招聘管理课件完整版电子教案.ppt

第一章 招聘管理概述312学习目标了解：招聘管理的发展流程             招聘管理的模式             招聘管理的目的             招聘管理的前提理解：企业战略             人力资源规划             岗位分析             影响招聘的因素掌握：招聘管理的概念             招聘管理的原则             招聘管理的流程第一节 招聘管理的概念、发展及模式一、招聘管理的概念招聘管理就是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、领导与控制，以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要二、招聘管理的发展历程1234人类出现雇佣关系伊始泰罗的科学管理时代人才测评开始出现人力资源竞争加剧后三、招聘管理的模式美国模式日本模式韩国模式前苏联模式我国的模式（一）美国模式 能力主义竞争机制 注重工作分析 提倡双向选择（二）日本模式以校园招募和内部调整为主要渠道以终身雇佣制为行为准则注重文化因素（三）韩国模式公开招聘与个别推荐相结合特别聘任政军界要员担任高级政务聘请外国专家担任企业顾问（四）前苏联模式以劳动合同为基础以经历和官方证明为重要依据我国企业的人力资源招聘模式的原型就是前苏联的这种模式第二节 招聘管理的目的与原则一、招聘管理的目的 提高企业创新力提高企业创新力提升企业核心竞争力提升企业核心竞争力     达到宣传效果达到宣传效果             促进劳动力的合理流动促进劳动力的合理流动1234第二节 招聘管理的目的与原则一、招聘管理的原则 合法性原则 战略性原则    人岗匹配原则    公平原则    公开原则    重视应聘者的综合素质与潜在发展能力     123456第三节 招聘管理的前提•企业战略•人力资源规划•人力资源战略•工作分析1234一、企业战略PlanPattern PositionPerspectivePloy5P企业战略是企业结合环境的变化和要求，为求得长期生存和不断发展而进行的针对未来一定的总体性谋划，它包括确定企业的发展目标以及实现目标而进行的一系列决策和采取的一系列行动过程企业战略和招聘管理的关系：1•采取不同战略的企业，招聘对象、方法、策略各不相同2• 招聘服从于企业核心能力与价值观二、人力资源战略 人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内、外人力资源环境分析等工作，制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需战略措施。

理解这个概念应把握三点：1.科学的人力资源环境分析是前提2.确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键3.实现组织目标是根本人力资源战略类型依据依据类型类型依据依据类型类型人力资源战略理念软性形成员工队伍的方式诱引战略硬性投资战略参与战略对人力资源的认识累积型企业变革的程度家长式人力资源战略效用型任务式人力资源战略协助型发展式人力资源战略转型式人力资源战略人力资源战略的内容确定框架制定目标构建系统设计过程理顺关系加强管理三、人力资源规划 人力资源规划是企业人力资源战略的具体体现，是企业各项人力资源管理工作的依据其目的是根据企业战略发展目标的要求，科学的预测、分析企业在变化的环境中对人力资源的供给和需求情况，制定必需的政策和措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种人才按照期限按照期限长期中期短期按照层次按照层次战略规划业务规划人力资源规划的划分人员招聘管理的标准以及数量要求都是在人力资源规划的基础上进行的，严格之行人力资源规划方案，保证了企业未来所需人才的配备，能够很好地保证企业战略的实行，企业的长足发展人力资源规划与招聘管理的关系四、工作分析 工作分析又称为职务分析，是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其描述和规范的过程，即采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职责、责任等情况，并在这一基础上对各种工作的性质、内容及特征做出描述，对担任各种工作所需具备的基本资格条件做出规定。

工作分析的内容12工作描述任职者资格工作分析与招聘管理的关系工作分析为人员招聘管理提供在招聘过程中具体的标准与要求工作分析一方面给招聘单位提供很好的招聘标准，并一方面还能给竞聘的员工提供初步的工作接触，真正实行双向的沟通，保证人岗匹配，提高招聘的有效性第四节 招聘管理流程制定招聘计划选择招聘渠道简历筛选考试测评面试录用评估一、制定招聘计划 企业招聘管理是由招聘计划的制定开始的当企业出现空缺职位时，或者由于受企业未来的发展战略的影响而需要补充新员工时，企业就会为随后招聘工作的实施进行计划 规范的招聘计划为企业的招聘管理提供了方向，也为招聘工作有步骤、有控制地进行提供了保障基础二、选择招聘渠道 招聘渠道是企业为补充空缺岗位员工而采用的招聘途径招聘资料来源与招聘方法的选择，对于招聘活动的效果具有非常重要的影响，而资料来源与方法的选择是根据招聘渠道的变化而变化的 一般地，招聘渠道可以有内部招聘渠道与外部招聘渠道两种选择三、简历筛选 在所有应聘者中，通过简历筛选选出进入下一轮考核的人，这是一种大海捞针，去伪存真的考验，公司人力资源部门的招聘人员快速判断准合适人才，缩短招聘时间，提高招聘效率是招聘的有力保证。

简历筛选作为人力资源人才选拔的第一阶段，具有重要的意义，只有选拔合适的人才进入下一阶段，才能保证公司最终能够有最合适的人才四、考试测评 在人员选拔中，考评测试即为笔试，它是一种最古老而又最基本的对人员素质展开测评的方法这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异五、面试 面试是通过主试与被试双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试人员素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员考选技术 它不仅可以评价出应试者的学识水平，还能评价出应试者的能力、才智及个性心理特征等六、录用 应聘者在通过一系列审查、甄选合格之后，就进入了录用阶段从实际情况分析，企业与应聘者不重视录用与就职工作，这使得新员工在录用后对企业和本职工作及工作环境缺乏最基本的认识就直接走上了工作岗位 人员录用是企业对内部人力资源进行系统科学管理的开始，它是造就一流员工队伍、提高企业劳动生产率及传播与发展企业文化的前提七、评估 新员工上岗就业，并不意味着企业招聘工作的结束从企业长期发展要求分析，企业不断地需要新的人才的加入，同时企业的进步也是在不断的总结变革中产生的，而评估正是起到这种作用。

第五节 招聘管理的影响因素    企业是一个开放的系统，其行为方式受到外界各种因素的制约和影响，人力资源招聘工作也不例外一、外部因素国家政国家政策法规策法规宏观经宏观经济济社会经社会经济体制济体制科学发科学发展水平展水平劳动力劳动力与产品与产品市场市场企业文化企业文化与形象与形象企业内企业内部战略部战略企业用企业用人策略人策略企业薪企业薪酬福利酬福利招聘职招聘职位性质位性质企业招企业招聘成本聘成本二、内部因素三、个人因素应聘者求职动机应聘者求职动机强度强度应聘者的职业锚应聘者的职业锚应聘者的个性特应聘者的个性特征征应聘者的动机与应聘者的动机与偏好偏好本章结束！第二章￿招聘计划312学习目标了解：招聘计划的概念 招聘需求分析的概念 制定招聘预算的原则理解：招聘需求产生的原因 招聘信息的收集和整理 招聘计划的替代方案掌握：招聘计划的内容 招聘需求分析方法 高效招聘团队的构建 招聘经费预算的合理制定 招聘策略的分类及选择 第一节 招聘计划概述一、招聘计划的概念 招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。

招聘计划通过定期或不定期地招聘录用组织所需的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源的可靠保证，同时弥补人力资源的不足避免人员招聘中的盲目性和随意性二、招聘计划的分类12       定期招聘计划是指用人单位根据人员需求状况，经过多年的经验总结，决定在每年的固定时间内开展的招聘工作不定期招聘计划       不定期招聘计划是指由用人单位根据实际情况提出招聘申请，经过人力资源部审核后可以随时开展的招聘工作定期招聘计划一般情况下企业制定的招聘计划需要明确以下几方面内容：1、招聘招聘的目的与的目的与原则原则2、人员人员需求清淡需求清淡，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容3、招聘招聘信息发布的时间和信息发布的时间和渠道渠道4、招聘招聘小组成员小组成员，包括小组人员姓名、职务、各自的职责5、应聘应聘者的考核方案者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计等6、招聘招聘的截止日期的截止日期7、新新员工的上岗员工的上岗时间时间8、费用费用招聘预算招聘预算9、招聘招聘进度表进度表10、招聘招聘广告样稿广告样稿三、招聘计划的内容四、招聘计划的特征1234预见性 针对性可行性约束性（一）预见性 这是招聘计划最明显的特点之一。

这种预想不是盲目的、空想的，而是根据本单位各个部门用人需求，以本单位的实际条件为基础，以过去的招聘情况为依据，制定出具有科学依据和可行性的行动方案.（二）针对性         招聘计划是针对本单位的工作任务、用人要求和主客观条件而定它是为组织目标服务的，任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的从实际情况出发制定出来的计划，才是有意义 、有价值的计划（三）可行性        可行性是和预见性、针对性紧密联系在一起的，预见准确、针对性强的招聘计划，在现实中才真正可行即好的招聘计划要符合实际、易于操作、目标适宜（四）约束性 招聘计划一经通过、批准或认定，在其所指向的范围内就具有了约束作用，在这一范围内无论是集体还是个人都必须按计划的内容开展工作和活动，不得违背和拖延.并且可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用五、制定招聘计划的流程提出招聘需求汇总审核备案招聘计划实施人资部门组织公司相关部门根据公司年度经营预算确定年度人员招聘规划，并分类汇总《年度招聘计划申请表》人资部门针对《年度招聘计划申请表》中的内容进行审核，审核内容包含：招聘岗位信息（职级、薪资、工作地点等）是否明确，不符合的可以驳回，最后签字确认根据管理权限，负责人对部门提出的年度招聘计划进行审核及签字确认，并在确定时间之前完成计划《公司年度招聘计划》报人资开发中心备案公司招聘专员根据用人部门实时需求调整制定月度招聘计划第二节 招聘需求分析一、招聘需求分析的定义               招聘需求分析是招聘计划的第一步，在整个招聘计划中具有重要作用。

       招聘需求分析，就是通过对本企业人力资源配置状况和需求进行分析，根据内外部环境的变化，确定人员需求招聘需求分析是一项系统工作，要求根据不同的岗位要求及特点，实现企业对人员需求的及时调整三、招聘需求产生的原因1、各用人部门要按照自己部门的人员需求向人力资源部门申请人的数量在进行人员数量分析时，我们不仅需要掌握每个招聘岗位的人员需求量，还需要每个部门与企业整体的人员需求量2、除了需要分析人员的数量，还需求对人员质量进行分析在进行人员质量分析时，应该从以下三个方面进行分析：第一，道德素质分析，分析个人价值观与企业的价值观是否吻合，以及个人对企业是否有较强的认同感；第二，任职资格条件分析，包括学历、通用外语能力等；第三，岗位胜任能力分析，缺人每个招聘岗位需要人员的素质特征是什么，哪些能力是必须具备的3、重新审核公司内部的人员和组织结构是否合理配置，如果不合理或多余的话，是否能够通过培训把企业多余人员转为新业务的工作人员 三、招聘需求分析方法范例：人员需求表xx公司人员需求表部门：填表人：填表时间：人员需求职位： 是否属于新增加的职位：□是 □否需求性质： □永久需求 □临时需求（时间期限： ） □合同约定（时间长度： ）何时需要：需求原因职位名称薪资等级：岗位职责：任职资格要求：第三节 招聘团队建设一、招聘团队及其人员分工                人力资源管理部门主持日常性招聘工作并参与招聘的全过程，招聘团队中，仍以人力资源管理部门为主，并吸收有关部门人员参加，用人部门（业务部门）的意见将在很大程度上起决定性作用。

在传统观念中，招聘是人事部门的事，用人部门只要提出用人需求就行了，不用参与或很少参与到招聘过程中，事实是，只有用人部门最清楚需要什么样的人，招聘进来的人员的素质和能力将直接关系到本部门的工作绩效具体说来，用人部门的经理人员和人力资源部门的招聘人员在此合作过程中分别承担着不同的工作，如范例所示范例：招聘中用人部门与人力资源部门的分工用人部门经理人员人力资源部门招聘人员负责确定业务发展计划、人力规划及人力需求，负责制订招聘计划和报批分析人力资源供应的外部环境因素，帮助用人部门分析招聘的必要性和可行性制定招聘职位的工作说明书选择招聘的渠道和方式，设计招聘中选拔、测试、评价的方法工具以及测试的内容对应聘者的专业技术水平进行评判、初选策划制作招聘广告或招聘网页，并办理相关审批手续，联系信息发布负责面试和复试人员的确定负责简历求职资料的登记、甄选和背景调查参与测试内容的设计和测试工作 通知面试、主持面试、实施人事评价程序做出正式录用决策为用人部门的决策提供咨询参与新员工培训并负责其基本技能的训练负责试用人员个人资料的核查、确定薪酬负责被录用员工的绩效评估并参与招聘评估寄发通知并帮助录用人员办理体检、档案转移、签订试用或正式劳动协议等手续，并为员工岗前培训服务参与人力资源规划的修订负责招聘评估以及人力资源规划的修订二、构建高效的招聘团队（一）团队运作目标的确立              高效的团队对所要达到的目标应有清晰的了解，坚信这一目标包含着重大的意义和价值，并以此激励着团队成员把个人目标与团队目标结合在一起，愿意为团队目标作出承诺。

为此，在团队建立之前与之初，都有必要强调招聘工作的重要意义，认识到员工招聘是以不断满足组织经营管理需要、提高组织效率、增强组织核心竞争力、促进组织发展为根本目的的，明确招聘合适的人并将其安排在合适的岗位上使其发挥作用是任何组织用人的一大目标（二）互补的组合模式 一般而言，从企业的视角看，完美的团队可以定义为：外向的、有组织的、高激励的、具有创意的、勤奋的、客观的、圆融的、仔细的、博学多闻的这九种特质不可能在一个人身上齐全，但却可以在团队中组合成功一个有效运作的招聘团队需要三种不同的角色成员：一类是具有招聘岗位相关专业技术知识或人员招聘专业技术知识的成员；二是具有解决问题和决策技能的成员；三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及协调入际关系技能的成员（三）相互的信任和良好的沟通        成员相互的信任和良好的沟通是建立高效团队的必要前提就团队成员的信任关系而言，研究发现，信任这一概念包含5个维度，且这5个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直>能力>忠实>一贯>开放而且正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键特征在一个招聘团队中，成员之间应该开诚布公，热诚对待你的伙伴并且信守诺言，同时又积极出谋划策、乐于奉献，表现出你的才能。

另外，无论是互相信任的人际关系的营造或是决策中的信息反馈与灵感碰撞，都需要建立在良好的沟通机制上（四）支持系统的建立 高效的招聘团队需要有一个系统的支持环境作为它运行的基础结构包括：①提供前期的培训，组织专家、教授、学者和经验丰富的实践者对团队的每个成员按照角色定位进行针对性的业务培训，使其一方面能成为一个学习型的团队，另一方面使招聘团队成员通过培训，明确招聘的目标和任务、掌握招聘的基本技能和要领、形成良工作态度和一定的凝聚力，不断提高实战技能；（四）支持系统的建立 ②建立一套易于理解的、用以成员工作总体绩效的测量系统和奖励系统；③建立一套起支持作用的人力资源系统；④配备恰当的团队领导者，所谓恰当的领导者，主要指领导者的角色不是去控制，而是起到提供支持和指导的作用，指明目标，善于授权与激励他的招聘团队成员，帮助他们挖掘潜力、完成工作任务三、团队成员素质要求及需避免的招聘误区       （一）团队成员的基本素质（1）良好的个人品质（2）个人能力（3）相关技术三、团队成员素质要求及需避免的招聘误区 （二）招聘者需避免的招聘误区（1）类比效应（2）苛刻的招聘要求（4）片面相信背景调查（3）只根据表面价值或履历做出判断（5）寻找“似我者”之偏见（6）过度授权（7）非结构化的面试（8）忽视情商（9）缺乏客观准确的评价标准（）针对性 一般而言，从企业的视角看，完美的团队可以定义为：外向的、有组织的、高激励的、具有创意的、勤奋的、客观的、圆融的、仔细的、博学多闻的。

这九种特质不可能在一个人身上齐全，但却可以在团队中组合成功一个有效运作的招聘团队需要三种不同的角色成员：一类是具有招聘岗位相关专业技术知识或人员招聘专业技术知识的成员；二是具有解决问题和决策技能的成员；三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及协调入际关系技能的成员第四节 招聘经费预算一、编制招聘预算的原则在编制招聘预算时，应遵循以下原则（一）客观原则即招聘费用中各项目的预算要客观合理，防止人为加大加宽，以致于出现预算没有使用的情况二）整体兼顾原则即从企业整体出发，密切注意招聘中各项费用之间的联系，防止顾此失彼，造成整体招聘预算的失衡三）严肃认真原则即在进行招聘预算时，要秉持预算认真、实事求是的工作作风，缜密进行分析预测，不可主观臆测二、招聘成本              在招聘过程中发生的各种费用，我们称之为招聘成本，招聘成本的高低是招聘工作好坏的衡量标准之一因此，招聘经费预算应以招聘成本的策略选择结果为依据，并尽可能准确估算每项活动所需的费用招聘成本包括在招聘过程中招募、选拔、录用、安置和培训等各个环节发生的费用二、招聘成本              在招聘过程中发生的各种费用，我们称之为招聘成本，招聘成本的高低是招聘工作好坏的衡量标准之一。

因此，招聘经费预算应以招聘成本的策略选择结果为依据，并尽可能准确估算每项活动所需的费用招聘成本包括在招聘过程中招募、选拔、录用、安置和培训等各个环节发生的费用（一）（一）招募成本招募成本       招募成本是为吸引和确定企业所需内、外人力资源而发生的费用，主要包括招募人员的直接劳务费用（如工资和福利等）、直接业务费用（如参加招聘洽谈会的费用、差旅费、招聘代理费、专家咨询费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等）、间接管理费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等二）（二）选拔成本选拔成本       选拔成本由对应聘人员进行鉴别选择，到做出录用决策的过程中所产生的费用构成，如劳务费、专家咨询费、试卷资料印刷费、体检费等选拔成本随着应聘人员所从事的工作的不同而不同一般来说，外部人员的选拔成本高于内部人员，技术人员高于操作人员，管理人员高于一般人员三）（三）录用成本录用成本       录用成本指经过招募、选拔后，把合适的人员录用到企业中所发生的费用，包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等一般来讲，被录用这职位越高，录用成本越高（（四）（（四）安置成本和培训成本安置成本和培训成本       安置成本包括新员工提供工作所需的装备条件的费用、安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费用等。

