领导的一般理论-——管理学(马工程)课件.ppt

第九章第九章 领导的一般理论领导的一般理论本章的基本问题：本章的基本问题：v什么是什么是领导？？v什么是有效的什么是有效的领导行行为？？第一第一节节 领导领导的内涵与特征的内涵与特征什么是什么是领导？？v赫塞和布赫塞和布兰查德德认为，，领导是一个在特定情境中，通是一个在特定情境中，通过影响个体或群影响个体或群体的行体的行为来努力来努力实现目目标的的过程1.领导与管理与管理2.领导权力的来源领导权力的来源3.领导三要素领导三要素1、、领导和管理和管理领导管理职能范围不同领导是管理的一个部分管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控制权力来源不同领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结构的权力，也可以来源于其个人管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强制性的权力基础之上主要功能不同领导能带来变革管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事物能够高效地运转目标制定过程注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目标的确立，并为其制定有一定风险性的战略强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源实现计划目标人力资源配备通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进。

按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织按照正确的方式做事计划执行方式倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎接挑战，完成任务侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证计划执行2. 领导权力的来源力的来源职位位权力：力：与与领导者的者的职位位相关的，其在相关的，其在组织中的中的职位位赋予了他予了他们奖赏、、惩罚和指和指挥下属的下属的权力个人个人权力：力：与与职位无关，而位无关，而与与领导者个人的魅力或者个人的魅力或专业知知识有关参照参照权力力:来源于来源于领导者个人的特征，包括者个人的特征，包括行行为方式、魅力、方式、魅力、经历、背景等专家家权力力:产生于生于领导者个人的者个人的专业知知识或或技能2. 领导权力的来源力的来源奖赏权力奖赏权力：奖赏的力：奖赏的力量随着下属认为领导量随着下属认为领导可以给予奖励或去除可以给予奖励或去除负面影响而增强负面影响而增强强制权力强制权力：这是一种：这是一种惩罚的权力假如下惩罚的权力假如下属工作无法达到要求，属工作无法达到要求，将会被领导处罚将会被领导处罚法定权力法定权力：特定职位：特定职位和角色被法定的、公和角色被法定的、公认的正式权力。

文化认的正式权力文化价值观、接受社会结价值观、接受社会结构和合法化的任命是构和合法化的任命是法定权力的三种基础法定权力的三种基础职位位权力力奖赏权力力强制制权力力法定法定权力力个人个人权力力参照参照权力力专家家权力力3. 领导三要素三要素领导领导=f=f（（（（领导领导者，被者，被者，被者，被领导领导者，情境）者，情境）者，情境）者，情境）v领导者是者是这一行一行为的的主体主体，也是，也是权威和影响力威和影响力产生的主要来源；生的主要来源；对领导者研究主要集中于者研究主要集中于领导者的个人特者的个人特质和行和行为特征v被被领导者是者是这一行一行为的的客体客体，他，他们也会也会对领导行行为的效果的效果产生影响，生影响，因因为权威真正的确立在于被威真正的确立在于被领导者的接受程度，因此被者的接受程度，因此被领导者的特征者的特征决定了决定了实施何种施何种领导行行为最最为有效v领导行行为还应随着随着组织情境情境的的变化而化而调整：既包括任整：既包括任务结构、构、职位位权力、工作特征等力、工作特征等组织内部内部环境，也包括社会文化等境，也包括社会文化等组织外部外部环境第二第二节节 领导领导与与领导领导者者领导者理者理论领导者特者特质理理论领导者行者行为理理论领导者者团队理理论1. 领导者特者特质理理论托马斯托马斯· ·卡莱尔卡莱尔（起源）（起源）拉尔夫拉尔夫· ·斯托格迪尔斯托格迪尔查德查德· ·曼恩曼恩马克马克· ·赫根赫根伯纳德·巴斯将领导特质分为了不同的类型，主要有生理特性、个性以及社会特性。

蒂姆西蒂姆西·贾贾吉吉基于五大人格特质理论的测量在绝大多数情况下外向性、情绪稳定性、经验开放性和责任感都对领导有影响，而其中外向性更是在不同研究设置中都对领导有着一致的影响柯克帕特里柯克帕特里克、洛克克、洛克基于对领导力过程的关注六个关键特质：内在驱动力、领导动机、诚实与正直、自信、认知能力，以及工作相关知识1. 领导者特者特质理理论2. 领导者行者行为理理论2. 1 独裁与民主独裁与民主v库尔特特·勒温的勒温的领导作作风理理论民主型放任型独裁型权力来源于职位，集权权力来源于群体，授权权力来源于信赖，给下属充分自由在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的 2. 1 独裁与民主独裁与民主v领导者者连续统一体理一体理论——罗罗伯特伯特·坦南坦南鲍鲍姆姆、、沃沃伦伦·施密特施密特具体采取哪种方式取决于老板使用具体采取哪种方式取决于老板使用权威的程度和下属威的程度和下属进行决策行决策时拥有有自由度的高低自由度的高低2. 领导者行者行为理理论v定定规维度：度：领导者确定和构建自己和下属的角色，以者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目的目标v关关怀维度：度：领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人的人际关系。

