目标管理法MBO.docx

目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理 和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度凭借这种制度，可以使组织的成员亲 自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标而对于员工的工作成果，由于有明确的 目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织 目标而努力由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为 “管理中的管理”要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得・F.德鲁克对目标管理的发展和 使之成为一个体系作出了重大贡献1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张之后，他又在 此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目 标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视， 如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费 的可能性就越大。

德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大 的推动作用2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1) 目标管理是参与管理的一种形式目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共 同确定目标首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、 各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链2) 强调“自我控制”大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己 的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为 的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制目标管理的主旨在于， 用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩这种自我控制可以 成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了3) 促使下放权力集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原 因之一推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面 搞得更有生气一些。

4) 注重成果第一的方针采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和 对某些问题的态度等定性因素来评价实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按 员工的实际贡献大小如实地评价一个人目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增 强员工在工作中的满足感这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用3、目标管理的基本过程由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步1) 建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系这项工作总是从企业 的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的 关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到 作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系2) 制定目标制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件这是 一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来此外，制定目 标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

3) 组织实施目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理完 成目标主要靠执行者的自我控制如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便 违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不 管了上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面4) 检查和评价对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采 用自检、互检和责成专门的部门进行检查检查的依据就是事先确定的目标对于最终结果，应当根据目 标进行评价，并根据评价结果进行奖罚经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程4、目标管理的局限性尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点有的缺点是方法本身存在的，另外一些则 是在运用中引起的1) 对目标管理的原理和方法宣讲得不够目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各 级主管人员对它有详尽的了解和认识这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理 是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；以及参与目标管理 的人能得到什么好处等。

2) 没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清目标管理和其他各种计划工作一样，如果那些拟 订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那 么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用3) 目标难以确定一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常 的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键4) 目标一般是短期的几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过 一年，常常是一季度或更短些强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期 行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针5) 不灵活的危险目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以 说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的但是，计划是面向未来的，而未来 存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正然而修订一个目标 体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。

了解目标管理的局限性，对于有效地实施目标管理是很重要的目标管理在我国的管理发展中还是一 种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断探索，使之不断完善目标管理目标是在一定时期内(一般为一年)组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化是衡 量组织活动有效性的标准由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工，各个部门的工作对组 织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法赤 组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键目标管理正是解决这一问题的具体方法一、 目标管理的含义"目标管理"的概念是管理专家德鲁克1954 年在著名《管理实践》中最先提出的，其后他又提出"目标管 理和自我控制"的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工 作所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效 分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩目标管理提出以后，便在美国迅速流传。

时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企 业急采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生逐被广泛应用，并很快 为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中 的上级和下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并 把这些目标经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，具体方 法上是泰勒科学管理的进一步发展，它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：1． 重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与 组织目标结合起来的管理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承 诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的2． 建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程，疳组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标从组织目标到经营单位目标，再到部门目标、最后到个人目标在目标分解过 程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。

这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统 一的目标体系只明每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望3． 重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结工作成果是评定目标完 成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一樗至于完成目标的具体过程， 途径和方法，上级并过多干预所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制 目标实现的能力却很强二、 目标管理的基本程序目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶 段为测定与评价所取得的成果1． 目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以组分为四个步骤：① 高层管理预定目标这是一个暂时的可以改变的目标预案即可以上级提出，再同下级讨论；也可以 由下级提出，上级批准无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略， 估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识对组织应该和能够完成的目标心中有数② 重新审议组织结构和职责分工目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体因此预定目标之 后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

③ 确立下级的目标首先下级明确组织的规划和目标，然后商下级的分目标在讨论中上级要尊重下 级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标分目标要具体量化，便于考核； 分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能每个员工和部门的分目标要和其他的分 目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现④ 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议分目标制定后，要授 予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织 汇总所有资料后，绘制出目标图2． 实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系， 一环失误，就会牵动全局因此领导城目标实施过程中的管理是不可缺少的首先进行定期检查，利用双 方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级 解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一宣扬手续， 修改原定的目标3． 总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决 定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。

如果目标没有完成，就分析原因总结教训、切忌相互指责， 以保持相互信任的气氛三．对目标管理体制的分析 。