培训成本包括各种培训费用、培训者时间损失等       以上所列举的费用等并不一定在所有的招聘活动中都会发生，在编制招聘预算时，应根据工作的客观需要做出客观估算，以便申请到足够的招聘经费如果招聘经费不足，就应该追加申请资金或在制定招聘工作计划时缩短时间或简化招聘程序，并在招聘过程中节省经费开支，以降低招聘成本招聘成本的降低必须以保证招聘的效率和效果为前提，否则就失去了提高招聘工作经济效益的意义要降低招聘成本，必须适当控制招募阶段的应聘率和筛选阶段的产出率应频率和产出率的计算公式如下：应聘率=需要招聘的人数/应聘者的人数产出率=筛选合格的人数/筛选前的人数（一）（一）招募成本招募成本招募成本是为吸引和确定企业所需内、外人力资源而发生的费用，主要包括招募人员的直接劳务费用（如工资和福利等）、直接业务费用（如参加招聘洽谈会的费用、差旅费、招聘代理费、专家咨询费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等）、间接管理费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等二）（二）选拔成本选拔成本选拔成本由对应聘人员进行鉴别选择，到做出录用决策的过程中所产生的费用构成，如劳务费、专家咨询费、试卷资料印刷费、体检费等。

选拔成本随着应聘人员所从事的工作的不同而不同一般来说，外部人员的选拔成本高于内部人员，技术人员高于操作人员，管理人员高于一般人员总之，选拔成本随着待聘人员职位的增高及对企业影响的加大而增加三）（三）录用成本录用成本录用成本指经过招募、选拔后，把合适的人员录用到企业中所发生的费用，包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等一般来讲，被录用这职位越高，录用成本越高三、预算注意事项              招聘渠道招聘渠道费用费用传统媒体广告传统媒体广告广告费+材料制造费+交通通信费职业介绍机构职业介绍机构中介费+交通通信费招聘网站招聘网站网站会员费+通信费猎头公司猎头公司猎头服务费+通信费人才招聘会人才招聘会展位费+材料制造费+交通通信费+食宿餐饮费校园招聘会校园招聘会宣传费+材料制造费+交通通信费+食宿餐饮费需要注意的是，编制招聘费用预算时，还应考虑间接费用，如招聘人员的薪酬福利支出、人员甄选成本等如果企业拟招聘外地员工，还应将招聘外地员工所发生的搬家费、安家补贴等也预算在内如表所示 第五节 招聘策略       企业的招聘策略是为了解决企业对人力资源的需求而进行的具体招聘行动计划，是招聘计划的具体体现，是为了实现招聘计划而采取的具体策略。

       一个好的招聘策略能起到画龙点睛的作用，为了招聘工作计划的实现和招聘工作的顺利进行而采取的具体策略包括招聘简历统一策略、招聘时间确定策略、招聘地点选择策略等一、简历统一策略一是企业为实现人才的战略储备而招聘新员工；二是现有人员数量无法满足工作需要，企业需要增加新员工；三是填补现有的职位空缺一）招聘需求产生招聘需求产生的的三种情况：三种情况：（（二二））应聘申请表的内容应聘申请表的内容1、个人情况，包括姓名、年龄、性别、婚姻状况、地址及等2、工作经历，包括目前的任职单位及地址、现任职务、工资以往工作简历及离职原因3、教育及培训情况，包括本人的最终学历与学位、所接受过的培训4、生活及个人健康状况，生活状况包括家庭成员结构，由医生开的健康状况证明5、应聘者的自我评价，包括能力、技术专长、性格特点、兴趣爱好6、其他可以帮助企业预测应聘者实际工作绩效的信息（三）编制应聘申请表的个人资料项目（三）编制应聘申请表的个人资料项目 编制应聘申请表时，应重点考虑应聘者的个人资料，主要包括基本资料、一般背景、教育情况、就业经验、社交活动、兴趣爱好、个性及态度，如表所示：基本资料基本资料就业经验就业经验身体健康身体健康居住状况（独居、伙居、自宅）居住状况（独居、伙居、自宅）住处住处家乡所在地家乡所在地最近的迁居次数最近的迁居次数居于现址的时间居于现址的时间国籍国籍出生地出生地身高和体重身高和体重性别性别专业与应聘岗位是否对口过去的就业次数以前的工作履历特定的工作经验有无推销经验有无创业经验是否曾为本公司的职员居于现职之资历以往每个工作的留用期间目前最低的生活费要求的待遇一般背景一般背景社交活动父亲的职位父亲的职位母亲的职位母亲的职位兄弟姐妹及其他亲属的职位兄弟姐妹及其他亲属的职位配偶是否在外地工作配偶是否在外地工作双亲事业上的成就双亲事业上的成就是否为俱乐部成员（如社团、同学会）聚会的参与次数在组织内担任的职务是否当过会长有无教会团体经验教育情况教育情况兴趣爱好本人及配偶的教育水平本人及配偶的教育水平家中亲属的教育水平家中亲属的教育水平学费来源学费来源修过哪些科目修过哪些科目研究过哪类学问研究过哪类学问高中或大学的主修科目高中或大学的主修科目在校期间，有何喜欢或不喜欢的科目在校期间，有何喜欢或不喜欢的科目毕业时间毕业时间就读学校就读学校学位学位奖学金受领情况奖学金受领情况喜欢外勤工作还是内勤工作有何嗜好闲暇期间喜欢做什么爱好的运动有哪些调剂身心的主要方式个性及态度迁徙的意愿自信心五种基本的个人欲求动机工作偏好其他公司应聘者协议的雇佣期限应聘者前任雇主对该员工的评估（（四四）设计要求）设计要求1、应聘申请表的设计要以职务说明书为依据，每一栏目均应有一定的目的，      不要烦琐、复杂。

2、应聘申请表的设计要符合国家的法规和政策3、应聘申请表的内容要全面，包括所了解的所有信息4、应聘申请表的内容设计要考虑应聘者的立场二、招聘时间确定策略二、招聘时间确定策略招聘时间确定策略就是要在保证招聘质量的前提下，确定一个科学合理的时间安排，包括两项任务：一是选择招聘开始的时间，二是确定整个招聘过程所需的时间招聘开始的时间是企业决定招聘并开始招聘准备工作的日期确定招聘开始的时点应考虑以下几个因素：确定招聘开始的时点应考虑以下几个因素：1、对人力资源需求的缓急程度对人力资源需求的缓急程度2、、招聘过程所需时间招聘过程所需时间3、人才市场供给的季节性变化人才市场供给的季节性变化               三、招聘地点选择策略三、招聘地点选择策略                 （一）（一）选择的规则选择的规则1、如果要招聘高级管理人员或专家教授，就要扩大招聘范围，选择全国性或省市级，乃至世界范围的人才市场进行招聘例如，美国把在世界范围内争夺科技人才作为一项国策，这使其在第二次世界大战后的经济得到飞速发展我国海南建省初期，曾在全国开放式地广招省一级的高级管理人员近几年，我国许多地方政府还经常组织招聘团到国外展开人才引进工作，重点招聘出国留学人员，吸引他们回国就业。

2、在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才我国已经建立了不少跨地区的人才交流市场，举办人才交流活动，为招聘单位和应聘人才在更大范围内进行双向选择创造了有利的客观条件3、如果要招聘普通工作人员和技术工人，在招聘单位所在地区的人才市场进行招聘就可以4、选择人才市场还应考虑招聘地点的人力资源分布和供求状况如果企业所在地的人力资源供求状况与外地相差无几，则不必舍近求远两地相距太远，不仅会增加招聘成本，应聘者也能会考虑到生活习惯差异、气候和家庭搬迁等一系列复杂的问题而不愿意去很远的地方工作，从而影响招聘工作的开展及整个招聘工作的成效第六节第六节   招聘计划的替代方案招聘计划的替代方案一、外包一、外包（一）招聘外包的原因（一）招聘外包的原因企业选择招聘外包通常会有一定的前提因素研究表明，当企业存在以下形象时，会选择招聘外包1）企业招聘成本高企业人员招聘费用较往年相比，占据人力资源管理费用的较大一部分比重，人员筛选占据时间也较多，招聘投入与招聘实际收益不能成正比，而企业自身已不具备削减招聘费用的能力了在这种情况下就应该考虑将招聘工作外包出去2）企业招聘工作缺乏规范性操作依据统一性，没有明确的标准，企业招聘岗位用人标准缺乏规范性、朝令夕改，随意性太强，而企业目前没有合适的人选对这一现象进行改善。

3）企业需要招聘大批量的人员当企业的人员流动性和需求量都很大时，与其自己招聘，不如请专业的人力资源公司来完成，这样不仅操作起来方便，而且提高了招聘效率4）可以合理规避法律风险企业通过招聘工作外包，将一些相关的劳动关系手续委托给人力资源公司企业只管用人，这样可以适当地降低或减少企业负担的法律风险，为企业安心、顺利经营提供后勤保障（二）（二）招聘外包的作用招聘外包的作用招聘外包在大多数企业中已逐渐推广和普及，发挥了重要的作用，具体体现在以下五个方面：1、企业人力资源部门从传统的事务性工作中解脱出来2、人力资源部更注重与人力资源长远战略及人力资源管理职能3、满足企业正常人才需求4、提高了招聘效率和质量5、优化招聘进程（三）企业文化招聘外包的决策模型（三）企业文化招聘外包的决策模型企业考虑招聘工作外包时，可选用全部岗位招聘外包、核心岗位招聘外包、紧急岗位招聘外包、偏冷岗位招聘外包四种模式 全部岗位招聘外包有些企业人力资源部没有设置招聘功能，而是将全部的招聘工作外包出去核心岗位招聘外包也就是说将企业内部涉及企业经营发展的核心岗位招聘工作外包出去急需岗位招聘外包招聘通常有一定的时间要求，有些时候企业因经营需要，希望在较短的时间内尽快找到合适的人选，这是招聘外包是良策偏冷岗位招聘外包相比较人力资源公司来说来说，企业的招聘资源较少，个别市面上不多见的岗位人才短缺，如果单靠企业人力源部招聘可能存在较大的难度，这种情况下可以将该岗外包出去招聘外包决策模型（四）招聘外包的成本（四）招聘外包的成本—效益分析效益分析1、招聘外包的成本分析、招聘外包的成本分析       据有关专家分析，在招聘相关的业务的自制与外包两种选择中存在三种成本，生产成本、谈判成本和机会成本。

其中谈判成本和机会成本是监督成本，这三种成本最小的是外包这也进一步表明招聘外包是一项有价值的管理活动       对于招聘外包的成本和效益众多分析研究和理论中，较多企业关注的是招聘工作有企业人力资源部自己完成会花费多少费用，同样的事情交由外包工地来完成，企业支付的成本是多少将两项成本之和进行比较，再将相应的收益对比，以发现到底哪种做法收益更大2、招聘外包的效益分析、招聘外包的效益分析       企业通过招聘外包的规模效应，能够有效地控制人力资源成本，或者以同样的费用获取更高的收益招聘外包可以使企业人力资源部从日常事务中解脱出来，把精力投入到更有价值的方面，通过实现优势互补为企业人力资源增值，实现企业招聘效益最大化       招聘外包服务有利于企业充分利用外界的强项弥补自己的弱项，以产生协同作用，使企业最大限度地发挥人力资源的使用效率招聘外包还可以使得企业获得更加专业化的服务，提升招聘人员的质量，从而为企业带来更高的经济效益          二、二、兼职人员与临时工兼职人员与临时工       兼职人员是指拥有正当工作，同时利用部分时间参与另一家企业相关工作的人员，他们通常同时在两家或两家以上的企业工作。

临时工是指企业临时雇佣的工作人员，其雇用时间较短，具有临时性、季节性、不稳定性的特点        兼职人员、临时工是与企业正式员工相对而言的，是企业满足自身人员需求的重要渠道企业可以通过招聘网站、招聘中介机构和宣传媒体、张贴招聘广告等多种渠道招聘兼职人员和临时工        企业招聘兼职人员和临时工应当注意如下的三点内容        1、企业应围绕实际工作需要和时间安排，合理选择招聘兼职人员还是临时工，确定招聘人数和录用工作时间        2、企业应与兼职人员和临时工就工作条件、工作待遇、责任承担以及其他重要问题进行认真协商并达成一致意见，尽量避免出现劳动纠纷        3、企业招聘兼职人员和临时工，应根据相关法律法规要求与录用人员签订劳动合同或劳动协议                                          三、延长工时三、延长工时（一）（一）延长工时所受的法律约束延长工时所受的法律约束       延长工时是指企业要求员工在8小时工作之外或法定节假日继续为企业付出劳动的现象一般情况下，企业不能随意延长员工工时如有特殊情况要延长工时，需要和员工协商后适当延长工时。

       根据国家法律的规定，企业应保障员工身体健康的条件下的工时每日不得超过3小时，且每月不得超过36个小时同时《中华人民共和国劳动合同法》也针对延长工时的补偿支付问题做出了下列明确规定企业必须对延长工时的员工进行补偿支付：1）安排员工延长每日工作时间的支付不低于150%的工资薪酬；2)安排员工在休息日进行工作且未安排补休的，应支付不低于200%的工资薪酬；3）法定节假日安排员工加班的应支付不低于300%的额工资薪酬          （二）（二）延长工时的妥当做法延长工时的妥当做法        当企业短期内需要大量劳动人员，同时招聘工作又无法满足时，可是当选择延长现有员工工时的方法，暂时满足工作需要因国家法律法规对延长工时的做法规定明确、要求严格，因此企业人力资源部采取这一做法时，应认真考虑，并做好充分准备1、做好与员工的沟通工作     企业决定延长员工工作时间前，应与延时员工，尤其是班组长等基层管理人员，做好思想沟通工作，说明延长工时的原因和必要性，争取员工的支持和配合2、跟进相应的补偿、激励措施     为了更好地说服员工，得到员工的支持，同时不违法相关法律规定，企业应对延长工时的员工采取相应的补偿措施，如增加工作薪酬、补偿休息时间等。

另外，企业还应合理运用物质激励和精神激励办法，调动员工的积极性，提高工作效率                  四、四、员工租赁员工租赁        员工租赁类似于劳动派遣，是指员工租赁公司和用人单位签订员工租赁合同，按照其用人需求将合适的员工租赁给企业的一种新兴雇佣方式与劳动派遣不同的是，劳动派遣方式由用人单位支付派遣员工薪酬和福利        但是，员工租赁是由用人单位向租赁公司支付费用，由租赁公司向被租赁的员工支付薪酬和福利保障用人单位与租赁公司属于租赁关系，与被租赁的员工属于劳务关系租赁员工应服从企业的调度和安排，并接受企业的监督、管理          第三章￿招聘渠道312学习目标了解：理解：掌握：内部渠道与外部渠道的概念、区别内部渠道的方法招聘渠道的步骤内部渠道与外部渠道的适用条件招聘渠道的原则内部渠道和外部渠道的途径内部招聘与外部渠道的优势与劣势第一节 招聘渠道概述一、招聘渠道的概念和分类二、选择招聘渠道的原则1. 适应性2. 经济性3. 可行性第二节 内部招聘一、内部招聘的概念内部招聘是指通过企业内部获取企业所需要的各类人才，从企业内部已有的员工中选拔填补空缺岗位人员的招聘方式。

二、内部招聘的渠道1234岗位轮换内部竞聘员工推荐工作调动5晋升选拔6人员返聘（一）岗位轮换 岗位轮换制是企业有计划地按大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养主管的目的 （一）岗位轮换 优点：打破部门隔阂；多岗锻炼，开发员工能力；避免僵化，利于创新；适时轮岗，延长直线升迁的时间，防止腐败 缺点：一旦岗位轮换程序出现混乱，将会阻碍企业内部工作进程，降低工作效率；岗位轮换过于频繁，不利于特定项目的持续开展；岗位轮换忽略评估，难以对特定人员作出绩效评估 （二）内部竞聘 内部竞聘也称“竞聘上岗”，指公司人力资源部门将空缺的岗位信息通过各种方法（张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通知等）告知公司全体员工，同时建立报名程序、评审程序和方法，重新选录人才（二）内部竞聘 优点：最大程度实现公平与公正，挖掘员工的潜在能力，增强了员工的创新意识与对公司的忠诚度，提升了员工的自信心与勇气 缺点：竞争激烈，破坏企业内部团结；缺乏制衡，难以保证竞聘公平；无法胜任，竞聘失效；打消落聘人员的积极性，影响企业员工内部关系，对落聘人员安置不妥当，不利于企业发展。

（三）员工推荐 员工推荐是指企业鼓励现有的员工通过自己的人际关系向公司推荐新的工作候选人的一种内部招聘途径 优点：节约招聘时间和招聘成本；匹配度高 缺点：容易产生“近亲繁殖”现象，主管人员或内部员工为在公司形成个人势力，推荐亲戚朋友弥补企业的岗位空缺，容易内部勾结，影响企业的组织结构和公司的正常运作（四）工作调动 工作调动，又称“平调”，是指企业基于人力资源配置的需要，长期性地调动企业内部员工的工作岗位的一种内部招聘方式 （四）工作调动 优点：工作调动的对象一般为已在企业工作有一定时间的员工，能够迅速适应岗位；节约培训成本，优化企业组织架构，撤销不必要的岗位，节省企业运作成本 缺点：容易导致员工对工作调动产生抵触情绪，工作调动不同于晋升选拔，它只是改变工作内容，没有升职的性质，若员工对工作调动不满意，角色进入较慢，将会影响工作的顺利开展，降低企业招聘效果（五）晋升选拔 晋升选拔是指企业设定标准的晋升系统，基于对企业员工的胜任能力、文化素质、专业能力各项指标分析，弥补空缺岗位的一种方法 优点：完善的晋升选拔程序激励员工努力工作，提高绩效和更新专业能力；流失率低，提高员工的忠诚度。

