万达和龙湖的用人策略对比.doc

万达和龙湖的用人策略对比万达——万达最近3年扩展非常的快，每年新上马2、30个项目，年招聘高管数虽在300人以上 可以说，万达最近发展的这么好，人资部功不可没目前，万达集团人资部编制约为30人左右，副总7人，每人带2、3个经理副总的主要 工作就是招聘，同时每个人兼•做1、2其他模块的工作，有人统计，万达的人资副总每个人 每年故少要见1800高管09年，万达的猎头费花费是2000余万，2011年，预算为5000 万万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门H常管理外，其他时间都 是面试首先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问的很细节的地方举 个例子，我们判断一个成本副总的工作能力，他们会要求候选人介绍白己作为成本第一-负责 人，全程操作项目的情况；项（1体虽、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少, 甚至一个防火卷帘门的价格；人资部对成本总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个笔试 是人资部结合成木部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这套题评价也很高；候选 人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如，项忖总经理，他的复试 对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同吋压力而试°而R万达人资部是少冇的集团直属部门，放权很大。

人资部的架构方面，冃前万达成立了了 公司，把项目开发、酒丿占建设公司、商管公司合并为商业地产股份公司；集团设人资副总裁 ■总经理■副总经理■经理万达每年新开20多个项目，白身的培养是跟不上的，所以只能大 规模请外援万达每年都会从合作的100多家猎头公司里选定10家最优合作伙伴，对■其颁 奖万达的人力招聘非常严格，流失率也比较高，项忖是执行层，不是决策层，万达的人的 优点在于执行力非常强，死人也要完成任务，也有很多人进万达就是为了自己的阅历，为下 一步职位做铺築但是万达内部冇个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职 位满两年，才有可能晋升副总职位，所以，万达大量的招聘，内部人员大量流失，属于不对 称吧第二，万达录人一般会采用降级录用原恒大的副总裁，就去万达担任发展部副总经理10 年6M,万达发展部录用了 7位经理，目前就剩下2个了，其小1人马上要提升副总内 部的考核严苛大家可以看出來30万的项目，大部分情况都要2、3年才做完，万达要求 18个刀，最近放宽到24个刀了，但是速度还是很快万达承诺的年终奖很多不能兑现的, 应该说是一个锻炼能力的好公司力达今年上半年成木部据说被人挖走了 6个经理，都去其 他企业做集团总监、副总监了，这就是到万达的性价比。

万达的人才，技术能力是没的说的， 而且执行力高，从万达出来的人，很少有适应不了其他地方的万达能让我们借鉴的，其实 是他把不同文化的人，打造成万达人的能力力达定期会对白己公司的情况做总结，编写成PPT，给猎头学习，还有给猎头发给各个候选 人，来吸引人才龙湖一总体來说，龙湖也是个非常舍得投入的企业他们的人才，哪怕是普通员工，也走 猎头或外包渠道龙湖人称夜总会，呵呵，工作强度比力达还要高的多，他们的用人策略, 就是整体选择年轻、粘于的人才猎头圈内有几个笑话：在龙湖超过1年的，都是超女，纯 爷们，龙湖是拿2个人的工资干3个人的活他们的项目专业负责人，如成木经理，年龄 多28-33岁,非常的年轻这点和万达有区别，万达的成本副总，33-42岁之间龙湖和 万达有一点是一样的，就是人资部也在专研业务工作龙湖初试是由人资和业务部一起来的, 采用的是一票否决制但是，否决时，必须说出能说服具他人的理由龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主耍在集团，龙湖则是在各个公司龙湖 面试有2轮：比如，北京公司招聘一个普通员工乃至经理，首先要见的是人资部和业务部, 2个部门各出1、2人；在开始面试前，人资部会特别强调，冋答问题请以数字为主（力达 和龙湖都追求的是用数字说明业绩），比如，某个项冃，结算得知精装标准是2000元每平 米，其中，地板用了哪个牌子哪个型号，多少钱、马桶是哪个牌子的，总包价是多少；因为 有业务部门的人在，他们可以针对候选人的个人情况更进一步捉问，人资部更多是评定人选 的应变、逻辑能力；龙湖复试，主耍是公司高管负责，即使是最低的工程师，也是耍同时见 人资总监、业务总监、总经理的。

万达去年新拿了 30多块地，10年上半年在建施工面积为 1500万作为合作公司，我明显感到力•达今年招聘聚下降很多，去年仅我们公司运作入刀 达的高管就50余人万达6刀前，除了重点项冃，暂停拿地大家知道，龙湖曾经资金链 断掉，人量裁员所以，他们的人才，很多在龙湖不超过3年，很难去总结他们的晋升策略龙湖的HR很擅长做休系，：精细度比较高只是不知道实际效果如何人资部代表金业的水 平，呵呵，我觉得从人资部能看出很多东西一个企业要想从优秀到卓越，靠的是人资不断 的努力吉姆柯林斯有个飞轮理论，大家可以参考Fo成功是因为许多正面的努力超过了负 面的动力，失败是负面的阻力超过的正而的动力，没有哪个企业是完美的，关键只看是正面 获胜还是负ffiTo作为部门经理的层次，在力•达和龙湖哪家公司好？力•达的层级要比龙湖多同样是经理，在 万达上面还冇副总，但是在龙湖可能就是独立负责一个项冃了在权利上，龙湖的经理权利 比万达大这两个企业，从主管到经理，到副总到总，升级的时候薪水通常上浮多少个百分 点还有统计数据？力达是肓接有严格的数字的；龙湖只能说是统计数字，因为龙湖谈薪是不 公开的力达经理级待遇月薪8000-16000,平均年龄26-30岁;副总、主任工待遇 24500-36500,副总有可能有突破；龙湖总经理级待遇50000-100000以上，另有股票期权; 龙湖经理级30-50 )｝；总监级50-80 升级的薪资跨度非常人。

