建筑项目管理中的冲突管理.docx

建筑项目管理中的冲突管理项目的一次性、复杂性、多目标属性决定了项目管理的复杂性及冲突的必然存在 项目存在于一个冲突的环境中，冲突是项目的存在方式在市场竞争日趋激烈、经济 日趋全球化的环境下，项目管理专家已号召项目界摒弃泰勒式的以规章制度为中心的 “刚性管理”，实现以人为中心的“柔性管理”；而在现实的建筑项目管理工作实践 中仍仅仅满足于“三目标控制（又称三约束控制），对冲突的处理还仅仅是“应付”， 远未提升到“管理”的层次所以，笔者认为对建筑项目的冲突管理必须引起足够的 重视一冲突和冲突管理冲突是指组织团队或队员为了限制或阻止另一部分组织团队或队员达到其预期 目的而采取的行为和措施在项目的内部运作中，往往会因项目目标、技术问题、项 目计划、成本、资源分配、项目成员、组织结构、优先权问题、管理程序等引发冲突; 在项目运作的外部环境中，往往会因与合作组织（或称利益相关者，包括承建商或业 主、分包商、供货商及其它与项目有关的政府部门、银行机构等）的根本利益对立或 组织结构、管理模式、工作方式等不协调，甚至因任何一个环节的任何变化都可能引 发冲突冲突的分类有多种不同的标准，比如按冲突的性质可分为建设性冲突和破坏性冲 突；按冲突的来源可分为内部冲突和外部冲突等。

建设性冲突多表现为关心企业共同 目标的实现，乐于了解对方的观点，冲突中注重沟通；而破坏性冲突多表现为不愿听 取对方的观点和意见，双方争论常转变为人身攻击，目的是破坏性内部冲突多表现为工作方式、工作职责、工作权限及情感上的冲突，在根本利益 上是一致的包括：（1）上层因项目各方案的决策引发的冲突；"基层因职责、协作、 情感等引发的冲突；（2）上级对下级的工作方式、效率等不满意引发的冲突；（3）下 级对上级的领导方式、责权利不平衡等引发的冲突等外部冲突多表现为根本利益的 对立或组织体制的不协调引发的冲突包括：（1）组织与合同合作方的冲突；（2）组 织与其它利益相关者间的冲突等冲突管理的原则：鼓励有益的建设性冲突、抑制破坏性冲突；通过良好的沟通管 理，实现公平、合理、双赢项目管理的根本在于人的管理，其中冲突管理是一项重要内容如果同事之间的 个性、处事方式、协作、责权划分等出现的冲突未得到适当的处理，将会引起内耗， 导致降低工作效率，甚至增加团队成员的不稳定性要进行有效的冲突管理，必须首 先做好内部冲突管理，组建一支意见、行为统一、高度团结、高凝聚力的项目管理队 伍，这是对外部冲突有效管理的基础。

在项目冲突管理中须注重人的需求，注重激励马斯洛的需要层次理论认为人的 需要可分为五个层次：生存的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实 现的需要并且认为这五种需要是按次序逐级上升的，当下一级需要获得满足后，追 求上一级需要成了驱动行为的动力美国心理学家赫茨伯格的双因素理论指出：激励 因素（也称内部因素）包括工作富有成就感、工作成绩能得到社会的承认、工作本身 具有挑战性、负有重大责任、在职业上能得到发展和成长等，这类因素的改善，往往 能够给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动 他们的积极性；保健因素（也称外部因素）是指和工作环境或条件有关的因素，包括 组织的政策与行政管理、技术管理、工资、工作条件、安全设施和人际关系等，这是 保持员工达到合理满意水平所必须的因素，不具备这些因素，员工则不满意作为项目团队成员，一般情况下，前三个层次上的需要均已得到满足如果上司 不善于倾听、采纳不同意见或建议，下属则会认为自己的合理化建议（至少他自己认 为合理）没有得到起码的考虑及尊重，长此以往会压抑团队的创造性、埋没更佳方案、 打击团队的责任心（因一切方案、意见均出自于上司，下属只能照旨办事，一切后果 理所当然由上司来负责）；甚至会因得不到重视，无法实现“自我实现的需要”而另 寻其主，导致优秀人才的流失。

所以一名领导（尤其是高层领导）—的个性、领导方 式、领导艺术对项目团队建设及运作有着极大影响项目团队成员对公司应足够忠诚；同样，企业对项目成员应足够信任（这两者互 为前提、条件），这样才能在一种非常民主、融洽的气氛中为实现项目共同目标而努 力笔者认为，目前的项目管理几乎陷入了信任危机之中企业花费了一定的成本用 于建立并执行一套“绩效评估体系”，对项目成员进行监督、控制、考核，甚至会给 这种评估体系的真实性、准确性、有效性再建立一套评估体系！这样，项目成员所做 的工作是被动的，甚至是被迫的当然，企业的监督、考核是必要的，但必须有一 个度，有所为，亦有所不为试想，员工干活，主管盯住；主管干活，经理盯住；经 理干活，总监盯住；总监十活，总裁盯住；总裁干活，董事会盯住；这样，工作效率 提高了吗？成本降低了吗？）这种信任危机冲突如果未得到解决，项目成员就很难在 一种愉悦的环境中工作，不可能发挥出自己的最大潜能而柔性管理的核心为“内在 重于外在、心理重于物理、身教重于言教、肯定重于否定、激励重于控制、务实重于 务虚”，其精髓在于“激励重于控制”，它依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进 行人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在团 队队员心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自愿行为。