缺点：若企业晋升选拔程序不完善，监管机制不严谨，将会出现不公正现象，使企业内部人才数量减少，降低企业在同行业的竞争力（六）人员返聘 人员返聘是指企业对停薪留职人员、长期休假人员的重新聘用当企业内部人员无法满足企业空缺岗位的需求，而企业人才档案库中留档人员能够胜任空缺岗位时，企业可以采用人员返聘的途径 （六）人员返聘 优点：企业已离岗员工对企业文化和企业的运作流程有一定的了解，企业也掌握员工的相关信息，节省了双方了解和磨合的时间，节约招聘成本，不必对其进行培训和考评，离岗人员能快速上任并尽快胜任岗位 缺点是：离岗员工的专业能力未能及时更新，创新能力较低，当企业处于外部环境激烈变化的情况下，重新聘用离岗人员不仅不能促进企业进一步发展，还限制企业的思维方式的改变，不利于企业适应外部市场，甚至阻碍企业的未来发展 三、内部招聘的方法123推荐法部门主管推荐员工推荐公告法档案法内部招聘的适用性1•内部人力资源储备雄厚2•选拔重要的管理人员3•对企业内部人力资源进行合理筹备 4第三节 外部招聘一、外部招聘的概念外部招聘是相对于内部招聘而言的招聘方式，是从组织外部招聘组织所需要的人才。

 外部招聘，是面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程；是组织根据自身发展的需要，向外部发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，综合考虑应聘者其各方面条件之后企业再决定聘用对象的一种常用方式 一般来说，若出现以下几种情况，企业必须进行外部招聘：（1）填补最基层的职位空缺；（2）获取某项现有工作人员不具备的技术；（3）获取与现有工作人员不同知识背景的新工作人员外部招聘的渠道1234校园招聘人才招聘会媒体招聘广告招聘5网络招聘6猎头公司7就业服务机构（一）校园招聘 校园招聘是指企业直接进入高校进行招聘 主要通过张贴招聘广告、召开招聘信息发布会或宣讲会、举办招聘讲座、设置摊位等方式吸引即将毕业的学生前应届毕业生来应聘 企业进行校园招聘为应届生群体充分宣传了企业形象，进而扩大企业在求职者中的知名度 各种校园活动 学生去企业实习 企业设立奖学金制度23（一）校园招聘1、优点2、方式1（二）现场招聘会 现场招聘会是由政府人才交流机构（人才市场或人力资源市场）或具有人才中介服务资质的部门组织的用人单位和求职者面对面洽谈的招聘形式。

企业在现场招聘会上可以直接获得应聘者的大量相关信息，而且能够与应聘者进行面对面的交流（二）现场招聘会 优点： （1）效率比较高 （2）特定的主题 同时具有局限性，容易受到展会主办方的宣传推广力度的影响，求职者的数量和质量难以有效保证 （二）现场招聘会注意以下几个问题: （1）注意现场招聘会的规模、参加单位、地点、声誉等情况2）注意做好参会前的准备工作3）及时、认真处理会后信息 （三）媒体招聘 媒体招聘是指企业利用报纸、杂志、广播、电视等媒介，将有关工作性质、要求、薪酬、雇员所应具备的资格等信息提供给潜在的申请人（三）媒体招聘 优点：信息覆盖面广，受众群多；会收到较多的应聘资料；减少应聘者的盲目性等 缺点：要对求职者的资料的真实性做出甄别，耗费大量的人力、物力和费用（三）媒体招聘 以电视招聘为例，《职来职往》是目前国内关注度最高，,也是最受欢迎的职业招聘类娱乐真人秀节目它不仅是一个为求职者提供满意的工作岗位的平台，同时企业也凭借这个舞台找到符合自己要求的人才，扩大了自己的影响力，有利于吸引更广泛的人才就企业而言，通过电视职场真人秀节目招聘，不仅可以有效招纳人才，还能为企业做宣传，展现企业的风采。

《职来职往》的企业高管和应聘者一样是站在台上的这样的安排让“面试官”一改往日严肃权威、高高在上的形象，到场的求职者不但能感受到平等自在的氛围，观众在收看节目时也会觉得这样的节目场景更加舒适亲切除此之外，企业高管在节目中还展现除了较强的表达能力和独具魅力的人格，无疑有效地展现企业的风貌（四）广告招募 是指通过报刊、网络、电视、广播等大众媒体向求职者发布人才需求信息，以吸引符合企业用人要求的人员的一种外部招聘方法 广告的作用一方面是将有关工作的性质、要求，雇员应该具备的资格等信息提供给潜在的申请人；另一个作用是向申请人“兜售”公司或企业的优势（四）广告招募广告招聘要注意两个方面：1、广告方式的选择，即选择哪种方式来刊登广告2、注意广告的内容与形式设计（四）广告招募2 5招聘广告的内容：1广告题目 3招聘岗位 4人事政策联系方式公司简介 招聘广告最主要的是要不断创新，内容新颖，避免老套在制作广告的问题上，公司一方面教导监督，另一方面需要培养优秀的广告人才（五）网络招聘 经济的全球化，使得许多企业走出国门，寻求国际化经营的新战略，因此，在人员招聘上也迫切需要全球化的新视野，在更大范围去寻找合格的人才。

传统的面对面招聘，很难完成这一使命，而利用网络招聘形式，可以达到理想的效果网络技术的迅速发展已然成为生活中的一部分，把网络与招聘相结合更是体现了网络在现实生活中的应用网络招聘在公司企业招聘中也日益成为重要的方式之一（五）网络招聘   优点：1、网络招聘突破了时空的限制，扩大了招聘人才的空间2、提高了招聘工作效率（五）网络招聘 方式：1、利用本公司主页发布招聘信息，吸引求职者向公司投放简历2、与人才网站合作，将部分招聘工作外包出去（五）网络招聘      企业网络招聘随着市场经济的不断发展、人才竞争的激烈等，因其成本低、覆盖面广、效率高等优势，越来越受到企业与求职者的青睐，网络招聘已然成为人力资源管理者倍加青睐的对象，在人力资源管理中应用得越来越广泛企业可以通过网络招聘平台建立自己的网络招聘信息，通过全方位的信息共享充分挖掘人才，实现优势互补，同时利用低成本实现高效益网络招聘是成功的招聘模式，很好地满足了企业人才需求，同时又方便了人员的求职，是一种双赢的招聘模式（六）猎头公司   猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。

通过猎头公司招聘的人员，是工作经验比较丰富、在管理或专业技能上有着特殊之处，在行业和相应职位上是比较难得的人才（六）猎头公司   这个渠道在公司招聘中也有一定的需求，因为企业的中高层岗位一般都有现职人员，而另一方面能够胜任这些岗位的候选人也多已名花有主，薪水、地位相当有保障，不会轻易“跳槽”，所以要求猎头公司能在公司和个人需求之间进行较好的平衡所以高级管理人员、高级经营人员和高级技术人员的招聘就有赖于猎头公司的帮助但是猎头公司的收费比较昂贵，增加了招聘成本（七）就业服务机构职责：为企业和应聘者提供中介服务，承担企业委托的人力资源管理，比如从业者的技能培训、人力资源效果评估、人力资源问题诊断等目的：在应聘者与企业之间搭建有效的桥梁，一方面，为求职者推荐工作，帮助求职者更好地进行自身职业定位；另一方面，为用人单位推荐人才（七）就业服务机构政府 主导的公共人才服务机构非营利性就业服务机构市场化的就业服务机构（七）就业服务机构 优势： 作为专业的机构，就业服务机构比企业掌握更广泛的人才资料，可以方便地为企业搜寻合适的人才通过就业服务机构招聘人才，针对性强，费用低廉，也可以提高效率，节省企业的时间和精力。

同时，就业服务机构作为第三方，可以站在公平公正的角度上为企业选拔人才，坚持公事公办，择优录用（七）就业服务机构 劣势： 就业服务机构毕竟不是企业本身，可能会对企业的招聘岗位理解有偏差，最终招募的人选并不符合企业的要求当人事人员不作过多的选择就相信就业机构的挑选，等到了工作的时候才发现雇用了不合格的人，会影响企业的运营效率，也增加了企业招聘成本的负担外部渠道的适用性1•为组织获取内部不具备的人才2•引入新思想、新观念3•调整人才结构 4不同人才的外部招聘渠道选择1•对于基层员工的招聘，一般可以选择当地的电视和报纸招聘2•对于知识型员工和中层管理人员，可以选择人才市场和网上招聘3•对于公司需要的高级管理和专业技术人才，可以选择一些资质和信誉较好的猎头公司 4第四节 招聘渠道的比较分析与选择一、招聘渠道的比较分析 内部招聘就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位西方有些著名企业很早就形成了内部培养与任用的用人策略与机制这种方式，对比外部招聘来说有着巨大优势内部招聘的优势1•对内部员工的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握2•员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任感和创造力3•组织内部调整和晋升的员工更容易接受指挥和领导 4 但是，内部招聘本身也存在不足。

比如，内部员工竞争的结果必然有胜有败，可能影响组织的内部团结；组织内的小团体现象，可能不利于个体创新；内部选拔可能因领导好恶而导致优秀人才外流 外部招聘则是从组织外部招聘德才兼备的能人加盟企业与内部招聘而言，其具备如下优势：外部招聘的优势1•新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法2•外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力3•外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才 4 外部招聘也存在着不足比如，信息不对称，造成筛选难度大，费用高；外聘员工需要花费大量时间来对其进行培训，花费时间、精力和物力；外聘员工可能难以融入企业的文化之中内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘优点：优点：组组织织对对候候选选人人的的能能力力有有清清晰晰的的认认识识、、准确判断员工能力；准确判断员工能力；候选人了解工作要求和组织；候选人了解工作要求和组织；鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气；鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气；组组织织仅仅仅仅需需要要在在基基本本水水平平上上雇雇佣佣、、充充分利用资源；分利用资源；低廉的成本、降低风险低廉的成本、降低风险 优点：优点：更大的候选人选择空间；更大的候选人选择空间；新新鲜鲜血血液液有有助助于于拓拓宽宽企企业业视视野野，，会会把把新的技能和想法带入组织；新的技能和想法带入组织；方便快捷比培训内部员工成本低；方便快捷比培训内部员工成本低；降低徇私的可能性；降低徇私的可能性；平平息息和和缓缓和和内内部部竞竞争争者者之之间间的的紧紧张张关关系；系；激励老员工保持竞争力，发展技能。

激励老员工保持竞争力，发展技能缺点：缺点：会导致会导致“近亲繁殖近亲繁殖”状态；状态；会导致为了提升的会导致为了提升的“政治性行为政治性行为”；；需要有效的培训和评估系统需要有效的培训和评估系统可可能能会会因因操操作作不不公公或或心心理理因因素素导导致致内内部矛盾；部矛盾；易易出出现现思思维维和和行行为为定定势势，，缺缺乏乏创创新新性性，，从而使组织丧失活力；从而使组织丧失活力；选选择择服服务务有有限限，，组组织织中中最最适适合合的的未未必必是职位最适合的是职位最适合的缺点：缺点：增加与招聘相关的难度和风险；增加与招聘相关的难度和风险；需要更长时间的培训和适应阶段；需要更长时间的培训和适应阶段；内内部部的的员员工工可可能能感感到到自自己己被被忽忽略略、、影影响士气；响士气；需需要要较较长长的的“调调整整适适应应期期”、、新新的的候候选人可能并不适应企业文化；选人可能并不适应企业文化；增加搜寻成本；增加搜寻成本；可可能能未未选选到到适适应应该该职职务务或或企企业业需需要要的的人内部招聘与外部招聘优缺点比较二、招聘渠道选择的影响因素1.企业经营战略2.企业现有的人力资源状况3.招聘的目的4.人工成本5.领导的用人风格三、选择招聘渠道的步骤1•分析单位招聘的要求2•分析潜在应聘人员的特点3•确定适合的招聘渠道与方法第四章 简历筛选学习目标学习目标1.了解：简历的定义优秀简历的特点系统自动筛选法人工筛选的步骤2.理解:简历的类型简历筛选的原则人工筛选的技巧简历真伪辨别说明书简历筛选评估表3.掌握:简历筛选的内容简历筛选的评估•一、简历的定义与类型•二、简历的内容•三、优秀简历的特点第一节第一节  简历概述简历概述•一、简历的定义与类型•（一）简历的定义•简历，又称履历表，是求职者对自己的个人信息、教育背景、职业经历、成就和知识技能的简明扼要的书面介绍。

简历是有针对性的自我介绍的一种规范化、逻辑化的书面表达对求职者来说，简历是求职的“敲门砖”，是一种必不可少的应用文•（二）简历的类型•1.按照简历的具体内容、形式和目标的不同，可以把简历分为时序型、职能型、复合型和创意型四种类型•2.按照国家和地区，简历可以分为中式简历、港式简历、英式简历和美式简历四种类型•1.按照简历的具体内容、形式和目标的不同，可以把简历分为时序型、职能型、复合型和创意型四种类型•（1）时序型简历•（2）职能型简历•（3）复合型简历•（4）创意型简历•2.按照国家和地区，简历可以分为中式简历、港式简历、英式简历和美式简历四种类型•（1）中式简历•（2）港式简历•（3）英式简历•（4）美式简历•二、简历的内容•简历的目的是为了说服面试官给求职者一个面试的机会，所以求职者需要在简历中明确并客观地列出他的优势和经历标准的求职简历主要由以下几部分组成•1.标题•常用“简历”、“个人简历”或者“求职简历”为标题•2.求职意向•表明自荐的求职愿望和招聘职位相符，最直接的表达求职意向的方式就是写出职务名称，为了能引起用人单位的兴趣，某些求职者也会做出与工作有关的特别说明。

•3.个人资料•个人资料反映了求职者的基本信息，一般放在简历的前面部分，通常应包含求职者的姓名、性别、年龄、政治面貌、照片、籍贯、毕业学校、联系方式、推荐人等•4.教育背景•主要指接受的教育经历，包括高中、本科和研究生阶段求职者要注意依次写清楚就读的学校、院（系）、专业（方向）、学习和工作的年限顺序可以由高到低，即高学位、高学历先写，目的在于突出最高学历•5实践活动和社会工作经历•一般按照时间顺序列出参加工作至今所有的就业记录，有些求职者也会有目的的放置一些兼职和实习经历•6专长•表明求职者在工作、生活、兴趣发展方面所具备的知识和能力，它是胜任应聘职位实力的表现•7.职业技能•这部分主要包括外语水平和计算机操作能力•8.获奖情况与研究工作及成果•这一模块可以表明求职者在之前的工作和学习中取得的优良成果，对于他们来说是一个加分的项目•9兴趣爱好•如有特殊兴趣爱好，且与所求职位有很大的联系，在篇幅允许的情况下，可以在简历中体现出来，有助于企业对求职者的进一步了解•10.自我评价•客观而完整的自我评价可以包含价值观、优缺点、个人中长期职业规划等•三、优秀简历的特点    （一）信息真实全面•   (二)   简练明确•（三）信息与岗位相关•（四） 强调成功经验•   (五)   强化未来目标与人生规划•一、简历筛选的意义•二、简历筛选前的准备•三、人才简历的搜索•四、简历筛选时段•五、简历筛选的原则第二节第二节  简历筛选概述简历筛选概述  •一、简历筛选的意义•首先，简历筛选可以提高整个招聘的速度。

•其次，简历筛选可以提高招聘效果•最后，简历筛选和面试、现场面试相比，更快，更省钱•二、简历筛选前的准备•（一）熟悉公司和岗位的基本信息•（二)了解公司的软性要求•（一）熟悉公司和岗位的基本信息•就公司层面的熟悉而言，一般必须了解以下几点：•1.公司的基本信息：公司全称、成立时间、所在地址、上下班时间、公司性质、公司规模、公司的基本组织架构公司的主营产品等8大项•2.公司的基本产品运作流程，产品的流水线操作•3公司的竞争对手和核心竞争力，或者说是公司的利润点（盈利模型）这个在比较高端的职位上一般会提及，例如：招聘一位销售总监，他的目标业绩的多少一般的竞争公司有多少等等•         通过了解公司的基本信息之后，我们也需要熟悉所招聘岗位的相关内容•1.本岗位的基本要求：年龄/学历，技术，语言要求/行业经验/性别/主要工作内容/月薪范围/所在部门/汇报对象和下属情况•2.招聘的原因（新增，接替）/平级部门的信息等•3.这个岗位的发展和未来公司的规划•（二)了解公司的软性要求•         公司特定的隐性要求，在某个阶段或者地区公司都有着自己对候选人的隐形偏好，其中包括：长相，户籍所在地、属相、星座、性别要求，本行业的佼佼者公司背景的等等• •三、人才简历的搜索•1.基本的搜索方式：在满足最基本要求的条件下，一种是行业+职位的方式搜索，另一种是行业+企业或项目的关键字搜索。

•2.定向搜索方式：在满足最基本要求的条件下，可以用公司的主要产品或者细分产品和行业或者职能组合去搜，行业通用的专业名词或者细分产品和行业或者职能组合搜索，搜索出来的简历更具有针对性•3.利用中间资源找寻简历：找到竞争对手或相关产品公司的list，通过邮件，号码等信息直接找到目标候选人索要简历，这也是猎头公司常用的方法专业或行业的网站论坛：横向收集行业信息和行业资讯，纵向重点跟进了解；资深人士的博客/微博资源；在搜索时可采用不同的行业不同的职位多组合的方式来进行搜索，百度、谷歌以及其他网络资源等网站的搜索等等•四、简历筛选时段•（一）影响查阅时段选择的因素•（二）简历筛选时段的规划•（三）合理设定筛选时段的技巧（一）影响查阅时段选择的因素•1招聘广告的关键词•2.招聘广告的刷新时间•3.企业邮箱的容量筛选时段筛选时段简历筛选时间简历筛选时间8:30-9:30对上一个工作日下班后至本工作日上班前邮箱中收取的简历进行筛选11:00-12:00对上午时段收取的简历进行筛选16:00-17:00对下午时段收取的简历进行筛选（二）简历筛选时段的规划•（三）合理设定筛选时段的技巧•招聘工作人员为了避免遗失优秀求职者的简历，可在简历筛选过程中使用以下技巧：•1.设置电子简历收取提醒，进行实时筛选或待简历积累到一定阶段进行筛。