关系双高”模式一定是最好的吗？2. 2. 领导者行为理论领导者行为理论2. 2 俄亥俄州立大学的研俄亥俄州立大学的研究究以员工为中心关注下属面临问题的人性化方面，同时着力建设具有高绩效目标的有效工作群体以员工为中心的领导行为带来高产出以生产为中心关心工作的技术、日程的安排和任务的完成，员工是达到目标的手段以生产为中心的领导行为无论在生产率还是在员工满意度方面都是低效的2. 2. 领导者行为理论领导者行为理论2. 3 2. 3 密歇根州立大学的研究密歇根州立大学的研究布莱克和莫顿认为（9，9）方格的领导方式是最有效的，既能够提高员工满意度，又能够带来高的生产效率2. 2. 领导者行为理论领导者行为理论2. 4 管理方格理论管理方格理论——罗伯特罗伯特·布莱克和简布莱克和简·莫莫顿顿3. 团队领导理理论兴起的起的时间：：20世世纪80年代年代标志：志：“高高阶理理论”——唐唐纳德德 • 汉布里克、菲莉布里克、菲莉丝·梅森梅森主要主要观点：点：v高高层管理人管理人员在在进行决策和采取行行决策和采取行动时会受到其自身所具有的会受到其自身所具有的经验、、性格和价性格和价值观等个性化因素的影响。

等个性化因素的影响v了解整个高了解整个高层管理管理团队的特征有助于更好地的特征有助于更好地预测组织绩效v运用人口运用人口统计学学变量并不能精确代表管理人量并不能精确代表管理人员的的认知和价知和价值观发展：展：对团队行行动一致性的研究一致性的研究第三第三节节 领导领导与被与被领导领导者者1. 情境情境领导模型模型—保保罗罗·赫塞赫塞、、肯尼斯肯尼斯·布布兰查兰查德德2.领导领导—成员交换理论成员交换理论3.领导者角色理论领导者角色理论——亨利亨利·明茨伯格明茨伯格1. 情境情境领导模型模型•提出者：提出者：保罗保罗·赫塞赫塞、、 肯尼斯肯尼斯·布兰查德布兰查德•主要观点：有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而主要观点：有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而是领导者行为和实施情境的匹配是领导者行为和实施情境的匹配下属成熟度对应特征领导方式R1成熟度低；既不愿意，也没有能力承担分配的工作任务S1R2成熟度较低；愿意从事分配的工作任务，但不具备完成工作的能力S2R3成熟度较高；具有从事分配的工作任务的能力，但却不愿意去做S3R4成熟度高；既愿意也有能力去完成分配的工作任务。

S42. 领导—成成员交交换理理论v关关键差异：差异：领导和下属的关系根据关系的不同，和下属的关系根据关系的不同，领导者将下属分者将下属分为圈内人和圈外人圈内人和圈外人•四个维度：四个维度：贡献，情感，忠诚，职业尊重贡献，情感，忠诚，职业尊重•三个阶段：三个阶段：角色发现：领导者需要去发现下属的相关技能和动机，下属也在试探领导者能够提供的资源，基本确定关系角色开发：领导者和下属通过一起工作最终形成合理的交换关系角色实现：通过协商细化交换关系的安排，产生成熟高质量的关系领导领导——成员交换调查问卷范例成员交换调查问卷范例1.￿你认为你的监管者在有关你的工作改变上有多大的弹性？4=监管者对改变非常热心；3=监管者对改变不冷不热；2=监管者认为没有太大必要进行改变；1=监管者认为不需要改变2.￿不论你的监管者在他的岗位上有多大的正式组织的权威，你认为他在你的工作中倾向运用他的权力帮助你解决问题的概率有多大？4=他肯定会；3=他有可能；2=可能会也可能不会；1=不会3.￿在你需要的时候，在多大程度上你能够依靠他为你担保，而且他愿意为此承担风险？4=总是；3=通常；2=很少；1=从不4.￿你是否经常向你的监管者提出有关你的工作的建议？4=总是；3=通常；2=很少；1=从不5.￿你怎么描述你与你的监管者之间的工作关系？4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差每一个参与者都有5个项目，得分结果为5～20分。