当然，要实现这个根本转变，并非一朝一夕、一蹴而就的，必须通过项目界的共 同努力，尤其是处于高层领导位置的项目成员，更要以身作则，为实现项目成员的工 作态度从被动向主动的转变做出贡献二冲突源和冲突强度为了进行有效的管理冲突，必须研究冲突的性质、根源及产生的影响，从而预见 冲突的出现，有效地化解或利用冲突为此，必须清楚冲突源和冲突强度：（1） 冲突源：在项目环境中，冲突是不可避免的在大多数情况下，冲突总是 因人而起如果采取正确的方式，这些冲突通常可以在影响项目计划之前被化解掉 认识冲突的起因和来源有助于更好地解决冲突冲突源一般包括项目目标（质量、进 度、技术、成本间的不平衡）、人力资源（成员个性、技能、经验、责权利的不同）、 组织管理（管理程序、优先权等的意见不统一）2） 冲突强度：把握冲突的强度非常重要，就象在一个经济模型中，把握每种 经济变量的权重，只有这样才能清楚每种变量对经济现象作用力的大小在项目生命 周期中主要冲突的平均强度及特定阶段的特定冲突强度，在项目生命周期中各种冲突 的强度是不一样的研究表明，建筑项目中主要冲突的平均强度由强到弱的顺序是： 成本费用冲突、进度冲突、优先权冲突、人力资源冲突、管理冲突、技术冲突、队员 个性冲突。

三 解决冲突的模式和方法研究冲突的起源、冲突的强度，并把它放在项目的生命周期中来考察，有利于寻 求更好的解决模式根据大量的冲突处理事例统计，概括起来解决冲突的模式有：正 视、妥协、缓和或调停、竞争或逼迫、回避或撤出如果冲突处理得当，它能极大地 促进项目的工作冲突能将问题及早暴露出来并引起团队成员的注意；冲突迫使项目 团队寻求新的解决方法，培养队员的积极性和创造性，从而实现创新，它还能引发队 员的讨论，形成一种民主氛围，从而促进项目团队的建设正是在这样一个冲突的环 境中，项目团队才能得以不断地发展和创新回避或撤出：就是让卷入冲突的项目成员从这种状态中撤离出来，从而避免发生 实质性的或潜在的争端如果是因为项目成员的情感、协作或工作方式等引发的冲突， 回避或撤出是一种积极的解决途径；但如果是项目成员间对某个方案、计划有不同意 见或建议，而采用回避或撤出的态度，把自己更好的方案、计划收藏起来，这会对项 目工作产生重大的不利后果这就要求项目成员要有主人翁的责任感、对企业足够忠 诚，愿意并且敢于发表自己的意见或建议；团队要有足够的凝聚力，上司要敢于、善 于倾听、采纳不同的建议或意见，不能因为自己的职位、资历而对其它意见或建议不 屑一顾、不予理睬。

竞争或逼迫：这种方法的精神实质就是“非赢即输”，认为在冲突中获胜要比“勉 强"保持人际关系更为重要这种方式往往运用于处理一种不可调和的矛盾：一个只 有根本对立的两个极端而无折中措施的问题的选择、大是大非的决定、影响到某些集 体或个人的根本利益如果是职位、权力悬殊，要求下级无条件服从上级决定，仍然 需要给下级一个合理的解释，以便下级更好地领会上级地决定，化解情绪冲突，提高 积极性、主动性及工作效率缓和或调停：“求同存异''是这种方法的精神实质这种方法的通常做法是忽视 差异，在冲突中找出一致的方面这种方法认为，团队队员之间的关系问题更为重要， 通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员间的感情，从而降低团队的凝聚力尽管 这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它不利于问题的彻底解决妥协：协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的方法是这一方式的实质这一 种冲突解决的主要特征是“妥协”，并寻求一个调和的折中方案有时当几种方案、 计划难分优劣时，妥协是较为恰当的解决方式，但这种方法并非永远可行正视：直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径通过这种方法，团队队员直接正视问题，正视冲突，要求得到一个明确的结局。

这种方法既正视问题的结局，也重视团队队员之间的关系每位队员都必须以积极的 态度对待冲突，并愿意就面临的问题、面临的冲突广泛地交换意见暴露冲突和分歧， 才能寻求最好的、最全面的解决方案这是一种积极的冲突解决途径，但它需要一个 良好的项目环境，有意识地营造一种民主地合作氛围，避免钻牛角尖在这种方式下， 队员之间的关系是开放的、真诚的、友善的直接面对冲突是解决冲突的主要的、有 效的方法，但不是惟一方法当然，以上介绍的仅是几种常见的解决冲突的模式、方法，但任何一种都不可能 放之四海而皆准，对任何冲突的处理—都必须具体问题具体分析，且须不断地积累， 总结解决方法和技巧。