•2将邮箱与等随身通信工具绑定起来，了解简历收取情况，必要时进行实时筛选•（三）合理设定筛选时段的技巧•3.设置多种简历投递渠道，并在高峰时段后筛选简历•4.根据职位说明及任职要求确定岗位所需人才的各项素质、能力要求，从而提炼出关键词，预先设置简历过滤系统，再由机器根据关键词进行检索、筛选、过滤下表为某公司对应届毕业生的简历进行机器筛选时设定的筛选标准•五、简历筛选的原则•（一）以职位需求为导向原则•（二）以硬性指标作为第一标准原则•（三）重点注重简历细节原则•（四）避免简历中的光环效应原则•（五）不迷信知名公司实习或工作背景的原则•一、系统自动筛选法•二、人工筛选法第三节第三节 简历筛选的方法简历筛选的方法•一、系统自动筛选法•利用计算机审查简历，需要仔细研读相关职位的要求和说明，确立应聘职位的各项能力素质要求，比如提炼出关键词选择关键词时，应该注意以下事项:•（一）求职者的撰写习惯•（二）求职者群体•（三）简历模板•（一）求职者的撰写习惯       在确定关键词的时候，要关注是否有相近的词语，或者可以替代的词语，尽量不要有遗漏如果只确定一个关键词，就会漏掉填写相近词语的简历，导致计算机筛选失败。

•（二）求职者群体•一般而言，对校园求职者和社会求职者的审查标准应该有所不同对校园求职者，一般应关注其毕业院校、专业、成绩、主修或选修的学科、社会实践、组织或参加的活动、勤工俭学、特长、兴趣爱好、奖学金、校园职务、其他奖项、潜力、相关资质证明、理想、目标等•对于已有一定工作经验的人而言，应关注企业性质、行业经历、工作经历、职位变动、工作内容、薪酬希望、原单位离职原因、就业期望•（三）简历模板•如果采用计算机审查，简历企业根据岗位特点，让求职者统一按规定格式填写简历一些企业会在网站上设置职位申请表，引导求职者按要求填写齐全各要项，这可以保证审查的有效性因为计算机审查主要是以来一些硬性指标，根据岗位特点将简历的某些内容可以通过硬性指标的筛选，这样能够保证计算机审查的质量•二、人工筛选法•（一）人工筛选的技巧•（二）人工筛选的步骤•（一）人工筛选的技巧•1.外观行文•2. 工作经历•3. 起始时间•4.头衔与海外经历•5.求职动机和稳定性•6.回避要素•1.外观行文•重点关注简历的整体外观，如整洁与否、排版是否美观合理，语法使用此是否准确得当、是否有错别字、标点符号的使用是否准确等。

•这一部分主要注重的是简历的第一印象，通过对简历整体的浏览，来评价简历的质量•2. 工作经历•了解求职者有无与应聘岗位相关的工作经历，从中读取求职者对岗位的兴趣及日后发展情况等信息•求职者的教育培训以及工作经历直接反映了其能否对应未来的工作，如果求职者的这些经历明显与招聘职位不符，则可以剔除•3. 起始时间•审查简历时，应该关注求职者岗位变动的起始时间，时间上有无重叠、空白或矛盾之处比如，可以通过年龄、学历、工作年限等信息同时进行判断，以鉴别其学历是否为全日制、是否全职等信息•4.头衔与海外经历•比看头衔更重要的是看工作职责尤其在应届毕业生招聘中，头衔泛滥的现象更为严重•海外学历或者工作经历，是很容易造假的地方，甄别时要同时参考其学习的专业和学历、学位信息，学习时间以及是否获得奖学金等而工作经历就更容易造假，因此如有海外工作经历且有国内工作经历者较好判断，用人风险稍小•5.求职动机和稳定性•从履历分析的角度看，一个人过往的职业轨迹是不会撒谎的，而职业轨迹是能够比较真实地反映一个人的求职动机和稳定性的，因此，要善于从简历中发现候选人的职业轨迹•一是从过往工作企业的特点看出一个人的职业追求。

•二是过往工作行业和工作职责的一致程度描绘出一个人的自我定位看一个人过去经历过的行业和工作，就可以知道他是如何给自己定位的在过往经历中，行业或工作内容一致•三是从工作地点和薪酬要求可以看出一个人对稳定性的要求•6.回避要素•招聘人员纪要关注求职者工作经历及能力等出彩之处，也要关注其闪烁其词的地方求职者对其工作经历变动的关键环节，是应该有所交代的如果此类信息缺乏，需要面试官在面试中进行挖掘•（二）人工筛选的步骤•1.第一轮筛选•2.第二轮筛选•3.第三轮筛选•4. 初步确定参加面试的人员•一、审查简历的总体结构和印象•二、简历中客观内容和客观条件的筛选•三、查看主观内容•四、初步判断简历是否符合职位要求•五、查看求职者薪资期望值与招聘岗位可提供薪资水平的匹配程度•六、结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求第四节第四节 简历筛选的内容简历筛选的内容•一、审查简历的总体结构和印象•简历的整体结构和给人的印象，反应求职者的逻辑能力、组织能力和书面表达能力如果可以判断求职者简历完全不符合逻辑，或者书面表达能力达不到职位要求，可直接筛选掉•二、简历中客观内容和客观条件的筛选•（一）个人信息的筛选•（二）受教育程度和培训经历的筛选•（三）工作经历的筛选•（四）工作业绩的筛选•三、查看主观内容•         求职者在自我评价和主观描述方面，一般会突出积极的信息。

这方面主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方如可判断求职者所述主观内容不属实，且较多不符之处，这时可直接筛除掉•四、初步判断简历是否符合职位要求•（一）判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求如不符合，直接筛除掉•（二）分析求职者应聘岗职位与发展方向是否明确和一致•（三）初步判断求职者与应聘职位的适合度如可判断求职者与应聘职位不合适时，将此简历直接晒除掉•五、查看求职者薪资期望值与招聘岗位可提供薪资水平的匹配程度•在企业中，员工的薪水实际上反映了员工的价值，当然前提是这个薪水是合理的因此，求职者对于薪水的期望实际上也就是对其个人价值的判定•六、结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求•如根据以上内容不能判定是否符合职位要求时，可选用约谈进行筛选；如可以判定简历是否合格的可直接向用人部门推荐•总之，简历筛选只是对求职者与其应聘职位的基本资格进行匹配，通过简历筛选的求职者才有进入下一轮测试的机会简历筛选既要注重所招聘职位的任职资格要求，也要灵活考虑到多种可能的复杂情况如果在简历筛选中存在某些不清晰的地方或疑问，而求职者的其他背景似乎又比较符合职位要求，则可通过其他方法进一步核实求职者的信息。

•一、简历筛选评估准备•二、实施简历筛选评估•三、确定简历筛选评估结果第五节第五节 简历筛选评估程序简历筛选评估程序•一、简历筛选评估准备•进行简历筛选评估之前，企业招聘工作人员需要制定评估指标，然后结合招聘岗位的岗位描述和任职资格条件，确定硬性指标和软性指标及其标准内容，并确定各评估指标所占权重，确定参加筛选评估的人员，确定总体评估结果比例关系等•二、实施简历筛选评估•实施简历筛选评估就是按照固定的标准，评估人员按照各项指标权重对简历内容进行筛选评估在评估过程中，评估人员要注意例外情况（如特殊才能、特殊经历等）的处理•三、确定简历筛选评估结果•根据评估结果，按照人员筛选阶段确定的比例确认简历分类结果，经过简历筛选，可以将简历分为“非常合适、比较合适、应该争取、高新聘用”等几类同时建立企业的招聘人才库，做好人才储备工作，为企业提供不时之需，解决企业临时用人的“燃眉之急”第五章￿考试测评312学习目标了解：考试测评方法的选择原则 考试测评方法的发展趋势理解：考试测评方法的基本原理掌握：考试测评方法技术的主要内容 考试测评的实际应用第一节 考试测评概述一、考试测评的概念考试测评，即运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测试、情境模拟等客观方法对人的能力、水平、性格特征等要素进行测量，并根据企业职位需求及组织特性，对人员素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征做出科学评价，综合考察应聘者的素质特征是否满足岗位的工作分析要求，达到岗位与人员相匹配，为企业用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作提供有价值的参考信息。

简单来说，考试测评是建立在教育学、心理学、管理学等学科基础之上，通过合理运用原则并结合心理测试、评价中心、智力测试、职业能力测评等科学方法，还原或模拟工作环境以取得应聘者有关素质数据的活动企业进行考试测评，不仅仅在于挑选合格员工，将员工与岗位合理配置，找到令其发挥才能的岗位，而且能够帮助发掘应聘者隐藏的或尚未开发的能力，进一步结合企业自身的发展战略，帮助员工规划其职业生涯，从而达到共赢的局面二、考试测评的特征2考试测评综合了多门学科内容，是一项复杂的社会认知行为，除了具有公平性、客观性、有效性等，相对于其它测评方法，还具有以下特点：考试测评具有相对主观性1考试测评具有抽样性（一）考试测评具有抽样性 这一特点是从统计学的角度而言的,测评的范围越广泛，收集的信息越充分全面，测评结果就会越有效具体；但在实际测评中，基本难以做到测评组织者只能本着“部分能够反映总体”的原理，对测评要素进行抽样，确保测评要素能够反映应聘者的素质因此，基于这一点，考试测评具有抽样性，难以考察应聘者的所有素质（二）考试测评具有相对主观性 测评方案的设计及实施都是测评实施者借鉴自身经验而进行的同时，测评实施者不可避免地会受到外界因素干扰，无法完全逃脱感性思维。

而且，不同测评实施者对测评目标的理解、测评技术的使用及测评结果的解读都难免会加上个人感情色彩，使得结果测评结果往往不完全一致建立的测评方案应具有多样性坚持客观测评与主观能动相结合建立起的测评方案应有适宜性、经济性普遍性与特殊性相结合科学性与实用性相结合精确与模糊相结合静态与动态相结合测量与评定相结合三、建立考试测评方案的原则12358647四、考试测评的发展历史（一）我国考试测评发展历史（二）西方考试测评发展历史1.引入阶段2.发展阶段3.繁荣阶段2.快速发展3.实践应用1.初步发展（一）我国考试测评发展历史 1.引入阶段（1980年至1990年）20世纪80年代初至90年代初，当时我国一些专家、学者将国外部分心理测试引入国内，同时根据东方人的文化背景与生活、思维习惯对一部分在国际上比较经典的心理测试进行修订，使之本土化，如卡特尔16人格因素测验、霍兰德职业兴趣等在这一阶段，大家对考试测评缺乏必要的了解，所以较容易片面地认为“考试测评就是心理测试”，由于初期引进的测试多是计算机系统程序，甚至还出现了“考试测评就是电脑算命”的错误观点 （一）我国考试测评发展历史 2.发展阶段（1990年至1992年） 引进的心理测试在企业实际应用中取得的效果并没有达到人们期望的结果，甚至闹出笑话。

我国的管理专家开始将心理测试与其他测试方式进行有机结合，如：将心理测验与面试技术、履历分析技术相结合，取得了一定成果 与此同时，我国的国家公务员考试录用制度开始建立，至1992年底，国务院三个部门和全国29个省都不同程度地采用考试测评方法以选拔人员，取得了良好效果这使得人力资源考试测评引起了社会各界人士的广泛关注同时，我国在高级官员的任职中也开始使用考试测评技术这种选拔方式客观公正，深受社会各界的欢迎（一）我国考试测评发展历史 3、繁荣发展阶段（1993年至今） 从某种意义上讲，传统的人才价值尺度（如学历、工作经验和职称等）并不能客观准确地反映人才的价值，所以必须借助于考试测评 随着考试测评应用范围不断扩大，新的考试测评技术也随之不断发展，职业测试、知识测试相继应用于企业人才素质的考核，各种测评技术相互补充、相互促进从事考试测评和服务的机构也在逐渐增多，广为人知的有北森、诺姆四达等这些都象征着中国人力资源考试测评事业已经到了一个繁荣发展阶段 （二）西方考试测评发展历史 1.初步发展阶段 随着世界上第一个智力测试——比奈-西蒙量表的产生，人们更加努力的编制和运用心理测试。

起初心理测试主要应用于教育和临床诊断领域，其进一步发展和扩大应用范围很大程度上得益于第一次世界大战1917年，随着美国宣告参战，许多心理学家参军并开始为战争服务，他们认为选拔和分派官兵的任务必须考虑到官兵的不同智力水平，经过不断的实验、修改、总结，先后编制出陆军甲种测试和非文字的陆军乙种测试在一战期间，共有200多万官兵参加了测试，并取得令人满意的成效 （二）西方考试测评发展历史 2.快速发展阶段 战后不久，陆军甲种测试和非文字的陆军乙种测试被迅速应用于美国社会，心理测试由此名声大震，飞速发展20世纪20年代，针对各个阶层、不同人群的智力测试不断出现，同时基于当时的社会需要，心理学家开始编制各种职业能力倾向测验1927年美国学者斯特朗（Srong,E.K）编制出版了世界上第一职业兴趣测验“斯特朗男性职业兴趣量表”，至今受重视 （二）西方考试测评发展历史 3.实践应用阶段 在二十四五十年代，心理学家开始在实践中评价求职者的“岗位适合度”，人们从此开始越来越重视人岗匹配六十年代以后，人岗匹配测评在许多大公司开始应用，使得测评对象不仅仅是以普通员工为主，而且扩展到中高层管理人员，有研究表明，用考试测评技术选拔的经理中工作出色的人数比用一般标准选拔出的经理中的优秀者平均多50%左右。

随着考试测评工作趋于专业化，西方出现了许多专门提供人力资源考试测评服务的公司，他们把考试测评技术应用到人力资源开发的各个领域中，使之得到更加广泛而深入的应用 第二节 考试测评的流程与分类一、考试测评的流程 成立考试小组小组分工与准备实施考试测评公布测试结果评阅试卷并反馈（一）成立考试小组 成立考试小组是为了保证对应聘者的考试测评能够科学、公正、有效地进行小组组长一般应由人力资源部经理担任，全面掌控考测工作；小组成员也是由人力资源部门的其他职员组成，组长应当挑选具备公平、谨慎、细心、责任感等素质以及良好的专业胜任能力的职员进入考试测评小组 （二）小组分工与准备 在这一阶段，小组组长会根据企业的发展目标，制定招聘计划，根据工作分析后的岗位说明书，确定岗位对应聘者的素质要求，并根据需求的素质模型与测评原则确定测评方法和考试内容，并准备好试卷与此同时，考试小组应当协调安排好考试时间，考试地点和监考人员，协调部门职员的日常工作，并及时通知测评对象相关的考试信息（三）实施考试测评 在前期充足的准备与分工后，考试小组应当组织所有需要进行测评的人员进行考试测评，并做好相关管理监督工作，以确保考试测评实施过程的公平性、客观性及有效性。

（四）评阅试卷并反馈 考试结束后，考试小组应当及时开展评阅试卷工作审阅试卷是整个考试测评工作流程的尾声，也是十分重要的环节只有公正、客观地评阅试卷，才能强有力地保证考试测评的有效性，并为日后的面试进行初步筛选当整个考试测评过程结束后，考试小组应建立适时反馈机制，注意及时对整个测评工作进行反馈，方便为日后的测评工作进行调整与修改 （五）公布测评结果 阅卷结束后，人力资源部应及时通知通过考试测评的应聘者，告知其关于面试环节的事情，同时也应告知被淘汰的应试者，在通知时要考虑到未通过者的心理，注意运用表达技巧和委婉用语，避免未通过者感到尴尬或对企业形象造成损失二、考试测评的分类•心理测试•职业测试•知识测试根据测评的重点不同，将考试测评划分为 心理测试起源于实验心理学中研究个别差异的需要，被广泛应用于教育、企事业单位的人才选拔招聘，是指通过一系列科学的方法，将应聘者的某些心理特征数量化，从而衡量不同应聘者心理素质差异的测量方法 在当今社会发展中，越来越多地将心理学应用到不同领域之中，心理学在各个领域的作用也愈发突出因此，当今企业人力资源部门也将心理学的测试运用到招聘与选拔之中。

常用到的心理测试主要有人格测试（艾森克EPQ人格测定、十六种人格因素测试、明尼苏达人格测试）和兴趣测试心理测试能够在较短时间内迅速、科学地了解应试者的心理素质、潜在能力等各种指标，但它只是招聘决策的辅助工具，尚未发展完善，应科学地看待测试结果，防止滥用一）心理测试（二）职业测试 职业测试是应用于职业指导以及职业选拔、评估的测试职业测试诞生于十九世纪后半期，因社会变迁导致的童工问题和青年人走向社会求职和职业适应问题，引起有识之士的关注 最早真正意义上的职业兴趣测试诞生于1927年的“斯特朗职业兴趣调查表”，1958年坎贝尔主持了对该量表的修订斯特朗-坎贝尔职业兴趣量表（SCII）根据MBTI职业测试理论的精髓设计而成，是目前国外最流行的职业兴趣测验，被广泛应用于各种职业咨询 职业测试是以特定的理论为基础，其目的是实现人适其职，职得其人，人尽其才，才尽其用在现代研究中有着不可或缺的作用具体包括职业兴趣测试、职业价值观测试、职业能力测试 知识测试是通过纸笔考试对应聘者所具有的知识和知识结构进行测评的一种方法我国古代科举考试制度，就是一个选才较为广泛、制度严格、等级明确、标准统一的知识测试体系，此考试选拔方法一度流传海外被其他国家所使用。