3. 领导者角色理者角色理论——亨利亨利·明茨伯格明茨伯格v主要主要观点：点：管理者需要在不同的角色管理者需要在不同的角色间进行行转换v角色角色是指属于一定是指属于一定职责或地位的一套有条理的行或地位的一套有条理的行为v明茨伯格明茨伯格认为，，10种角色形成一个种角色形成一个结合起来的整体，管理者是一个投合起来的整体，管理者是一个投入入—产出的系出的系统，，权威和地位威和地位产生人生人际关系方面的角色，关系方面的角色，这方面的角方面的角色色导致投入（信息），而致投入（信息），而这又又导致致产出（信息和决策）任何一种角出（信息和决策）任何一种角色的缺失都可能使得其他角色无法完整色的缺失都可能使得其他角色无法完整实现v领导者的角色是者的角色是10种角色中最种角色中最显著的一种角色，著的一种角色，也是管理者也是管理者权力最明力最明显的表的表现3. 3. 领导者角色理论领导者角色理论————亨利亨利··明茨伯格明茨伯格角色描述特征活动挂名首脑象征性的首脑；必须担任许多法律性或社会性的程式化职务签署法律文件，接待来访人员领导者负责对下属激励和鼓励；负责用人、训练和交际针对下属的所有管理活动联络者维持与外界的联系以及维护对提供优惠和信息的人的自我发展的网络给来函作复；外部董事会的工作；涉及组织以外的人的其他工作监听者收集并收到各种特别的信息，以便对组织和环境有彻底的了解；成为组织内部信息和外部信息的神经中枢对各种接收信息的邮件和联系进行处理（如阅读期刊，现场视察）传播者把从企业以外的人以及其他下属那里收到的信息传播给组织的成员；有些是有关事实的信息，有些涉及对组织有影响的各种人的不同价值观点的解释和综合为了传播信息而把邮件传递到组织中来，涉及向下属提供信息的口头联系（如检查工作会议，即时的信息交流）发言人把组织的计划、政策、行动、结果等信息传递给组织以外的人；为组织所在产业部门的专家提供服务召开董事会，处理向组织以外的人传递信息的邮件人际关人际关系系信息传信息传递递角色描述特征活动企业家在组织及其环境中寻求机会，制定改进性方案来从事变革；对某些方案的设计进行监督涉及发起和设计改进性方案的战略和检查会议故障排除者在组织面临重大的、未曾预料的故障时，负责采取补救行动涉及故障和危机的战略会议和检查会议资源分配者负责对组织的所有资源进行分配——事实上做出或批准所有的重大组织决定时间安排；要求批准的请求；涉及预算编制和安排下属工作的任何活动谈判者在重大的谈判中负责代表组织谈判（如与工会的合同谈判，与金融机构的新股发行问题谈判）决策制决策制定定第四第四节节 领导领导与情境与情境1. 1.费费德勒的德勒的权变领导权变领导理理论论1. 2.豪斯的路径豪斯的路径—目目标领标领导导理理论论 1. 3.文化背景与领导v基本基本观点：点：组织的效率取决于两个的效率取决于两个变量的相互作用：一个是量的相互作用：一个是领导者的者的风格，另一个是情境的有利性格，另一个是情境的有利性。

v领导的的风格格测量方法：最量方法：最难共事者（共事者（LPC））问卷 关系取向型关系取向型领导风格格——64分及以上；分及以上； 任任务取向型取向型领导者者——57分及以下分及以下v情境的有利性情境的有利性：某一种情境能：某一种情境能赋予予领导者多大的者多大的权力和影响力力和影响力1、、费费德勒的德勒的权变领导权变领导理理论论领导者——成员关系任务结构职位权力该问卷先让回答者回想曾与其一起工作过的所该问卷先让回答者回想曾与其一起工作过的所有人，然后找出一个最难共事者，接着在一个有人，然后找出一个最难共事者，接着在一个双极双极8点量表上去描述这个最不喜欢的共事者，点量表上去描述这个最不喜欢的共事者，如友善如友善—不友善，合作不友善，合作—不合作，助人不合作，助人—敌意，敌意，开朗开朗—郁闷等v领导者者风格与情境的匹配格与情境的匹配1、、费费德勒的德勒的权变领导权变领导理理论论结论：结论：费德勒认为个体的领导风格与个费德勒认为个体的领导风格与个性有关，很难改变，因此要更好地性有关，很难改变，因此要更好地匹配领导者的风格和情境的有利性，匹配领导者的风格和情境的有利性，以提高组织绩效，只有两种方法：以提高组织绩效，只有两种方法：1.根据情境选择合适的领导者根据情境选择合适的领导者2.改变情境，如清晰定义工作任改变情境，如清晰定义工作任务、提高职位权力，以适应领务、提高职位权力，以适应领导者的风格。

