创新职能案例.docx

管理职能——创新案例一：美特斯邦威：温州的虚拟企业在肯尼思•普瑞斯、罗杰•内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企 业”概念仅仅 7 年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营” 之道，成功地打破了温 州家族式民营企业通常发展至 5 亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”2002年8月23日，一个专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应 用情况在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特 斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！专家组认为， 在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信 息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节这其中，一个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人起到了重要的作用， 这个人就是从零开始创建美特斯邦威 IT 部门的集团副总经理王泉庚从公司底 层做起的王泉庚用了 8 年时间来诠释颇具中国特色的 CIO(Communication， Integration, Organization)的新定义一、沟通(Communica tion)资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限这三点几乎是民营企业 信息化致命的制约因素。

而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然 是沟通对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的 IT 价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的任务 王泉庚坚信，“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信 自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已1995 年， 3 年来一边在温州读夜大一边做家教的王泉庚在毕业后不久应聘到 了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员工作三天后，王泉庚就 向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，让他来负 责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息草创中的美特斯邦威 百业待兴，不怎么安于本职工作的王泉庚总惦记着用上自己业余时间学的计算机 知识计算机语言的基础理念之一在于标准化，王泉庚利用业余时间自己不声不 响地编起了条码，这个办法让美特斯邦威不断推陈出新、数量急剧增加的产品品 种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范最终，“没有 什么额外投资，除了本身耗材成本”的条码，不仅让美特斯邦威购买了第一台电 脑，而且从1996 年开始，公司就要求出库、入库全部使用条码技术。

先不提投入多少资金，干出成果来再说，干不好就不要说”的沟通模式， 对最常见的大鸣大放的企业信息化推进模式是一种真正的挑战影响了几代民营 企业的毛泽东思想里，随处可见这种“打得赢就打，打不赢就跑”的实利主义， 在这样的企业管理层面前，大谈什么IT的技术趋势、新经济的未来远景之类的 苍白语言只能是自寻死路二、 集成(Int egra tion)“我们的信息化绝不是在赶热潮，一般都是在管理上遇到了问题，用传统办 法解决不了才去实施的服装这种在我国发育得比较完善的传统行业，竞争的主 要焦点第一在于成本，信息化无疑触发了对降低运营成本的追逐；第二就是速度， 服装行业的预测往往不准，结果往往造成不是积压，就是缺货，信息化对这一问 题也有很好的解决能力小试牛刀即大获成功的王泉庚仍然不敢忘了“用最少 的钱做更多的事”这一在民营企业里做事的天条，然而条码的应用把他的目光引 向了整个供应链找到一个适合的点来突破是非常必要的美特斯邦威是从仓库管理开始真 正有所突破的仓库管理之所以成为民营企业的管理瓶颈，是因为一个企业一旦 发展到了面向全国广域市场的程度，仓储管理里面所隐含的问题将是非常集中 的，有代表性的这些问题不仅和财务、销售都有密切的关系，而且对企业的威 胁也最大。

不过，如果信息主管是财务出身的话，信息化建设最好从财务系统入 手，因为财务毕竟浓缩了整个企业的运营美特斯邦威 1998年才开始进行真正 的财务电算化，我很遗憾自己不是学财务出身的1996年，美特斯邦威的仓库管理系统单机版又是在其他人都不知情的情况下 出炉的，这一系统很快就升级到网络版，至此IT部门和业务再也无法分开，王 泉庚终于把自己和美特斯邦威的核心能力紧紧地集成在了一起 这套后来被称 为“连锁信息管理系统”的IT系统照例花费不多，但基本解决了各地连锁店、 分公司上报的手工统计的销售报表不及时、不准确等痼疾，最终使美特斯邦 威得以摆脱中国连锁经营企业最头痛的“连而不锁”的顽症至此，周成建饱受 非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想在卖掉了两家自己的工厂、经历了 1995 年到 1997年最痛苦的探索期之后，惊险地平稳落地了三、 组织(Organiza tion)“服装只是信息的一种行业属性，我相信来自 IT 行业的这些新的管理思想 是可以重新塑造服装行业新的竞争模式的今天的王泉庚已经深谙周成建总裁 的以IT为基础架构的“虚拟经营”之道时尚变化和组织变革迅速，生产和贸 易结合紧密，这是全球纺织服装产业的两大主要特征，这要求提高预测、备货、 生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本。

在今天的美特斯邦威 IT 系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包 括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM 厂商的ERP,仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下， 从容地控制着 1000 余家专卖店和 100 余家远在江苏和广东的 OEM 生产工厂对 于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货，美特 斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩(甚至可以细到每一件服装卖出时 的天气情况及消费者情况)，对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析， 以便及时做出促销、配货、调货的经营决策年生产能力高达 70 亿件的国内服装行业传统的运作方式仍然占据着主流， 通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分 公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险但现在的美特斯邦威 不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整 条供应链的资金利用效率来放大自有资金的杠杆效应，一个极有说服力的现象 是，美特斯邦威 2001年 8.7 亿元的销售额较2000 年5亿元的销售额上升了 74%， 但自有资金的占用比例却反而有所下降。

