去是从来没有的三是改善硬件设施，提升了网点形象转型网点达到了 “五区分设”，既扩充了网点功能又满足了客户需求，分流了普 通客赴山东分行营业部学习考察报告 省分行营业部学习考察组根据省分行营业部统一安排，5月"日至5月14日， 我们一行12人赴山东分行营业部重点对网点转型、企业文 化建设、工会工作进行了学习考察期间，我们听取了山东 分行营业部、济南市历城、和平支行关于XX年以来网点转 型工作的情况介绍，与个金部、运营部和工委会对口部门负 责人进行了座谈，实地考察了网点转型工作做得好的历城支 行营业部、财富中心、和平支行营业部、乐源支行和华山支 行现将学习考察情况汇报如下：一、山东分行营业部开展网点转型工作有关情况山东分行营业部全辖共有一级支行仃个，营业网点142 个，其中：城区84个，郊区58个，全辖共有员工2800名 截止XX年末,各项存款余额达583亿元，较年初增加102 亿元，居全省系统第一位；贷款余额达到364亿元，较年初 增加77亿元,增量份额占四大银行％ ,居第一位。

实现经 营利润12亿元，同比增盈5亿元山东分行营业部是自XX 年开始推行网点转型工作以来，就将网点转型工作作为一把 手工程”强势推进，强调硬件转型与软件转型并重,目前共转型 网点84个，成效明显该行在网点转型工作中的具体做法是:决策层高度重视该行党委把网点转型视做全行业务经营的首要任务，作为全行工作的重中之重来抓,省分行营业部 “一把手”亲自抓网点转型工作，深入一线，对重要转型网点的 功能分区、业务流程再造亲自把关，强势推进网点转型工作， 把网点转型作为零售业务经营转型的一项重点项目来抓组织机构提供有力保障网点转型是一项全行性、系统性工作，1为有效协调各部门工作,该行成立了网点转型工作领导小组，全面负责网点转型工作：领导小组组长由总经理担任, 副组长由副总经理担任，成员包括财务会计部、运营管理部、 个人金融部、人力资源部、电子银行部、三农金融部、综合 管理部、工委办、保卫部、信息技术管理部等部室负责人， 负责研究制定全辖网点转型年度计划和中长期发展规划；负 责审议网点转型建设重要事项，包括网点的准入、退出、购 建和装修等；负责审议网点转型工作的实施、检查、评价和 考核等工作领导小组下设网点转型工作办公室，由分管行 领导任主任，副主任由相关部门负责人担任，并挑选部门业务 骨干为专职人员，具体负责网点业务管理、功能分区设计、内 部操作流程再造、装修图纸和转型方案的审核、电子设备配 备、员工绩效考核等网点转型工作。

同时，各支行相应成立 了网点转型领导小组，负责本行网点转型具体工作网点转型主导思想明确该行确立了网点转型工作的总 体思路，即:围绕营业网点由交易型向营销交易型转变的主题, 在不放松营业网点视觉形象及装修规范等“硬转”工作的同时, 加大服务分层、分流引导、优化组合、流程改造等“软转”工 作力度并明确在网点转型过程中必须统一考虑功能分区、 业务分流、服务分层、流程改造、劳动组合和绩效考核六个 环节强化网点营销职能，提高运营效率，使每个网点成为 强有力的金融触角，每个人成为服务客户、营销产品的终端， 提升客户体验，提升网点价值，提高综合竞争能力最终实 现法人业务上收，零售业务下沉；一手抓巨人，一手抓个人； 少数人抓巨人，多数人抓个人的局面网点转型的原则清晰该行确立了网点转型的原则，即: 高起点策划，系统性推出，整体化推进；先行试点，分步实 施，确保实效为体现这一原则，该行提出了“成熟一个转一个，成熟一项推行一项”的转型要求，确定了“先在支行营业部等大型网点试点推行，逐步向其他网点延伸，争取利用2-3年时间，实现全辖所有网点的整体转型”的总体规划，转型2规划将网点分为高端网点、升格网点、特色网点、农村网点和繁忙的网点，并按照分步实施的要求，稳步推进，倡 导网点转型走特色发展之路。

网点转型措施得力4•加大网点装修改造步伐，因地制宜地做好“硬转”工作一是优化网点功能布局科学的网点布局是网点转型的基础 和前提，该行按照“网点分类、功能分区、业务分流、服务分 层、产品分销”的要求，围绕提升客户体验，倾斜资源加大网 点功能分区改造对于符合分区条件的网点，则按照高规格 的功能分区进行装修改造：目前，该行已有41个具备条件 的网点全部按照现金服务区、非现金服务区、自助服务区、 贵宾理财区、客户休息区进行了科学布局；对于由于受营业 面积限制而无法进行全面改造的网点，则根据网点实际状况 采取局部改造的模式进行分区：如乐源支行面积小，形状是 狭窄的长方形，以前是一排高柜成“一”字排开，经过局部改 造，将多余的高柜撤掉，用磨沙玻璃隔成贵宾室，仅花了 2 万元钱就达到了功能分区的目的二是加快电子设备布銘， 拓宽交易服务渠道电子服务已日渐成。