力达现在高层都配股，少则3、500万，多则3、5000万的股票力达和龙湖 两个公司的人感性判断有什么区别？力达严谨、严肃，强调执行力；龙湖个性、 张扬、细致；龙湖是有创造力的；万达更像军队王石任正非张瑞敏王健林聂圣哲都是 军人出身万达最开始做商业地产先后进军酒店、院线，从这些地方可以看出万达的高层是 有魄力，有勇气，有思想创意的有句话，军人可以有思想，军队不可以有，力达现在给我 的感觉就是这样具实适合中小型金业的路，我觉得不能单纯看这2家公司哪个好，因为他 们的成功是有历史环境的龙湖是在重庆起家，重庆人就是细腻、周密、有创意；万达是东 北起家，东北人追求数量、规模，忽视细节企业的性格來自于他们高管的性格对中国人 来说，最难的就是打造团队王健林的团队基本都是军人出身，万达现在几个副总裁、总裁， 很多是和王健林一起当兵的万达内部开会，拍桌子骂人是常见的，那这批人换届后，万达 会怎样呢？王健林也在想这个问题，他的儿了在万达只挂董事的名，不参与管理的，王健林 的亲戚没有在万达任职高管的万达为什么追求上市，不是为了融资，阳是上市公司的体制， 可以监督企业正常运转人资很需耍老板授权其实万达、龙湖之所以能在这么多公司中脱颖而出，主要是领导认可人资的作用。

力达招聘 有没有红线 也就是符合哪些条件的人坚决不要？没有限制，他们不看重出身，不要求企业 名气，只看个人素质哦，对，万达特别不喜欢跳槽频繁的人，这个也是红线龙湖呢？龙 湖会比刀达更看重一点背景，龙湖喜欢根正苗红的人根正苗红，举个例了，一个工程经理， 他们希望是工民建统招本科,Z后在中建、城建做施工，后来在甲方某著名公司做类似岗位 龙湖选人不重管理，不强调情商力•达很看重悄商，要求高管不止技术管理，更要有管理高 度和情商说到底，力达的工作对外联要求很高，龙湖的不是万达的总经理，要和各省省 长、市长打交道；财务副总，要摆平税务局和银行龙湖的外联其实很少万达为什么要外 联，因为刀达拿地的成本很低的，他们从來不通过招拍挂拿地，都是各省市领导，主动找他 们，提供低价的核心地块请万达过去开发，这和万达的政府关系处理能力有很大关系还有， 对于财务副总，丿j达这边的银行授信额度是很人的，资金足够多，但是银行都是发贷款，谁 先谁示银行说了算，所以财务副总承担着维护银行关系，尽快拿到批复的贷款的职责力•达 的项冃紧急，所以及时的融资是很重要的万达招聘，要求人选必须接受外派，而R原则上， 不会派回所在地，即使派回，也耍在入职1、2年后，才会派回。

力达要求员工成为很纯粹 的经理人，尽量避免腐败、内斗的发生万达山东一个分公司的总经理，因为把个人过期的 发票拿到公司报销，被劝退了万达也很人性化，只是不像国企央金那样令张而己：为了员 工安全，专门在北京拿了 8000亩地口己种杭有机食品力达和龙湖都是在全国化扩张及高速发展的路上，市丁•进人的压力，我们可以隐约的感觉到 10年后万达的新人，人员素质略显参差不齐，有时候在没人和人不够好中间，真的难以取 舍同样，龙湖采取的是区域聚焦的模式，这意味着，在同一区域，新人入职示可以先在成熟城 市公司熔炼，这样的优势是，一培养了与组织的情感，不会单纯的为了高薪高职而去到新地 区，二是由于熟悉了体系，提高了新团队整体的存活度力达更注重专业经验的积累，龙湖更注重学习能力，文化价值观的趋同在龙湖，面试评佔 表上有一个很有意思的问题，你觉得这个候选人彖龙湖人吗，彖谁？从很长时间来，龙湖人 力资源尽力在营造新人加入团队后，新人和老团队都感觉似曾相识，一见钟情的感觉这个 特点，会比考虑如何做好orientation更为强ifij有力两家都是非常优秀的公司万达创造的模式，更容易把公司做人，我们看到的事实也如此, 北到长白山，南到三亚，天涯何处无万达。

龙湖的人力资源模式在最初的信念就是基业长青， 走向卓越冃前，龙湖已经收获了，高管基本靠内部造血的使命。