导者的风格2. 豪斯的路径豪斯的路径—目目标领导标领导理理论论v基本基本观点：点：领导者的工作是提供必要的帮助与指者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他，激励下属达到他们的目的目标v两个重要命两个重要命题：：领导者的行为是否被下属接受和令下属满意，取决于在多大程度上下属将其视为即时满足来源或是将来带来满足的工具领导者的行为是否有激励作用，取决于在多大程度上这种行为使得下属需求的满足依赖于有效的工作绩效，以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供必要的、指导、支持和奖励v豪斯豪斯认为领导者者可以根据情境的不同改可以根据情境的不同改变自己的自己的领导风格格，，领导者在者在选择领导行行为时主要考主要考虑两两类情境因素：下属的特征和情境因素：下属的特征和环境的因素境的因素2. 豪斯的路径豪斯的路径—目目标领导标领导理理论论指示型指示型让下属知道他们被期望做什么，安排和协调工作，提供具体的指导，明确政策、规则和程序支持型支持型显示对下属的关心，创造一个友好的和心理上支持的工作环境参与型参与型遇到问题时咨询下属的意见，决策时将下属的意见和建议考虑在内成就导向型成就导向型设定具有挑战性的目标，寻求改进，强调卓越的绩效，并对下属能够达到高标准的绩效显示信心。

指示型指示型让下属知道他们被期望做什么，安排和协调工作，提供具体的指导，明确政策、规则和程序支持型支持型显示对下属的关心，创造一个友好的和心理上支持的工作环境参与型参与型遇到问题时咨询下属的意见，决策时将下属的意见和建议考虑在内成就导向型成就导向型设定具有挑战性的目标，寻求改进，强调卓越的绩效，并对下属能够达到高标准的绩效显示信心领导者行为：2. 豪斯的路径豪斯的路径—目目标领导标领导理理论论八个命八个命题：：1.￿当下属的任务结构含糊不清时，领导者路径—目标明确的指示型行为将提高下属的满意度2.￿当下属的任务结构明确清晰时，领导者路径—目标明确的指示型行为将会令下属不满，并被视为过度控制而遭到抵制，因此起不到激励作用3.￿下属自认为与任务相关的能力越高时，领导者路径—目标明确的指示型行为越不受到欢迎4.￿当参与决策的下属个人特征较强（如高度内控型、高度独立型等），而任务结构含糊不清时，参与型领导行为更令下属满意2. 豪斯的路径豪斯的路径—目目标领导标领导理理论论5.￿当下属具有中度或高度的成就动机时，成就取向型领导者行为最具激励作用6.￿当工作群体成员具有任务相关的知识和经验时，由他们之间相互协调不确定性的工作将有利于群体目标的实现。

7.￿当下属的任务或工作环境是危险、单调、紧张或令人沮丧的，支持型领导者行为可以通过提高领导者—下属关系和自信心、减轻压力和焦虑、补偿工作中不愉快的方面等方法增加下属的努力和满意程度8.￿当下属的任务是多种多样和相互依赖的，组织中的团队规范没有很好的发展，严密监管和路径—目标明确的指示型行为将会提高满意度和绩效3. 文化背景与文化背景与领导领导v文化文化层次次论中的文化洋葱比中的文化洋葱比喻：：文化可以由外及里分文化可以由外及里分为表表层、中、中层和和核心核心层；核心；核心层文化文化驱动中中间层文化，文化，进而影响表而影响表层文化目前管理学中对于跨文化的研究主要集中在中层和表层，关注文化背景中价值观及其表现的差异，进而对于管理活动包括领导产生何种影响v霍夫斯泰德的文化价霍夫斯泰德的文化价值尺度尺度权力距离力距离倾向向个人主个人主义-集体主集体主义倾向向不确定性不确定性规避避阳阳刚－－娇柔柔倾向向长期－短期－短期期倾向向•很多研究发现中国组织越来很多研究发现中国组织越来越多地运用参与式领导的管越多地运用参与式领导的管理方式，其原因之一是在中理方式，其原因之一是在中国文化背景下参与式领导行国文化背景下参与式领导行为的作用机制与西方不同，为的作用机制与西方不同，主要以心理授权为中介影响主要以心理授权为中介影响员工满意度和组织承诺，从员工满意度和组织承诺，从而提高组织管理的绩效。

而提高组织管理的绩效3. 文化背景与文化背景与领导领导思考思考题1.￿你是如何理解“领导”这一管理术语的？为什么？2.￿简述领导和管理的异同3.￿简述领导者权力体系的来源及构成4.￿什么是领导者和被领导者？在组织中，是否上级就是领导者，下级就是被领导者？为什么？。