如何领会上级意图.ppt

如何领会上级的意图——«CSH教程•白领之星»课堂实录片断 张春江能够准确及时地领会上级的意图，这 是下级完成工作任务过程中一个不可缺少 的前提条件请大家先品味一下“领会”这个动词， 为什么不叫“询问上级意图”、“听写上级意 图”？而要用“领会”这么一个词来描述呢？ 有句话说得好——心领神会——以心领受， 以神意会这是一件你必须充分发挥主观能 动性才可能做得好的事身为下级，上级想什么，你不知道；上 级都直接跟你说了，你却听不懂；你根本就 不懂得、不善于去“领会”上级的“意图”——很 难设想这样的人能够做好工作，即使勉强去 做了，也会在关系上发生摩擦虽然完成了 工作任务，下级却深感委屈，上级也觉得很 费劲在领会上级意图的过程当中，作为一个下 级，应该特别注意一些什么问题呢？ 首先，对所谓“上级的意图”应该有一个 正确的认识什么叫“上级意图”？（学员思考、议论）（演示投影片：上级意图——上级的意 愿所企图达到的目标）什么意愿？上级的意愿谁的企图？上级的企图上级的意图，并不等于上级的命令命 令，直接对下级的行为提出要求，更侧重于 让下级知道行为的目标——“要做到什么”； 而充分领会了上级命令背后的意图，则可以 保证下级行为的效果——“做好什么”。

比如，总经理叫办公室主任安排一辆车， 到飞机场去接一个人试想您本人就是这个办 公室主任，你可以指挥调度的有10个驾驶员、 8辆车，你会怎么完成这个任务？（学员分组讨论 略）如果你只知道简单化地执行命令，你完 全可以右10个驾驶员8辆车中随便指定现在 轮空的人和车，告诉司机几点几分什么航班 让他准时赶到，在出口处举着客人的名字“ 守株待兔”就行了；如果遇到人和车都不够 调度的时候，你甚至也会自作主张地打 告诉客人，公司已经调不出车，请他下了飞 机后自己打的到某某路多少号来找你，你会 在办公室等他，然后带他去见总经理……(演示投影片：“白领规范 • 领会上 级意图”行为准则之一——熟知企业的 宗旨、机构、目标、策略和上级的习惯 )对一个下级来说，做到此项要求， 是“领会上级意图”的前提，做不到这些， 就没有“领会”所必需的信息基础；做到了 ，不仅有利于对来自上级的“上级意图”的 领会，甚至作为下级，，你也能够 在自 己的头脑中“产生”上级意图……（ 演示投影片：“白领规范•领会上级意 图”行为准则之二——保持积极主动的态度 ）我们已经讲过“知识、技能、态度”这三 方面的因素是怎么影响人的行为的。

不具备 对行为有支持作用的态度，是很难做好一件 事情的论杀人砍头的知识和技能，豹子头林冲 是不是最好的？80万禁军教头，拿一个人头 是不很简单的一件事？但是初上梁山的时候 ，让他去拿一个人头，他就拿不出来为什 么？他觉得那个人头他不该去砍——这里就 有个“态度支不支持行为”的问题要做好“领会”这件事，同样需要态度的支持自己如果 不是以积极主动的态度去理解、去领会，就是告诉你，你也会 搞不懂相反，如果个人具有积极主动的态度，而且又掌握了 上级赖以产生“意图”的各方面的信息，那会出现什么情况？上 级刚去想的，你想了；他还没想成熟的，你也想到了拿起 一支粉笔，做欲松手掉落状）大家可以预料，由于地心引力， 我一松手，粉笔就会掉下来掉下来后两种可能：第一种掉到 桌面上，第二种掉在地板上；掉在桌面上也有两种可能，要么 碎了，要么不碎对这个，你是可以预测的但是，上级不太 会拿这支粉笔来让你“领会”更多的时候，可能是拿着量个促 销方案、拿着一套管理制度、拿着他的上级交给他的各色各样 的任务他会干，或者是不干？他会这样干，还是会那样干？ 他会叫这个人干，还是叫那个人干？他的要求是这样，还是那 样？你就感到很难预测。