在我国众人皆知的高考制度以及公务员考试选拔制度，都是我国现阶段应用最为广泛的知识测评方法，它们虽然存在缺点，但综合考虑，还算是目前较为公正、合理有效的人才测评方法       （三）知识测试第三节 考试测评方法 选择正确的考试测评方案，要紧密加强考试测评与岗位需求相结合，通过考试测评方法才能使员工挖掘自我潜能，开发未知的新技能 根据不同作者对于考试测评方法的编写，本书对考试测评的内容主要分为心理测试、一、心理测试          1.概念 现如今，人们对心理测试并未有一个明确的定义，较大多数心理学家接受的定义来自于心理测验家阿纳斯塔西阿纳斯塔西（A. Anastasi）： 心理测验实质上是行为样本的客观的和标准化心理测验实质上是行为样本的客观的和标准化的测量一、心理测试一、心理测试          2.分类 （1）按测试功能功能分类：智力测试、特殊能力测试、人格测试 （2）按测试的材料性质材料性质分类：文字测试、操作测试 （3）按测试材料的严谨程度严谨程度分类：客观测试、投射测试 一、心理测试一、心理测试          3.具体分类的方法 3.1智力测试 智力测试主要应用比奈比奈- -西蒙智力测试西蒙智力测试与韦克韦克斯勒智力测验模型斯勒智力测验模型。

选用时主要根据使用目的及使用者的偏好和需求而定一、心理测试一、心理测试          3.2 人格测试 个性测试，是对个体行为独立性和倾向性等特征的测量人格是指一个人较为稳定的心理活动特点的总和，是一个人能否施展才能、有效完成工作的基础 在招聘中，最常用的方法是问卷法问卷法由许多涉及个人心理特征的问题组成，进一步分出多个维度或分量表，反映不同人格特征，具体囊括:艾森克人格问卷艾森克人格问卷（EPQ）、明尼苏达多项人格测验明尼苏达多项人格测验（MMPI）、和卡特尔卡特尔1616因素人格测验因素人格测验（16PF）一、心理测试一、心理测试   3.3 自陈量表法      自陈量表法多以自我报告的形式呈现，即对拟测试个性特征事先编制好人格量表，由应聘者逐项选出合适的描写自身人格特质的书面答案，然后根据量表的分数上判断和评估应聘者的人格类型一、心理测试一、心理测试   3.4 心理实验法心理实验是指在人员招聘的过程中，考官对应聘者进行有目的的严格控制，或创造出能够产生应聘者某种心理活动的条件或情况，用以进行测评的一种方法心理实验法主要分为自然实验法和实验室实验法二、职业测试二、职业测试   1.概念      职业测试作为心理测验的重要方法，通过测评人的兴趣和能力进而评判出最适合测试者的工作是什么。

具体的测验方法包括了对职业的三个维度进行反映的方法，分别为职业兴趣测试职业兴趣测试、职业价值观测职业价值观测试试以及职业能力测试职业能力测试二、职业测试二、职业测试   2.分类      2.1职业兴趣测试 职业兴趣测试表明了一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么，该测验是将个人兴趣与那些某项工作中比较成功的员工的兴趣进行比较 实际生活中最常用的有：霍兰德职业兴趣调查表霍兰德职业兴趣调查表，斯特朗斯特朗- -坎贝尔兴趣表坎贝尔兴趣表和库德职业兴趣调查表库德职业兴趣调查表二、职业测试二、职业测试   2.2职业价值观测试 又称职业价值锚测试，它产生于职业领域具有“教父”级地位、美国麻省理工大学斯隆商学院的职业规划专家德加·H·施恩（Edgar. H. Schein）的职业锚理论职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合 职业锚问卷（职业锚问卷（Career Anchor Career Anchor QuestionaireQuestionaire））是国外职业测评运用最广泛的、最有效的工具之一二、职业测试二、职业测试   2.3职业能力测试       职业能力测试是通过通过一组科学编排的测试题来预测某人的职业定位以及适合的职业类型还有对一个人的言语能力、数学能力、空间判断能力、观察细节能力、书写能力、运动协调能力、动手能力、社会交往能力和组织管理能力进行综合测评。

     最受推崇的是来自于美国劳工部的普通能力倾向普通能力倾向成套测验（成套测验（General aptitude test batterGeneral aptitude test batter，简称，简称GATBGATB）二、职业测试二、职业测试   2.3职业能力测试       职业能力测试是通过通过一组科学编排的测试题来预测某人的职业定位以及适合的职业类型还有对一个人的言语能力、数学能力、空间判断能力、观察细节能力、书写能力、运动协调能力、动手能力、社会交往能力和组织管理能力进行综合测评     最受推崇的是来自于美国劳工部的普通能力倾向普通能力倾向成套测验（成套测验（General aptitude test batterGeneral aptitude test batter，简称，简称GATBGATB）第六章￿面试312学习目标了解：面试的种类 面试的发展趋势理解：面试的定义 面试的特点 面试的作用掌握：面试的内容 面试的组织实施程序 面试的技巧和误区第一节 面试概述一、面试的概念 面试是用人单位招聘录用人才使用最为普遍的一种选拔测评方法。

面试是指面试官通过和应聘者直接交谈，知晓应聘者的综合素质、能力水平与求职动机的一种招聘技术，是供需双方相互加深了解的必要途径        对面试定义的理解，可以从以下几个方面入手：（1）与一般性的交谈、面谈不同，面试是经过专门设计的，而面谈与交谈强调的只是面对面的直接接触形式与情感沟通的效果，并非经过精心设计2）面试不是在自然情境下对应聘者的观察和考察，而是在特定场景下进行的，面试场所是按一定要求设置的3）面试不像一般的口试，它不仅强调对口头语言的测评，也包括对非口头语言行为的综合分析和判断，“问、听、察、觉、析、判”等多种方式对应聘者的能力水平进行测评（4）面试不是万能的，它不是测评一个人的所有素质，而是根据招聘职位的特点，有选择性地针对一些必要的素质进行测评，如体态、仪表、举止、口头表达能力、反应能力、应变能力、敏感性、情绪稳定性、知识的广度和深度、实践经验与专长、工作态度与求职动机、兴趣爱好与活力等二、面试的特点1234面对面直接互动内容、形式和时间的灵活性双向沟通性以观察为手段评价的主观性51、面对面直接互动 笔试是对命题人、评分人严加保密的测评方式，招聘者与应聘者通过试卷进行间接交流。

而面试中应聘者是与面试官面对面直接接触与交流的，应聘者的回答及行为表现与评判结果是直接连接的，没有任何中介转换形式这种直接性提高了双方的相互沟通效果与面试的真实性，也增加了人情味2、内容、形式和时间的灵活性 相对笔试来说，面试是一种更加灵活的测评方式首先，不同应聘者面试的时间可以根据实际情况随时调整，不再局限于规定的几个小时；其次，面试的形式多种多样，有无领导小组、情景模拟、角色扮演、集体面试、个人面试等，面试单位可以根据不同的岗位选择合适的面试形式；最后，面试的内容会因应聘者的个人经历、背景等情况而无法固定，还会受到具体岗位的职责、工作内容、任职资格等的影响，也会根据应聘者的实际表现而随时修改3、双向沟通性 面试是面试官与应聘者之间双向沟通的过程虽然面试过程是面试官主导的，但应聘者并不是完全处于被动状态在面试官通过谈话和观察来评价应聘者的同时，应聘者也可以通过面试官的行为来判断其评价标准、态度偏好及对自己表现的满意度等，从而调整自己的行为而且应聘者有权利向面试官提问，了解更多有关应聘单位、职位的信息，进一步判断自己是否真的适合这个工作，这也是一个双向选择的过程所以面试不仅仅是面试官对应聘者单向的考察，也是双方的沟通交流与能力较量，需要应聘者摆正心态、抓住机会。

4、以观察为手段 除了通过沟通交流来考察应聘者，观察也是面试官的重要手段面试需要面试官善于运用自己的各种感官，不是通过单一的视（眼）、听（耳）、想（脑）等信息渠道进行，而是通过问（口）、察（眼与脑）、听（耳）、析（脑）、觉（第六感）综合进行面试官既要收集语言形式信息，又要注意非语言形式的信息，因此观察成为了重要的手段 面试官要从面部表情和身体语言两方面来进行观察在求职面试中，可从应聘者面部表情中获得的信息量高达50%以上，而身体、四肢等在信息交流过程中也发挥着重要的作用5、评价的主观性       笔试是有着明确的客观标准的评价方式，更多需要理性的逻辑判断与事实判断，通过分数的高低来体现应聘者与评价标准的契合度而面试的判断却带有一种直觉性，面试评价也具有较强的主观性，不同面试官的评价标准会有一定差异面试官的评价往往会受到个人主观印象、阅历、情感、知识水平等诸多因素的影响，使不同面试官对同一应聘者的评价存在不同，甚至截然相反这种主观性会在一定程度上影响面试结果的有效性，需要招聘单位加以重视，但经验丰富的面试官会把自己长期积累的经验运用到面试评价中去，又使这种主观性有了独特的价值。

可以考察到笔试难以考察到的内容有效避免高分低能者或者冒名顶替等作弊现象弥补笔试的失误可以考察应聘者的综合素质三、面试的作用2134四、面试的内容1、仪表风度2、求职动机与工作期望3、专业知识4、工作经验5、工作态度6、语言表达能力7、综合分析能力8、反应能力与应变能力9、人际交往能力10、个人兴趣爱好1、仪表风度 仪表风度是指应聘者的体格姿态、穿着举止、外貌、气色、衣着举止、精神状态等研究表明，仪表端正、衣着整洁、举止文明的人，一般做事有规律，注意自我约束，责任心强而且，员工的仪态往往是企业形象的具体表现，若一个企业的员工都精神抖擞、举止有礼，会使其客户产生好感，为企业加分2、求职动机与工作期望 判断组织提供的职位和工作条件是否能满足应聘者的工作要求和期望对求职动机与拟任职位的匹配性，可以通过以下几个方面测定：应聘者的现实需要（如住房、户口、待遇等），发展动机（如自我提高、自我实现等），与岗位以及组织文化的契合性3、专业知识 从专业的角度了解应聘者专业知识的深度与广度，以及专业知识更新是否符合所要录取的职位要求，作为笔试的补充面试对专业知识的测试应更具有灵活性和多样性，所提的问题应更贴近实际工作。

4、工作经验 一般根据应聘者的个人简历或者求职登记表，做出相关的提问，并考察应聘者以往的情况，以补充、证实应聘者所提供的实践经验通过了解工作经历，还可以考察应聘者的责任心、主动性、忠诚感、事业进取心5、工作态度 一是了解应聘者对过去学习、工作的态度；二是了解其对应聘者职位的态度在过去的学习或者工作中态度不认真、做好做坏无所谓的人，在新的工作岗位上也很难勤勤恳恳、认真负责6、语言表达能力 考察应聘者是否能够将自己的思想、观点、意见或建议顺畅地用语言表达出来考察的具体内容包括：表达的逻辑性、准确性、感染力、音质、音色、音量、音调等7、综合分析能力 考察应聘者面对面试官提出的问题，是否能够通过分析抓住本质，并且说理透彻、分析权利、条理清晰，注重问题的条理性和深度8、反应能力与应变能力 考察应聘者对面试官所提问题的理解是否准确，回答是否迅速、准确等，对突发问题的反应是否机智敏捷、回答恰当，对意外事件的处理是否得当等9、人际交往能力 在面试中，通过询问应聘者经常参与哪些社团活动，喜欢同哪种类型打交道，在各种社交场所中扮演的角色，了解应聘者的人际交往倾向和与人相处的技巧。

10、个人兴趣爱好 通过询问应聘者休闲时喜欢从事哪些运动、喜欢阅读哪些书籍、喜欢什么样的电视节目、有什么样的嗜好等，可以了解一个人的兴趣与爱好，这对录用后的工作安排有一定好处五、面试的发展趋势面试形式的丰富化面试程序的结构化 面试提问的弹性化面试结果的标准化面试测评内容的全面化面试考官的内行化231456第二节 面试的种类（一）根据应聘者的数量，面试可分为单独面试和集体面试1、单独面试 单独面试即面试官与应聘者单独进行面谈交流，单独面谈的优点是能提供一个面对面的机会，让面试双方都深入的交流单独面试又要两种类型：一是只有一个主考考官负责整个面试过程，这种面试大多在较小规模的单位录用较低任职单位人员时采用；二是由多位主考官参加整个面试过程，但每次均只与一位应聘者交谈，公务员面试大多数属于这种形式2、集体面试 集体面试是多名应聘者同时面对主考官的情况，集体面试也可以称为小组面试，比较通俗的说法是“群面”，又被叫做无领导小组讨论通常情况下，在集体面试中要求应聘者做小组讨论，相互协作解决某一个问题，或者让应聘者轮流担任领导主持会议、发表演说等这种面试方法主要用于考察应聘者的人际沟通能力、洞察与把握环境的能力、领导能力等。

（二）根据面试结构化程度，面试可以分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试1、结构化面试 结构化面试又叫做标准化面试，是企业十分常用的面试方法结构化面试是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范的面试，结构化面试由多名考官按照预先设计的试题向应聘者提问，根据应聘者的回答，给出应聘者在各个测评要素上的得分，各个测评要素的得分总和就是应聘者结构化面试的最后成绩成绩的高低由应聘者的回答中反映出来的综合分析能力、语言表达能力、应变能力等要素测评结果决定2、非结构化面试 非结构化面试是对与面试有关的因素不做任何限定的面试，也就是没有任何规范的随意性面试在非结构化面试中，对面试过程的把握、面试中要提出的问题、面试的评分角度与面试结果的处理办法等，主考官事前都没有精心准备与系统设计非结构化面试类似于人们日常生活中的非正式交谈3、半结构化面试 半结构化面试是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但是面试题目可以根据面试对象而随意变化半结构化面试是在预先设计好试题的基础上，由主考官向应聘者提出一些随机性的试题，也可以说它是结构化面试和非结构化面试的综合体。

这种面试可以使用人单位全面考虑应聘者的人际交往能力和沟通能力（三）根据面试阶段的不同，面试可以分为一次性面试和分阶段面试1、一次性面试 所谓一次性面试，即指用人单位对应聘者的面试集中在一次进行，在一次性面试中，面试考官的阵容一般都比较“强大”，通常由用人单位人事部门负责人、业务部门负责人及人事测评专家组成在一次性面试情况下，应聘者必须及其所长，认真准备，全力以赴2、 分阶段面试 分阶段面试又可以分为两种类型，一种叫“依序面试”，一种叫“逐步面试” 依序面试一般分为初试、复试与综合评定三步初试的目的在于从众多应试者中筛选出较好的人选初试一般由用人单位的人事部门主持，主要考察应聘者的仪表风度、工作态度、上进心、进取精神等，将明显不合格者予以淘汰初试合格者则进入复试，复试一般由用人部门主管主持，以考察应聘者的专业知识和业务技能为主，衡量应聘者对拟任工作岗位是否适合复试结束后再由人事部门会同用人部门综合评定每位应聘者的成绩，确定最终合格人选 逐步面试，一般是由用人单位的主管领导以及一般工作人员组成的面试小组，按照小组成员的层次，由低到高的顺序，依次对应聘者进行面试，高层则实施全面考察与最终把关，实行逐层淘汰筛选，越来越严。

应聘者要对各层面试的要求做到心中有数，力争每个层次均留下较好的印象（四）根据面试内容设计的侧重点不同，面试可分为常规面试、情景面试、综合性面试1、常规面试 所谓常规面试，就是我们日常见到的，主考官和应聘者面对面以问卷形式为主的面试在这种面试条件下，主考官处于积极主动的位置，应聘者一般是被动应答的姿态，主考官提出的问题，应聘者根据主考官的提问进行问答，展示自己的知识、能力、经验，主考官根据应聘者对问题的回答以及应聘者的仪表仪态、身体语言、在面试过程中的情绪反应等对应聘者的综合素质做出评价2、情景面试 情景面试又叫情景模拟面试或情景性面试等，是面试的一种类型，也是目前最流行的面试方法之一情景面试是通过询问应聘者一系列问题来预测其在给定情景下行为能力的面试形式情景面试突破了常规面试时主考官和应聘者那种一问一答的模式，引入了无领导讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景模拟方法情景面试的具体方法灵活多样，面试的模拟性、逼真性强，应聘者的才华能得到更充分、更全面的展现，主考官对应聘者素质也能做出更全面、更深入、更准确的评价3、 综合性面试 综合性面试兼有前两种面试的特点，而且是结构化的，内容主要集中在与工作相关的知识、技能、能力等个性心理特征和其他素质上。

（五）根据面试目的的不同，面试可以分为压力型面试和非压力型面试1、压力面试 压力面试是将应聘者置于一种人为的紧张气氛中，让应聘者接受诸如挑衅性的、非议性的、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力、情绪稳定性等典型的压力面试是面试考官以穷追不舍的方式连续就某事向应聘者提问，且问题刁钻棘手面试考官以此种“压力发问”方式逼迫应聘者充分表现出对待难题时的机智灵活性、应变能力、思考能力、气质性格和修养等方面的素质2、非压力面试 与压力面试相反，在非压力面试中，面试考官力图创造一种宽松亲切的氛围，使应聘者能在最小的压力下，在轻松自然的状态下回答问题，以获得录用所需要的信息非压力面试适用于绝大多数职位的应聘者第三节 面试组织实施程序一、面试准备阶段二、正式面试阶段三、总结评估阶段四、面试结果应用阶段（一）确定面试方式 第二节已经讲过面试的多种类型，面试方式的选择是基于不同的招聘需求确定的，面试考官应该从结构化程度、组织形式、目的、经济、效率等因素出发，根据具体情况选择合适的面试方式二）明确面试的目的 面试考官应明确面试的目的是什么，最终要达到什么效果等弄清这些问题后，考官才能对应聘者做出客观公正的评估。