目前，定位在“流通行业”的美特斯邦威又在上海康桥开发区全力兴建自己 的物流配送中心，这是年仅 38 岁、被誉为“温州新一代商人”的周成建实现国 际化的又一新动作相信“方法比事情本身更重要”的王泉庚又必须有新的突破， 才能使IT系统支撑起美特斯邦威在2005年实现40亿元人民币营业规模的目标 ［思考题］：1．结合该案例谈谈信息化对企业管理职能的影响 2．虚拟企业的管理与传统工业企业有何不同？案例二：波音联接公司的退出2006年 8月17日，波音公司宣布了一个重要决定，退出宽带接入业务波 音所谓的宽带接入业务，实际上是波音公司于2000 年 4 月创办的波音联接公司(Connecxion by Boeing，CBB)的空中无线网络接入服务波音联接通过租用 卫星频道，保障飞机与地面的通信传输；同时推动航空公司在客机内部署WLAN， 并组织相关内容服务，从而提供给乘客高空无线网络服务两个月前，波音联接就对外宣布，将全面评估该业务的商业模式和价值，由 此决定是否“售卖、合作或终止”波音公司承认，虽然波音投入了大量的精力 追踪技术的潮流，但是市场始终不尽如人意追溯到 2005 年 9 月下旬北京航空展期间，波音联接公司还曾专门组织信息 产业部、国家民航总局的官员以及媒体在北京上空体验其空中无线上网服务。

有 记者在当天的报道中写道：“作为一项新兴业务模式，波音联接的无线服务充满 了很大的不确定性从短期看，要推广该项服务似乎并不容易一是到底有多少 用户需要在高空冲浪、收发邮件，仍不确定；二是不菲的价格资费，将令人望而 却步不过，从长期看，如果用户发展到一定规模，并且圈地成功，则意味着波 音联接可能成为一家垄断性的热点服务提供商，则该服务的赢利模式就有很大的 想象空间尽管短期与长期的利益决断、既不确定但又充满憧憬的商业前景，是任何一 个伟大的商业冒险面临的共性问题，但是波音联接的完结，还是出人意料地来得 如此之快在过去的 6 年中，波音联接公司已累计投入约 10 亿美元，并在德国汉莎、 新加坡航空等为数不多的几家航空公司的飞机上部署了该服务波音联接收入包 括两个主要来源：一是向航空公司收取的设备安装费；二是向乘客收取的无线网 络服务费该服务主要定位于高端商业旅行人士，因此价格不菲 事实上，波 音联接也是惟一的吃螃蟹者，它的竞争对手并没有在这方面做出跟进举动波音联接的命运，更令人想起当年摩托罗拉公司的铱星计划尽管二者失败 的原因不完全相同，但也有相似之处：就是“工程师的创意和市场现实之间的脱 节”。

波音公司认为其核心竞争力包括三方面：第一，以客户为本，细致了解客 户所需；第二，大规模系统集成；第三，精益化的管理因此，技术与管理是波 音的两个基本支点作为民用航空业霸主，波音希望凭借其独占地位，满足网络 接入运营的细分受众需求，其商业设想固然不错但是，这意味着波音将从设备 提供商向网络运营服务商的转变事实证明：成功的商业创新有着严重的路径依 赖；一旦创新远离了创新者的核心竞争力，几乎注定要失败［思考题］：1、关闭波音联接公司的原因是什么？2、从波音联接公司服务产品失败的原因，你能否总结出进行技术创新应该注意 什么问题？案例三：英特尔的创新理念一、背景材料英特尔公司（Intel）创立于1968年20世纪70年代，英特尔开发出世 界上第一块用于个人电脑的 4004 型微处理器 20 世纪 80 年代，英特尔把 普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺 20 世纪 90 年 代，创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍， 超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元被《财富》 杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，在该杂志1999年公布的 全球最大500家企业排行中，该公司排名第121，营业收入达262.66亿美 元，利润60.68亿美元，资产额314.71亿美元。

二、企业决策层不断创新的理念1、摩尔定律催人创新英特尔的创始人摩尔从 70 年代起就构筑了其赖以成功的商业模式—— 不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新 换代、提高性能的需要摩尔提出，计算机的性能每 18 个月翻一番，只有 不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中 去，在英特尔推出第一块用于个人电脑的 4004 型微处理器之后的一年又推 出了升级产品4008,但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU英特尔公 司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器 8080，使英特尔成为 8 比特芯片市场的领导者由于市场前景十分看好,竞争对手很快也就开始生 产8比特微处理器为了保持竞争优势,英特尔随后推出了速度更快、功能 更多的8085型处理器,并调集人员开始研制更先进的32比特432型微处理 TO 器英特尔为了确保市场份额,抵御其他制造商的竞争,确立了“永不停顿、 不断创新”的企业理念,在技术方面,不断加强科研开发,并努力拓展产品 的适用范围,始终牢牢地把握产品更新换代的主动权从1985年起，英特尔就同康柏(Compaq)联合研制以80386微处理器为 基础的新型计算机,并于 1987 年成功地推出运算速度比 IBM 个人计算机快 三倍的台式386计算机，1991年，英特尔又与IBM公司达成一项。