为什么？因为这当中影响的因素太多 ，复杂程度远远超过了地心吸引力可是这当中是不是没有规 规律可循呢？不是规律是存在的，只不过在我们去用心研究 它之前，它不会自己跑到我们的头脑中来优秀的白领都有一个良好的习惯，就是善于思考、善于磨 练自己的判断力他会在每一次上级意图产生、形成、下达的 过程当中思考不思考的人，他完成了一百个任务，他也不知 道为什么，他更不知道第一百零一个任务能不能完成好；会思 考的人，可能才完成了三个任务，他就能在很大程度上对后面 的任务有所把握，为什么呢？因为他随时在锻炼自己一开始 ，可能会“听都听不懂”，但是努力去听懂，理解了要执行，不 理解也要执行，这是第一阶段第二阶段是“可以理解”，能搞 明白，那么在执行任务的过程中，有对上级意图的领会做保障 ，工作质量当然就有可能提高第三阶段，就不只是听得明白 ，甚至可以“提出看法”了某某经理告诉你要做一件什么事， 这个事怎样去做？你可能立即就会在内心自言自语：好像有三 种做法，他怎么选了最不应该的这种做法呢？自己又去思考， 思考下来了现我错了，还是他的做法对，为什么？因为有两个 方面的情况我不知道；如果知道了，我就明白他是对的；不知 道，就觉得我是对的。

这显然是掌握的信息不完整做成的第 四个阶段，可以说“领会”的最高境界了——对上级的意图，你 不仅可以自己预测，而且预测得很准确；不仅预测得很准，而 且作为提议贡献给上级而被采纳的比例也越来越高，那么你获 得提升的日了就不远了所以我们说，领会上级意图，要保持 积极主动的态度演示投影片：“白领规范•领会上级意 图”行为准则之三——善于以简炼的语言表 达自己领会的上级意图）这牵涉到沟通的技术技巧先做一个游戏我需要6个志愿者到台上 来大家可以看到，一个非常明确的信息， 是怎样被这6个人，在各自一对一的传递过程 当中变形走样的游戏过程略，众笑不止）刚才的过程，我们看着觉得很好笑 相信工作中出现这样的情况，我们一定是 笑不出来的事实上工作中，这种性质的 事情并不少见设想你向部下交代任务第一个部下听完后说“ 没别的事了，我先走了”第二个说“你刚才说的那是 怎么回事？”第二个问了，问的比不问的好，因为一 问就发现了问题：你说的是三个任务，他只理解了两 个任务，落了一件事于是在这个问与答的过程中把 它补上了上级对你说一件事，可能要讲原因，讲背 景，讲目标，然后讲做法，最后还加几个注意点，你 总不总结得出来？假如你连上级这种讲问题布置任务 的模式你都没想过，你听的全是句子，那么就会像一 把米让你双手捧着，有缝的地方肯定漏掉。

但假如你 知道上级拿出来的“米”，不是装在杯子里，就是装在 瓶子里，你就会准备各种型号的杯子和瓶子，接的时 候就不会搞错所以在“领会”的时候，要跟上级作沟 通上的衔接，用简炼的语言把上级的意图提纲挈领地 组织起来，与他核对一下这是非常必要的这两天我们已经学习了很多沟通的理念 和技巧请大家比较两种向上级提问的问句 ——“你说的是不是这三件事？”这是一种问 法；第二种：“我理解一、二、三、，我理 解得对吗？”这两个句子在效果上会有什么 不同？如果我当下级的理解得不对，你应该 给我指正有时候其实上级就是没说清楚， 但我当下级的还是用“我理解得对吗？”来问 ——这样，第一，上级会给你说清楚；第二 ，上级的面子得到保证善于把面子留给别 人的人，他一定字有面子；总是把面子从别 人脸上扒下来的人，最后他一定没有面子这里有一组命令、有一组上级的意图， 各小组按上下级的角色分配演练一下学员活动家 略）通过前面的分析和练习活动，我们很容 易总结，上下级之间，在下级领会上级意图 这个过程中，有很多衔接性的要求需要我们 很好地把握尤其作为下级来说，第一要把 事务衔接好；第二，同时把关系衔接好。