一、面试准备阶段（三）制定面试实施方案 面试方案应包括面试的时间及地点安排、确定面试的方法和面试问题的设计等内容四）面试问题提纲设计 在面试过程中，需要对每位参加面试的应聘者进行评价，应根据岗位要求和每位应聘者的实际情况设计评价表和针对性的面试问题提纲（五）安排合适的面试时间 面试官需要估计并预定完成面试所需的时间，合理安排面试考官的工作和面试的时间，确保面试时不受干扰面试时间也应该尽量照顾到应聘者方便的时间，最好安排在晚上或者周末六）发出面试通知 1、通知 2、短信通知 3、电子邮件通知（七）确定面试团队 面试考官是指具备一定的识人能力，能够根据公司战略、产品特性、业务发展以及人才市场供给状况等，有效地选择适合公司岗位要求人才的专业人员面试考官分为专业面试官和业务型面试官两种面试考官应当了解相关的面试流程、知道如何运用相关的面试技巧，以及注意在面试过程中可能犯的错误，另外还需要注意一些关键点1、面试考官的资格（1）具有良好的个人品德和修养，为人正直，做事公正；（2）具备相关的专业知识和技能，至少在面试考官团队中不应存在知识上的缺口；（3）在面试时，面试考官要能了解和感受应聘者心理上的恐惧与焦虑，妥善舒缓应聘者的紧张情绪，营造轻松的气氛；（4）具有丰富的社会工作和实践经验，面对各类应聘者，能够熟练运用各种面试技巧、控制面试的进程；（5）具有良好的自我认知能力；（6）善于把握人际关系，协调考官和应聘者之间的沟通；（7）能够公正、客观地评价应聘者，不带有主观性，不受应聘者的外表、性格和背静等带来的主观感受的影响，因此，要求主考官具有良好的自我认知能力。

心理研究表明，人们总是习惯以自我为标准去评价他人，作为面试的主考官，如果不能对自我有一个健全、正确的认识，就无法正确地评价他人8）掌握相关的人员测评技术，了解基本的员工甄选方法和技巧，能对录用与否做出果断的决定9）了解企业组织情况、具体任职资格条件以及该工作的性质，能够明确组织的需求2、面试考官的培训 为了避免面试考官的主观误区，提高面试的准确性，在面试前，应该对面试考官进行培训面试考官的培训工作主要由相关的专家、人事经理来负责面试考官的培训一般包括理论知识和实践技巧两大部分 理论知识的培训主要是使面试考官掌握与面试有关的人力资源资讯，比如面试的概念、种类、作用、特点等实践技巧的培训则主要是通过模拟面试的方式来学习面试过程中需要用到的各类技巧，比如怎样把握面试的过程、了解面试的组织、建立和谐的相互关系、提高面试效果的手段、面试的提问、倾听技巧和记录技巧、收集相关资料的技巧、面试的评分要素与评分标准、面试案例剖析与讨论、面试情景再现等3、面试考官的准备（1）面试考官要熟悉招聘职位的性质和任职资格条件通过回顾职位说明书以及面试评价内容，侧重了解招聘职位的主要职责，对任职者的知识、能力、经验、个性特点、职业兴趣等的要求，和工作中的人际关系、环境因素、晋升和发展机会等了然于心。

2）面试考官要熟悉应聘者的基本情况面试考官应该在面试正式开始前的3~5分钟，通过快速阅读应聘者的简历或申请表、心理测验报告材料等，了解应聘者的基本背景情况和心理特征，如姓名、年龄、性别、身体状况、教育背景和训练状况、工作经历、薪资以及离职原因等，除此之外，还可能发现应聘者材料中缺少的信息，甚至是前后不一致的地方，以便在面试时提问和进行有效信息的收集，方便面试时双方的沟通（3）面试考官要熟悉整个面试的程序以及日程安排4）面试考官要熟悉自己所扮演的角色，主要是自己所提的问题及如何与他人配合5）面试考官要熟悉面试试题、了解统一的评分标准，将面试考官的差异性降到最低程度6）选择适合面试考官身份及工作环境的装束，面试考官是求职者了解所申请公司的一个重要窗口，对面试考官的印象决定了应聘者对该公司的形象感知选择合适的服装不仅是对自己的尊重，更是对应聘者的尊重，是对公司形象的一种维护和正面宣传（八）安排面试场所 1、选择面试场所 2、布置面试场所（九）准备面试资料二、正式面试阶段（一）面试方法的选择1、行为描述面试法 行为描述面试法是通过应聘者对过去某种经历的具体描述或详细阐述，了解其在特定环境中的行为模式，并将此种行为模式和招聘岗位所期望的行为模式进行对比，从而预测应聘者在未来工作中的行为表现。

考察能力考察能力提出的问题提出的问题引导性提问引导性提问技术水平请描述你曾经成功解决所在企业的比较困难的的技术问题的一次经历在以后的工作中，如果您遇到了一些从未见过团队领导能力请描述您曾经成功带领一个团队完成某个项目的一次经历您认为一个高效团队的构成要素有哪些？而您又是如何对待难以管理的团队成员的销售能力请描述您曾成功签订一笔大订单的一次经历我们公司的销售任务可能会具有更大的挑战性，面对挑战您将如何保证顺利完成销售任务适应能力请描述您必须按照不断变化的要求进行调整的一个实例针对下属人员频繁跳槽这一现象，您将如何应付行为描述法提问实例2、压力面试法 压力面试法是面试人员故意制造紧张气氛，观察应试者在压力情景下的反应，以了解其将如何面对工作压力的面试方法通常由面试人员故意提问一些使应试者感到难堪或者不舒服、或者不愿回答的问题，并会针对某一事件或者问题故意发起一连串不友好的提问，以考察应试者的灵活应变能力、情绪控制能力及心理素质等3、情景模拟法 情景模拟法是将应试者安排在模拟的关注环境之中，让应试者根据担任的职务，处理或者解决一些工作的“现实”问题，通过观察应聘者问题处理过程中的行为表现及问题处理结果，判断应试者的工作胜任能力，如人际交往能力、事务处理能力等。

最常见的情景模拟面试是无领导小组讨论法4、动机素质面试 　　招聘面试中对应聘者动机的评价和对其技能与能力的评价一样重要，有时候态度甚至比能力更重要一些工作动机可以分为三类：工作合适度、组织合适度、工作地点合适度目前看来，引起员工对工作不满和企业员工流失的一大主要因素就是“合适度”不足员工有能力做好某项工作，可是因为他对有些事情不满意，所以不愿意好好做这项工作动机素质可以帮助面试考官考察应聘者的“合适度” （二）各阶段面试问题的安排（1）面试准备阶段准备阶段的工作内容主要包括资料准备、问题回顾、时间安排控制等；（2）建立关系阶段该阶段主要营造融洽的面试环境，适用的问题类型为封闭式问题，如“你这一路还顺利吧？”（3）导入问题阶段这一阶段的着眼点在于提出后面的问题做好铺垫，适用的问题类型为比较宽泛的开放式问题，通常与应聘者过去的经历有关如“从简历中，我们了解到你现在的公司负责物流管理工作，你具体工作职责有那些？”等（4）核心考察阶段这一阶段的着眼点在于考察应聘者的关键胜任能力，这是面试中最关键的环节适用问题类型为行为性问题，即让应聘者讲述关键行为事例该环节在整个面试过程中所占的比重为70％-80％。

5）信息确认阶段这一阶段的着眼点在于对核心考察阶段所收集的有关职位胜任能力的信息进行确认和判断适用问题类型为探索性问题、封闭式问题6）总结收尾阶段这一阶段应该着重关注面试问题的收尾：检查前面考察的问题是否遗漏，补充提问，确认应聘者的相关信息，以开放式提问的方式询问应聘者有什么问题要问，回答应聘者的问题并表示感谢，告知下一步具体安排及时间（三）面试过程（1）热身阶段 面试可能是面试官和应聘者初次见面，所以面试的开始通常围绕一般社交话题，问题多为友善、客套、比较随便的，目的在于打破隔膜，使应聘者消除紧张等此部分通常只有主席发问，介绍其他面试官姓名身份，然后开始发问2）查明背景资料 这阶段的问题主要围绕应聘者所填报的各种资料，这类问题往往是短暂而直接的，但倘若事前没有好好准备，便可能会变成枯燥的资料提供，使交谈无法进行下去而且，有不少问题看上去似乎简单，但实际上不容易对付（3）询问有关工作的问题 面试官询问应聘者的职业经历、职业计划以及调换工作的原因，了解应聘者曾经受过的培训，就该职位了解应聘者有关的技能和专业知识而应聘者提供工作经历、个人技能的有关情况，尽力表达申请此职位的动机和信心。

4）向应聘者提供某些信息 这一阶段面试官向应聘者介绍企业及各部门、各工作岗位的情况，回答应聘者的提问，应聘者询问相关工资福利、提升机会的情况，了解公司背景等5）面试结束 稍作总结，表示面试结束，起身握手告别，示意应聘者可以出去了三、面试结果的评价（一）面试结果评价概述 面试结果的评价是运用评价量表，根据面试过程中通过观察与提问所收集到的信息对应聘者的素质、工作动机及工作经验等进行价值判断的过程在这一过程中，面试官必须做出三种一般类型的判断：第一，对应聘者特定方面的判断，如他们的能力、个性品质、工作经验或工作动机；第二，录用建议；第三，录用决策（二）面试评分表的构成（1）姓名、编号、性别、年龄（2）应聘的职位（3）面试考察的重点内容及考核要素（4）面试评价的标准与等级（5）评语栏（包括录用建议、录用决策）（6）面试评标签字栏（7）面试时间等（三）面试成绩的评定1、内容评分法 每面试一位应聘者，各面试官根据应聘者问答问题的情况，在面试评分表的各项内容的得分内打分；也可以在面试时，记录应聘者回答的要点和评定意见，等该应聘者面试结束时再在各个项目得分栏内打分，并写出间断评语或者录用建议。

要求评委不得互相商量，各自独立打分2、问答评分法 将拟定的所有题目进行顺序编号，面试时面试官依照顺序进行提问，应聘者针对提问问题作答每答完一题，评委即为此题打分，直到问题问完3、面试评语（1）面试官评语 面试中，各位面试官在为应聘者打分的同时，要对应聘者面试的总体情况作出简明扼要的评价也就是说，要概括地说明对应聘者的总体印象，如突出特别，明显不足、评定意见的等，作为面试小组会对某应聘者的综合评语的参考2）综合评语 综合评语是面试小组在对某一应聘者的面试结束时，根据各位面试官的评定意见，综合概括形成的评语综合评语一般由面试官负责形成并填写在面试成绩汇总评定表的综合评语栏内四、结束面试阶段 在考官根据现有信息所提的问题应聘者基本回答完毕后面试即可进入尾声，在面试的最后，最好给应聘者留出几分钟，让其对自己感兴趣的问题进行提问，如考官可问“您还有什么需要了解的吗”“您还有其他什么问题吗”五、总结面试评估阶段 面试评估阶段主要是对应试者在面试中的表现给予评估，为人员录用决策提供依据总结面试评估阶段具体包括综合面试结果（综合评价、面试结论）、反馈的面试结果（了解双方更具体的要求，要求劳动合同的签订、对未被录取者的信息反馈）、评价面试结果。

六、面试结果应用阶段 面试结束后，就进入面试结果应用阶段这个阶段的主要工作包括面试结果的分析与评价，确定最后的入选，面试结果的反馈及面试资料的存档，面试结果的分析与评价主要是针对应聘者在面试过程中实际表现做出的结论性评价，为录用人员的取舍提供依据 面试结果的反馈有两种途径：一是由人事部门将人员录用结果反馈到组织上级和用人部门；二是逐一将面试结果通知应聘本人，其中既包括录用人员，也包括未录用人员，对未录用人员表示组织的辞谢最后一个环节是将所有面试资料存档备案，以备查询至此，面试工作全部完成第四节 面试的技巧一、面试氛围营造技巧 企业大多数岗位都与“处变表现”无关，也并不要求所有的员工都在陌生人面前表现自如，所以，面试官应该在面试前主动握手和微笑，帮助应聘者放轻松，让其能在面试中充分发挥对应聘职位的介绍和对招聘目的的重申，也可以在面试官选择应聘者的同时，帮助应聘者判断企业是否适合他的发展 在面试房间的布置方面，要尽可能地营造一种平等、融洽的氛围，以减少应聘者的压力比如，用圆桌代替方桌；在位置的安排上，与应聘者保持一定的角度，而不是面对面等二、面试问题设计技巧 在面试之前，招聘人员需要对面试的问题进行科学的设计。

一方面，经过科学设计的问题可以帮助面试官把握面试的核心内容，做到有的放矢；另一方面，结构化的问题也可以帮助企业在未来的员工面前树立一个良好的形象这些问题的来源主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料STAR原则阐释阐释面试要点面试要点SSituation•应聘者工作业绩取得的背景•此关键事件当时面临的情况是怎么样的明确事件发生的具体时间、前提背景、环境情况、机会和阻碍、完成本事件的人员构成、应聘者在事件中承担的角色等TTask•过去行为事件中任务的具体内容•欲达成的目标任务是什么收集信息，分析问题，明确事件欲达到的目的与应聘者如何把握工作任务的关键点，了解应聘者的工作经历和工作经验，考察应聘者的综合素质,分析其是否适合现在所空缺的职位AAction•应聘者为了完成这些任务当时采取了哪些具体行动•采取这些行动时是如何考虑的了解应聘者采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的，进一步了解其工作风格和素质能力RResult•最终结果如何关注应聘者采取行动后每项任务的结果是好是坏，及其成因三、面试提问技巧提问方式提问方式内容内容举例举例封闭式提问一种收口式提问方式，应聘者简单地回答是否即可。

您毕业于某大学，是吗？开放式提问应聘者可以充分发挥自己的水平，回答要做到思路开阔、条理清晰、逻辑性强、有说服力对这种做法，您有什么看法？假设式提问让应聘者处于某一特定情景下来思考问题，主要考察其应变能力，解决问题的能力和思维方式假如您应聘成功，您将如何开展工作？引导式提问用于征询应聘者的某些意向，需要较为肯定的回答您的期望薪酬是多少？您过去负责的部门人数有多少？连串式提问就某一问题引发的一系列问题发问，考察应聘者的反应能力和逻辑性思维您在过去的工作中做得最成功的一件事是什么？成功因素有哪些？是否还有需要改进的地方？重复式提问面试官通过检验应聘者的回答，来判断自己获得的信息是否准确，或是试探应聘者的真实意图您的意思是？投射式提问让应聘者在特定的条件下对某种模糊情况做出反应一般有两种形式，让应聘者描述其对某张图片的反应，或是让应聘者根据开头完成整个句子困难好比___，只要___，最后___压迫式提问面试官故意制造一种紧张的氛围，给应聘者以压力，然后观察其面对压力时的反应，判断其反应能力、自制力和情绪稳定性您的专业与我们的职位有一定的差距，您被录用的可能性很小，对此您会怎么想？案例分析式提问面试官提供案例让应聘者进行分析，考察应聘者通过分析解决问题的能力。

四、面试追问技巧 面试官为了获得更加全面、真实的信息，有时需要对应聘者采用追问的方式，追根究底的查问，以便弄清事实真相面试过程中，追问方式主要有三种，探寻式追问、反射式追问和逆向式追问1、探寻式追问 当应聘者描述完一个行为之后，如果面试官想要深入的了解应聘者行为产生的原因，可以进行探寻式追问，以便判断应聘者的行为准则、价值观等2、反射式追问 当应聘者回答完上一个问题后，面试官将其答案再重复一遍，以考验应聘者的反应或真实意图，这就是反射式追问当面试官重复应聘者答案时，必然会让应聘者感到面试官的某种不信任，进而解释自己给出的答案3、 逆向式追问 当应聘者叙述某一行为或结果时，面试官从相反的角度进行提问，这就是逆向式追问面试官如果对应聘者的答案表示怀疑或者想考察一下应聘者的逆向思维能力和反应能力，则可以采用逆向式追问方式五、面试倾听技巧——主动倾听 在整个面试过程中，70%的时间都是应聘者在陈述，面试官更多的是要做一个好的听众面试，实质上是一种倾听的艺术面试的效果直接取决于面试官的倾听水平面试官提问的目的是为了倾听应聘者的回答，并从应聘者给出的信息中判断其具有的综合素质与岗位胜任能力。

在倾听的过程中，积极的肢体语言无疑可以帮助应聘者放轻松，让其更好的表达自己，以便面试官收集到更加全面的信息 静态倾听静态倾听主动倾听主动倾听 含义面试官静静地坐着听应聘者说话，不发表任何意见面试官不仅要显示出正在倾听应聘者说话，还要表示出在衡量谈话的内容 具体做法保持目光接触——表示对谈话感兴趣不断提醒自己，防止偏离目标适当地点头——表示对谈话认可对存有疑惑的内容及时发问“继续”手势——表示可以继续适当总结应聘者的谈话1、倾听的种类2、主动倾听的原则主动倾听可以概括为“LISTEN”原则L——look interested，使人觉得你对对方的话感兴趣；I——inquire，用征求意见的态度倾听；S——stay on target，有目的地倾听；T——test understanding，检验理解程度；E——evaluate the message，对获得的信息分析评估；N——neutralize your feelings，保持自然平和的心态          3、主动倾听的参与方式 为了提升倾听的质量，面试官在倾听时，应适当地参与其中主动倾听包括以下三种参与方式： 身体参与 心理参与 语言参与321          六、面试过程观察 面试信息获得30%来自问题的回答，70%来自面试过程中的观察。

一个人的素质与能力会通过其行为特征表现出来，这就需要面试官掌握观察的技巧面试官需要观察应聘者的语言行为和非语言行为语言行为语速语调音量          非语言行为面部表情手势身体姿态       七、面试疑点判断 在面试过程中，面试官需要通过应聘者的外在行为表现来发现疑点，判断应聘者是否诚信、回答是否有夸大成分、是否有撒谎的可能因为一个人回答问题时如果说了谎，必然会在某些方面表现出来面试官需要特别关注应聘者的以下行为： 1、夸大个人工作成果 2、面部表情有变化 3、语无伦次          八、面试记录技巧 面试记录是指面试官在面试过程中基于应聘者表现所做的记录面试官在面试时要做好笔记，用简短的话语，快速记下重要的或必需的信息，以及在面试过程中观察到的行为，为以后的决策提供参考第五节 面试的误区 招聘单位和应聘者都要求面试官做到公平公正，但在实际面试中，面试官的评价容易受到各种主观因素的影响，而使其判断产生一定程度的偏差为了让招聘单位招到符合需要的人才，让面试官的评价更加公平合理，每一个面试官都应该注意面试的误区。

一、首因效应 首因效应也称为第一印象，即面试考官根据开始几分钟的印象，甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到印象对应聘者做出评价如果面试考官对应聘者的第一印象很好，就会有意无意地证明这个人确实不错；反之，则会证明这个人确实不好二、对比效应 对比效应，即面试考官对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向如果第一个应聘者得到极好的评价，而第二个应聘者的评价为“一般”，则面试考官对第二个应聘者的评价往往比本届给予的评价低；如果第一个应聘者的表现一般，则第二个应聘者的表现出色，则他得到的评价可能会比他本应该得到的评价高          三、晕轮效应 晕轮效应是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因为对其某一品质特征的强烈、清晰的感知而掩盖其他方面的品质爱屋及乌”、“情人眼里出西施”都是晕轮效应的典型例子在面试中面试考官可能会因为一个人反应敏捷而有意无意的认为其聪明、能力强，也可能会因为一个人反应慢而不经意的认为其不够聪明、能力差四、近因效应 人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较浅薄，在面试考评中也会经常发生这种情况，即评价一个人时，只看其近期表现情况，因而造成考评误差。

五、刻板印象 刻板印象是指对某个人产生一种固定的印象例如，认为老年人一定是保守的人，认为穿牛仔裤的人一定是思想开放的人，这种刻板印象往往会使面试考官不能客观准确的评价应聘者六、暗示误差 暗示是指通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受并引起迅速的心理反应，在面试过程中，在考官的暗示下，应聘者容易接受他们的看法，而改变自己的原来的看法，结果造成面试误差七、面试官不了解岗位要求或者缺乏经验 缺乏经验的面试考官不能敏感的把握面试中的有用信息，还特别容易受到受到上面四种心理效应的干扰不了解岗位要求的面试考官只能选出自己 认为合适的的人，而不是真正适合招聘岗位的人当招聘岗位具有较高的技术时面试考官对这方面知识的缺乏更容易使其做出错误的决策八、草率决定 很多面试考官往往过于相信自己的直觉或者经验有人声称5分钟就能读懂一个人，这样的面试效果很令人担忧即使偶有成功，恐怕也是机缘巧合，真正的面试效果还是源于科学、认真的准备以及严谨的工作态度九、非言语行为的影响十、面试官忽略对应聘者的尊重十一、面试考官遗漏重要的信息 十二、面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性 十三、面试官问了非法的、与工作无关的问题 十四、面试官的问题重复 十五、面试官不能系统性地组织面试 十六、应聘者对面试方法与过程不满 十七、面试官不做记录或者很少做记录 十八、招聘单位只依赖面试做出录用 第七章￿录用12学习目标了解：战略员工背景调查的内容 背景调查的方法 背景调查的注意事项 录用决策的影响因素 劳动合同签订的注意事项 试用法规 试用的考核内容 试用期录用资格的取消 试用期考核信息的来源 试用期考核责任 试用转正 试用辞退 理解：背景调查的目的 试用的目的3学习目标掌握：录用的原则 录用决策的方法 录用决策的一般程序 试用的原则 试用期考核流程 试用评估 正式入职的八大步骤第一节 背景调查一、背景调查的目的（一）（一）预测应聘者在本企业未来可能取得的工作预测应聘者在本企业未来可能取得的工作业绩业绩     求职者的申请表和简历是其自己表述的经历和业绩，这对企业招聘行为本身来说只应起到参考的作用。

企业要深入了解应聘者真实的工作能力，进行背景调查是一种非常有效的方法企业通过背景调查，可以获得第三方对应聘者业绩优良与否的看法，据此推测求职者将来在工作中的表现及其未来工作的成就（二）（二）发现一些与工作有关而求职者可能隐瞒发现一些与工作有关而求职者可能隐瞒的背景信息的背景信息        在求职过程中，应聘者不但可能篡改个人的就业经历和教育背景，对一些他认为会影响其就业机会的不良背景信息，诸如职业道德、团队精神、心理卫生、行为操守等方面的负面信息，应聘者一般都会略去，而这些东西很有可能就是一种潜在的威胁，不知道哪一天就会对企业的资金安全、科技成果安全或者团队工作效率带来极为不利的影响，甚至会造成难以挽回的损失  （三）（三）核实应聘者所提供资料的真伪核实应聘者所提供资料的真伪       受趋利避害思想的影响，应聘者为了扩大其被录用的机会，提交给企业的信息往往是不准确的，而实施背景调查就可以弥补这方面的不足作为一项比较成熟的招聘技术，尤其是当今获取信息渠道丰富多样化的时代，通过背景调查来核实应聘者提供材料的真伪性在技术层面并不难，通过背景调查这一关口，可以将不合格的应聘者挑出来，提前淘汰，防患于未然。

  二、调查内容       员工背景调查包括的内容比较多，涉及学历、学位证书认证、其它证书认证、工作经历核实、犯罪和诉讼记录核实、仲裁记录核实、资产和信用记录核实、家庭状况和住址变迁核实、网上行为追踪及定制个性化调查服务等根据工作岗位的不一样，核查的内容也不一样（一）学历调查 无论公司提供的职位对于学历的要求标准如何，都必须对员工的学历的真实性做调查一个编造学历的员工，很多时候都会有不诚实的表现3（二）个人资信—个人品行、成长经历、家庭情况、个人爱好、资产及信用调查 有资料表明，一个人的品行定性于二十五岁之前对于用人单位，如果希望在工作中再对员工的品行做了解或调整，很可能会招致不必要的损失每个用人单位都希望得到一些有好的品行，良好的成长经历，一定的信用度，无不良嗜好的员工，而非专业人员无论通过查看员工的应聘资料还是面试情况，都很难知道他们是否提供了真实资料（三）员工忠诚度调查—违反公司合同、损害公司利益调查 有丰富管理经验的企业家，都有过因为企业用人不慎而导致企业直接或间接经济损失的经历但面对应聘中的员工，却也常常真假难辩对于员工的背景调查是企业在招聘过程中必须进行的一个很重要的环节，但除资深的人力资源经理人员之外，其他招聘人员很难做好这个环节。

（四）个人资质—人员以前工作单位、为何辞职、家庭住址、状况        在信息发达的今天，有很多文章在教导求职者如何向应聘公司提供正面的经历，还会告诉求职者什么样的工作经历应该隐瞒，什么样的辞职原因不能向应聘公司说明等等作为招聘员工的公司，如果希望找到好的员工，就应该认真考察求职者提供的诸如前工作单位、辞职原因、家庭住址及其他状况等具体情况      背景调查内容应以简明、实用为原则内容简明是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗时间而使用人部门人力吃紧，影响业务开展再者，优秀人才往往几家公司互相争夺，长时间的调查会给竞争对手制造机会而实用是指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关，避免查非所用，用者未查调查的内容可以分为两类，一是通用项目，如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性，二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩另外，还会使用专业人员设计的问卷，一个有经验的调查人员，在被调查人回答完问卷后，就能找到重点的调查方向 调查网络调查档案调查访谈调查委托咨询公司调查发函调查三、调查方法123465（一）调查       调查员应预先设计好调查的问卷表，然后与被访问者进行事先沟通，说明意图，争得对方的理解和支持，约定好通话的日期和时间。

通话成功后，调查员应根据拟定好的调查问卷内容逐一询问，同时快速记录下被访者的回答实践中由于被访问者声音的语调、停顿等的变化很可能会曝露其一些真实的想法，此时调查员要特别注意通过进行背景调查，简便易行、省时价廉，应是大多数企业对应聘者进行背景调查的首选方法 3（二）网络调查  时代发展到今天，互联网已经成为人们获取信息的重要渠道对于企业招聘中的背景调查，网络同样不可或缺，尤其是对企业中高层职位的应聘者比较适用，这类应聘人员一般都拥有令人尊敬的从业经历，或在某知名企业从事过高端职位，或曾代表企业出席某些行业会议或合同签字会，频繁的社会活动必然在网络中留下某些身影招聘企业的人力资源管理人员只需在百度、谷哥等搜索引擎中输入该名应聘者的姓名，很多意想不到的信息就可能唾手可得         再则，网络调查对知识型、科技型应聘人员特别适用，这些应聘人员一般在求职简历上或多或少的总会有一些发表论文的索引，同样，只要在中国期刊网站或者百度搜索引擎中输入应聘者的姓名，就可以浏览到他们发表的相关文章是否属实（三）档案调查 有丰富管理经验的企业家，都有过因为企业用人不慎而导致企业直接或间接经济损失的经历。

但面对应聘中的员工，却也常常真假难辩对于员工的背景调查是企业在招聘过程中必须进行的一个很重要的环节，但除资深的人力资源经理人员之外，其他招聘人员很难做好这个环节（四）访谈调查 访谈是一种可靠程度高但是成本也高的背景调查方法，而且访谈的效果受访谈者个人访谈能力技巧的影响较大企业的人力资源部门应该先选择和培训一组访问员，由他们携带着调查问卷分赴各个调查点，按照调查方案的要求对所选择的被调查者进行访问，并记录下被调查者的回答与反应这种方法涉及到与被访问者的正面接触，往往能得到一些很有价值的信息，如有关对应聘者品质的评论，因此它的主要优点是调查资料的质量较好，而且调查的回答率较高，缺点是时间长，费用高，对访问员的个人素质要求较高（五）委托咨询公司调查  企业人力资源部门选定一家咨询或调查公司，向其提出调查纲要和具体要求，双方签订合同，调查公司在约定日期交付调查信息方便快捷是这种方式的优点，但是由于目前我国这类调查公司、咨询公司大大小小有近千家，良莠不齐且普遍存在人才匮乏、运作不规范的现象，所以很少有企业采取这种方法此外，企业也可以直接从资信评估公司购买某个人的个人信用记录，缺点是我国开展个人信用记录尚处在探索阶段，个人信息记录信息量少，开展此类服务的公司尚不多见。

  （六）发函调查  包括填写调查问卷和证明人写评论信两种方式招聘企业调查员通过邮局将问卷或者恳请对应聘者给予评论的书面材料寄给证明人或推荐人，待其填答问卷或写完评论信之后寄回企业人力资源部调查问卷的优点是填答方便，省时省力，资料易于做统计分析，缺点是资料失去了自发性和表现力而证明人写评论信恰好可以弥补这个缺点，这种方式就是请求对方按照既定的问题或者自由发挥写一封对应聘者的评论信，尽管大部分的回信都是正面的评论，且主观性强，企业仍可从中窥出求职者过往业绩的真实信息四、注意事项（一）多渠道、多角度，避免目光片面 对录用人员进行背景调查时，应从多渠道、多角度调查信息的真实性，切忌听信片面之词，更不可根据调查人的主管臆断，通常采用的方法有资料审核、调查、访谈、要求提供推荐信等，也可聘请专业的调查机构实施员工的背景调查企业采用的调查方式越多样化、联系的证明人越多，被蒙蔽的可能性就越小在合理计量其经济负担能力的条件下，企业应选择最少两种以上的调查方式同时，保证背景调查的客观和公正企业人力资源部门的负责人应全程监督背景调查工作，使背景调查的结果真实可靠，保持客观、一致和公正，避免就业歧视行为的发生。

 （二）选择合适的时间 背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙，因为此时大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有实行调查的意义剩下的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果，他们介绍的资料已经熟悉，此时调查，在调查项目设计时更有针对性根据调查结果，决定是否安排上岗，以免在上岗后再调查出问题，令用人公司和调查公司进退两难（三）赢得应聘者的理解与支持 员工背景调查是企业录用的一个十分重要的环节，在进行员工背景调查时，应充分得到应聘者的理解与支持，使其主动配合，更要采用恰当的方式，避免引起应聘者的反感，同时背景调查如何实施，也是企业形象的一个生动的展现调查之前，企业应事先向应聘者说明，在正式录用其之前有背景调查这一环节，并要求应聘者以书面的形式签名同意企业对其进行背景调查，同时建议应聘者能够提供3－5名证明人或推荐人的名单及其联系方式（四）只调查与工作有关的情况 在现实招聘过程中，企业没有必要也不可能对应聘者的方方面面甚至细枝末节进行背景调查一般情况下，企业应根据招聘岗位的工作性质来安排调查内容如果应聘者所应聘的岗位职责重大，背景调查的重点应放在其过往的工作经历及业绩；如果应聘的岗位经常接触到企业的商业秘密或重要科技成果，调查重点应放在其个人的信用记录是否良好；如果应聘岗位涉及财务系统，则调查重点应放在其品德、信用记录和家庭状况等等。

总之，企业须谨记，背景调查内容一定要和工作高度相关，并且要以书面形式记录，以证明企业将要作出的录用或拒绝决定是有依据的（五）在法律允许的范围内 在进行员工背景调查过程中，应遵守国家法律法规，恪守相关规定，切不可跨越法律允许范围展开背景调查，给企业和个人造成不必要的麻烦调查员一般由企业人力资源部门人员承担，也可由企业负责人指定人员承担调查员合适人选确定后，企业要对其进行必要的业务培训，可以实行内部培训，也可以聘请相关专家或专业人力资源培训机构进行培训，通过业务培训，让调查员熟练掌握背景调查的技术要求及其技巧和方法第二节 录用一、录用的概念        录用是指从招聘选拔阶段层层筛选出来的候选人中选择符合工作需要的人，做出最终录用决定录用应包含两个方面的工作：一是评价应聘者的知识、能力和个性；二是预测应聘者来在企业中的绩效录用要以空缺职位所需要的任职资格条件为依据来进行录用是由人力资源部门和直线部门共同完成的，最终的录用决策应当由直线部门做出二、录用的原则（一）最合适原则 录用决策的最根本原则是最合适原则，最合适的就是最好的，而最好的、最优秀的并不一定是最合适的合适的”是指在选才过程中必须围绕公司文化以及工作说明书上的要求，运用这样的指导思想来判断人才的能力和文化方面与公司的适应性。

一般说来，如果一个人的知识、能力和素质水平明显高于他所从事的岗位要求，这未必是一件好事，因为他被录用后会要求与其相应的待遇，如果不能满足，则流动性很大 （二）以岗定人与人岗相配相结合 以岗定人强调人员录用必须要依据岗位的特性，根据企业的具体需要来进行同时，也要考虑每个人的能力、素质等方面的差异来安排适当的岗位人岗匹配是指人和岗位的对应关系每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求只有当任职者具备多有这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效企业招聘并不是挑选各方面均优秀的“完人”，而是要挑选与岗位匹配的合适的人在作出录用决定时，不应降低标准录用人员，要将候选人与评价标准进行比较，而不是在候选人之间进行比较排序这样的原则可以充分调动人的主观能动性，大大提高人力资源的利用率（三）公平竞争原则 在招聘时，组织的空缺职位应向符合资格的人开放，不管是组织内部还是外部的应聘者，都一视同仁，机会均等，这样才能保证组织录用到最合适的人才对所有的应聘者，应当一视同仁，不要人为地制造某些特殊情况，对某些人有什么优惠政策或照顾，这样会打击应聘者的积极性，并且对公司的形象也有不良的影响。

对面试合格的人品应采取平等竞争的原则，择优录用（四）因事择人原则 组织在招聘员工时应该根据工作的需求来进行，按照组织的人力资源规划招收员工，切勿出于主管人员的管理需要，或为达到个人目的而随意增加人员招聘，同时在录用过程中，既要考虑到最大限度地节省人力成本，也要尽可能地缩短信息传递时间，在录用决策时如果最终合格人选少于所要录用的数量时，应尽量避免降低录用标准（一）录用决策     录用决策是依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段多种考核和测验结果结合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单做出录用决策既是过程又是结果，结果包含在过程中 三、录用决策及其影响因素（二）录用决策的影响因素 企业自身因素 应聘者的信息录用决策者的个人因素劳动力市场的影响1234（一）多次淘汰式     多重淘汰式是指在人员选拔过程中采用多种测试方法，每种测试方法依次进行，其中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平,方能合格该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。

 四、决策方法（二）补偿式补偿式      补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩做出录用决策如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试的适用范围与面试的权重比例，综台算出应聘者的总成绩，决定录用人选       值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，到底录用谁．关键要看不同项目的权重系数（三）结合结合式式        结合式是指在选拔过程中的测试方法由淘汰性测试和补偿式测试共同组成，测试的顺序是首先进行淘汰性测试，再进行补偿式测试，淘汰性测试中一项不通过者即被淘汰，淘汰性测试全部通过者再进行补偿式测试，最后综合应聘者的总成绩，决定录用人选 五、决策一般程序员工录用流程包括以下8个阶段:汇总招聘汇总招聘成绩，拟成绩，拟定录用名定录用名单单发放录用通发放录用通知知资料审资料审查查试用期考试用期考评评试用期试用期培训培训 办理入办理入职手续，职手续，签订劳签订劳动合同动合同办理转正手办理转正手续或辞退续或辞退签订正式签订正式聘用合同聘用合同第三节 试用一、试用期的概念        试用期是指企业与员工签订劳动合同后，对新员工的一个考察期。

在此期间用人单位进一步考核被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要试用期限严格按照员工与公司签订的劳动合同约定目前，我国在用工过程中，滥用试用期侵犯劳动者权益的现象比较普遍，包括什么样的劳动岗位需要约定试用期，约定多长的试用期，以什么作为参照设定试用期等，实践中比较混乱面对这种状况，我国《劳动合同法》对企业与员工在试用期阶段的劳资关系做出了相关的规定：（一）依据劳动合同期限制定试用期长短 •依据《中华人民共和国劳动合同法》第十九条，劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月（二）同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期 •在实践中对同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期可理解为用人单位招用同一劳动者，无论岗位是否变更，劳动合同是否续签，或者终止一段时间后再次录用的，都不能再次约定试用期，否则，就是违法约定试用期了（三）为遏制用人单位短期用工现象，不能所有劳动合同都可约定试用期       以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。

在征求意见过程中，相当多的意见建议将可约定试用期劳动合同的期限修改为一年以上四）劳动合同仅约定试用期或者劳动合同期限与试用期相同的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限 1.实事求是原则2.区别对待原则3.考评结合原则4.效率优先原则5.开放沟通原则6.差别原则 二、试用期的考核（一）试用期的考核原则（二）试用期的考核的目的1.为了对新进人员在试用期间的工作业绩、能力、态度做客观的记录与评价，作为人员转正、加薪、转岗、辞退、人员开发等提供客观合理依据；2.为企业造就一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；3.通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确岗位职责，融入公司文化，并为新员工的去留及转正定级提供依据；4.考核的目的不仅仅是为了找出试用期员工的问题点，以降低辞退员工的风险，其真正目的应该是挖掘试用期员工的潜力与能为企业所带来的潜在价值，并能够帮助员工完成目标，达到岗位胜任的能力要求，对于尚未符合要求的能力点，通过培训的方式帮助员工达成（三）试用期的考核的内容1•工作技能2•工作态度3•各个用人部门所确定的考核内容等方面的考察（四）试用期录用资格的取消•在考核中，被考核人员在试用期间，有下列情形之一者，即可取消录用资格：•因病长期不能坚持正常工作者；•发现与招考职位任职资格条件不符、有弄虚作假行为者；•违犯国家法律、法规 ，并受到处罚者；•工作不负责任，推诿扯皮，消极被动,贻误工作,造成一定损失及后果者；•业务素质差、工作能力弱、不胜任本职工作,经常完不成工作任务者；•工作态度不端正，玩忽职守，有失职、渎职、营私舞弊、弄虚作假、骗取荣誉等行为者；•违反职业纪律、违背职业道德，以职务之便谋取私利，造成一定影响者；•纪律涣散,经常无故迟到、早退,工作时间擅离职守者；•不服从工作安排，影响正常工作秩序者；•思想作风不正，造成不良影响者；•因其他问题不适合录用者；•本人自愿放弃录用资格者。

（五）试用期的考核的流程1.员工入职试用后，公司人力资源部可为其指定入职引导人，并向其发放《新员工试用期表现记录表》；2.入职引导人帮助新员工熟悉工作环境、工作内容、规章制度等，使其迅速进入工作角色；3.入职引导人根据新员工的工作表现填写《新员工试用期表现记录表》，作为考核依据4.人力资源部在规定时间对新员工组织试用考核；5.人力资源部汇总考核结果，并将考核结果通知试用员工；（六）考核信息的来源1.员主管记录的员工工作过程中的关键行为和关键事件；2.员工的各种培训记录；3.定期的工作汇报、日常总结资料；4.团队的评价、相关部门及团队的反馈意见和证明材料；5.主观与员工沟通过程中积累的有关信息；6.直接产生的工作绩效； （七）考核责任       岗前伙伴、直接主管、人力资源部经理共同承担考核责任，原则上直接主管为一级考核者，对考核的公正、合理执行负责；岗前伙伴为二级考核者，主要负责反馈；人力资源部为三级考核者，对考核进行监督、指导八）试用期的考核的流程      考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式面对面的反馈沟通,内容包括肯定成绩,指出不足,改进措施,共同制定下一步学习工作目标或改进计划。

反馈是双向的,考核者应注意留出充足的时间让被考核者发表意见考核者和被考核者双方都对考核结果负有反馈、沟通的责任（九）投诉及仲裁         被考核者如果不认同考核者对自己的考核结果，在与考核者沟通后仍不能达成共识，可向考核者的上级主管或管理部投诉或双方请求仲裁投诉或仲裁的受理者需在受理投诉后尽快作出处理，并将处理意见反馈给投诉人或请求仲裁的双方三、试用评估（一）考核等级的定义              试用期员工的考核等级一般分为ABCD四个等级，分别对应的表现为优秀、良好、合格、不合格每种表现的定义具体如下所示： A、优秀：相对于试用期而言各方面都表现突出，尤其是工作绩效方面一定远超出了试用期员工的要求；B、良好：各方面超过对试用期员工的目标要求；C、合格：达到或基本达到对试用期员工的基本要求；D、不合格：达不到对试用期员工的基本要求（二）阶段考核与期终评议的关系       一般情况下，综合阶段考核和期终评议结果决定员工的转正定级与辞退 1.试用期员工阶段(周月)考核结果为D时,取消试用资格 2.试用员工阶段月评议为A时，可由部门安排提前进行期终评议，杰出者由部门、个人申请报人力资源部可提前转正、定级。

 3.其它情况原则上要执行满试用期，并参加期终评议，根据结果办理相关手续四、试用转正         员工试用过程中，需要对员工进行试用期转正管理以确保人力资源的准确供给以避免不必要的麻烦，一般来说，试用期转正分为三种类型：1. 如期转正：按入职约定时间转正  2. 提前转正：对于试用期间表现异常突出、经领导推荐、工作能力认定或因突出贡献而记小功的人员可以提前转正  3. 延期转正：试用期请假或者考核不合格者，需延长试用期，延长期限一般最长不超过6个月  4. 试用期内或结束试用期时，一般需要员工向企业提交试用期转正申请表，再由企业审批过后给员工发放转正通知书五、试用辞退  •（一）试用期内未通过考核的新员工，符合其他岗位要求的，可以调到其他缺员岗位并在新的岗位开始新的试用期，不符合其他岗位要求或企业无其他缺员岗位的，直接辞退•（二）试用期间，新员工若有严重违反企业制度的行为或能力不足者，直接上级应将相关事实报人力资源部审核，查实后立即辞退第四节 正式入职一、新员工入职步骤        试用期员工在试用期期间表现合格，通过企业的考核，成功步入工作岗位，则成为入职新员工入职流程主要共分为八大步骤：入职准备入职准备入职报到入职报到入职手续入职手续入职培训入职培训入职引导入职引导签订劳动签订劳动合同合同转正评估转正评估入职结束入职结束二、入职准备1. 确认新员工报到日期，通知新员工在报到之前来公司明确报到需注意事项：所需资料以及其他须知；2. 进行入职体检。

入职体检是通过体检保证入职员工的身体状况适合从事该专业工作，在集体生活中不会造成传染病流行，不会因其个人身体原因影响他人入职体检有相对固定的体检项目与体检标准，选择专业体检中心能保证体检质量但由于入职体检内容较为简单，所以不能完全代替健康体检；3. 通知人事助理新员工报到日期，人事助理准备好新员工入职手续办理所需表单并负责依据《新员工入职通知单》内容落实各项工作：4. 用人部门负责安排办公位置以及申领电脑、；5. 行政办公人员负责发放办公用品；6. 信息部门人员负责开通邮箱、帐号、调试电脑设备等（一）人力资源部向新员工发放《新员工报到工作单》，并按要求验收相关证件：•员工填写《应聘登记表》并交验各种证件：个人免冠照片；身份证原件或户口复印件；学历、学位证书原件（学生提供学生证原件）；资历或资格证件原件；与原单位解除或终止劳动合同的证明；体检合格证明等；•与员工签订保密协议等；•让员工了解职位说明书；•建立员工档案、考勤卡；•介绍公司情况，引领新员工参观公司、介绍同事；•将新员工移交给用人部门二）用人部门负责的工作•负责安置座位，介绍并帮助熟悉工作环境；•安排专人作为新员工员，介绍岗位职责和工作流程。

三、入职报到• 入职体检完成后，对于入职体检合格的员工，企业要开始为其办理入职手续，主要内容包括：•填写《员工履历表》•发放向新员工介绍公司情况及管理制度的《制度汇编》，使其具备基本公司工作知识，要求其通过公司内部网络了解进一步情况•按照《新员工入职手续清单》逐项办理入职手续•确认该员工调入人事档案的时间•向新员工介绍管理层•带新员工到部门，介绍给部门总经理•将新员工的情况通过E-mail和公司内部刊物向全公司公告•更新员工通讯录四、入职手续五、签订劳动合同•劳动合同是指劳动者与用工单位之间确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议根据这个协议，劳动者加入企业、个体经济组织、事业组织、国家机关、社会团体等用人单位，成为该单位的一员，承担一定的工种、岗位或职务工作，并遵守所在单位的内部劳动规则和其他规章制度；用人单位应及时安排被录用的劳动者工作，按照劳动者提供劳动的数量和质量支付劳动报酬，并且根据劳动法律、法规规定和劳动合同的约定提供必要的劳动条件，保证劳动者享有劳动保护及社会保险、福利等权利和待遇•订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。

劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务六、入职引导•        入职引导是公司为新进员工指定专人进行指导、考核，指导人必须对被指导人的岗位工作熟悉，能够及时进行行之有效的指导指导人由组长及以上管理者或有较丰富的工作经验、品行兼优的骨干员工担当七、入职培训•        入职培训主要是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范、组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称，是为了使员工融入尽快这个团队•        入职培训是新员工在组织中发展自己职业生涯的起点，意味着新员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，适应新组织的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为企业在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度八、转正评估•转正是对员工的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分•转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高•一般员工的转正由用人部门和人力资源部进行审批并办理有关手续•新员工工作试用期满时，由人力资源部安排进行转正评估。

员工对自己在试用期内的工作进行自评，由直接经理对其进行评估直接经理的评估结果将对该员工的转正起到决定性的作用        新员工根据《新员工报到工作单》要求，待各项工作落实，将此表签字后，归档人力资源部，此时入职结束，新员工成为正式员工九、入职结束第八章￿招聘评估312学习目标了解：招聘评估的作用 招聘总结的撰写理解：招聘评估的定义 招聘效果评估指标体系 招聘质量评估指标体系掌握：招聘评估的流程 招聘评估的原则 招聘评估的标准第一节 招聘评估概述一、招聘评估的概念招聘评估是招聘工作重要的组成部分之一，是对流程的效益和成本进行核算，进而了解在招聘过程中相应的费用支出，并且可以有针对性地确定应支出项目和不应支出项目通过这种方式的审核，可以相应地控制支出的成本，但前提必须是保证质量和效率，之后尽可能减少不必要的开支，并为以后的招聘提供丰富的参考资料以及经验二、招聘评估的作用1、有利于组织节省开支2、检验招聘工作的有效性3、检验招聘工作成果与方法的有效性程度4、有利于提高招聘工作质量5、为人力资源管理的多项业务工作提供信息和依据三、招聘评估的流程评估准备评估实施撰写招聘评估报告（一）评估准备1、收集各类招聘过程记录2、选择评估人员3、设计评估方法及评估表单4、成立专门的评审小组5、制定评审规则。

（二）评估实施评估过程一般采用两种模式⑴评审会模式评审会模式主要是指成立专门的评审小组，小组成员按照既定的规则对各类评估事项进行评价评审会模式的主要优点在与评估事项比较全面；劣势在于需要大量的准备和过程管理工作评审会模式一般适用于大型招聘项目的评估⑵调研法调研法主要是针对用人需求部门而进行的，是对用人部门招聘计划的实际完成情况进行调查评价调研人对用人部门相关负责人进行口头或者书面的调查，了解用人部门的意见（三）撰写招聘评估报告招聘效果评估实施结束后，由评估负责人组织编写评估报告评估报告应该符合客观事实，能够对存在的问题进行分析，并提出持续改进意见评估报告可以包括以下内容：⑴招聘项目简介；⑵阶段性招聘目标及预算；⑶招聘效果评估方法；⑷各类数据统计分析结果；⑸招聘成本分析；⑹招聘效果分析；⑺存在的问题及其改进建议评估报告是招聘总结报告的重要组成部分四、招聘评估的标准123有效性可靠性客观性全面性经济性456适应性第二节 招聘成本评估1234567招募成本录用成本适应性培训成本重置成本安置成本离职成本选拔成本一、招聘成本的构成（一）招募成本 ⑴⑴直接成本直接成本 直接成本是指在招募过程中直接支付的各项费用， 主要包括以下内容： 招聘会、广告、网络信息发布等用来传播招聘信 息的媒体、场所使用费； 图片文字等宣传资料制作费； 付给猎头公司或其他中介公司的中介费。

 ⑵ ⑵间接成本间接成本 间接成本指发生在招聘人员方面的费用，主要包括以下内容： 参与招募工作人员的劳动报酬； 因招聘而产生的交通费、通信费、住宿费、餐饮费、出差补助等； 各类面试人员的工时损失（以各级面试人员的基本工资结合面试时间估算（二）离职成本 ⑴离职补偿成本 离职补偿成本是指企业辞退员工或者员工主动请辞时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间为止应支付员工的工资，一次性付给员工的离职补偿金，还有必要的离职人员安置费等 ⑵⑵离职管理费用离职管理费用 离职管理费用是指企业管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用，包括面谈时间成本费、与离职相关的管理活动费用、离职前效率损失， ⑶⑶空职成本空职成本 空职成本指的是员工离职后职位空缺的损失费用职位空缺可能会使某项任务或工作完成受到不利的影响，从而造成企业的损失（一）招聘成本评估1234招聘总成本评估招聘单位成本评估成本评估招聘预算招聘核算 二、招聘成本及其效用的评估（二）成本效用评估1234招聘总成本效用分析招募成本效用分析选拔成本效用分析录用成本效用分析（三）招聘总收益—总成本比 招聘总收益—总成本指标是对整个招聘工作有效性的评估，该值越高，说明招聘越工作有效第三节 录用人员评估135录用比招聘完成比应聘比一、数量评估1357录用合格比录用员工稳定性录用员工成长性录用员工的业绩二、质量评估第四节 招聘方法与环节评估12信度评估效度评估一、招聘方法的评估（一）信度评估 1 1、重测信度、重测信度 重测信度，又称再测信度，是最常用信度评估方法之一，反映测验跨越时间的稳定性和一致性。

重测信度应该运用同一种方法，对同一组被测者先后两次进行测试，然后计算两次测试所得分数的关系系数，相关程度高，表示前后测量一致性高，稳定性好 2 2、替换形式信度、替换形式信度 用两个形式不同的等价量表，对同一组受访者在不同的时间（通常间隔两到四周）进行测量两次测量结果间的相关性被用来评价量表的信度 3 3、内部一致性信度、内部一致性信度 内部一致性信度主要测验内部题目之间的关系，考察测验的各个题目是否测量了相同的内容或特质，即把同一应聘者进行的同一测试分为若干部分，考察各部分所得结果之间的一致性 4 4、评分者信度、评分者信度 评分者信度是指不同评分者对同一对象进行评定时的一致性（二）效度评估 1 1、内容效度、内容效度 内容效度是指测验题目对有关内容或行为范围取样的适当性成就测验和熟练测验特别注重这种效度 2 2、构想效度、构想效度 构想效度是指测验分数能够说明心理学理论上的某种结构或特质的程度它主要适用于心理测验，其目的是以心理学的概念说明和分析测验分数的意义 3 3、效标关联效度、效标关联效度 效标关联效度是指测验分数与效度标准的一致程度。

效度标准简称效标，是足以反映测验所欲测量或预测的特质的独立量数，并作为估计效度的参照标准第二节 招聘环节的评估123456招聘需求评估招聘时间评估招募工作评估招聘渠道评估企业内部招聘工作评估对招聘部门工作的评估（一）招聘需求评估 1 1、需求确定的及时性、需求确定的及时性需求确定的及时性直接影响招募工作的开始时间，最终影响新员工的到岗时间 2 2、需求确定的全面性、需求确定的全面性招聘需求确定的全面性主要体现在两个方面：一是需求信息的采集是否全面，是否通知了各部门；而是各用人部门提交的招聘需求是否全面，是否包括了招聘数量、岗位、任职条件、上岗时间等 3 3、需求确定的科学性、需求确定的科学性 招聘需求确定应该建立在科学的企业中长期人力资源规划、本年度人力资源招募计划和企业目前人力资源供给与需求分析的基础上（五）招募工作评估 1 1、数量评估、数量评估 对人员征召工作量的评估一般利用三组数据作为评估指标：一是在一定时间内前来交谈询问的应聘者人数，二是主动填写或递交求职材料的应聘者人数三是通过审查求职材料初步合格的应聘者人数。

2 2、质量评估、质量评估 对招募来的应聘者不仅有数量要求，还有一定的质量要求第五节 招聘报告的撰写招聘计划招聘进程招聘结果招聘经费招聘评定与改进 1 1、招聘计划、招聘计划 在招聘总结报告中，招聘计划只需要概述，不需要再确定招聘需求时所写的招聘计划那样详细，一般只需要说明招聘岗位名称、招聘人数、招聘时间、招聘工作负责部门及招聘主要程序 2 2、招聘进程、招聘进程 这部分说明企业在招聘工作中的人员参与情况、所运用的选拔方法、各环节的进展情况这部分内容要让领导了解招聘工作的人员安排、方法选择、流程设计等是否科学、合理 3 3、招聘结果、招聘结果 这部分要说明应聘人数、录用数量及录用岗位安排等内容 4 4、招聘经费、招聘经费 这部分主要说明各项经费的使用情况 5 5、招聘评定与改进、招聘评定与改进 这部分在评价整个招聘工作的基础上，总结招聘工作的成功之处和有待改进方面，并提出合理建议 通常，我们会采用一些综合和分析的技术来形成最后的测评与选拔报告根据内容，报告一般可以分为分项报告与综合报告。

分项报告是按照主要测评指标，逐项测评并直接报告，不再做进一步的综合 分项报告和综合报告都是必要的综合报告把纷繁复杂的分项结果整合起来，得出一个明确的结论，为测评与选拔结果用于管理决策提供了直接的参考分项报告为综合结果提供了依据能够帮助决策者进行更加细致的权衡，帮助员工有针对性地改进自己。