美日韩企业集团财务管理模式及借鉴.pdf

’$(&它山石)*它山石企业集团化对我国经济发展起着巨大的促进作用， 特别是给困 境中的国有大中型企业指明了一条脱困之路 本文仅以美国、 日本、 韩国企业集团财务管理模式作比较， 分析这三个国家在集团公司多 元化经营、 利润分配集权与分权等方面的政策措施， 由此， 对解决我 国集团公司现行财务管理模式中存在的问题， 促进我国集团公司的 快速成长具有重大意义 一、 美国企业集团财务管理模式 本世纪六十年代， 美国的多元化经营成为集团发展的一个典型 方式， 表面看，“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里” 似乎会降低风险， 实际上， 企业实行无关联多元化战略， 进入不太熟悉的行业， 反而会 加大风险 美国波音公司在兼并麦道之前曾偏离主业， 生产从风车、 水翼船、 内燃机车到电脑控制小轿车， 目的是想实现三分之一的收 入源于航空之外， 但由于技术、 资金的分散， 一度损失惨重， 后经业 务分拆， 资产剥离等措施， 进行收缩经营， 状况逐步好转 美国企业集团设有三个中心 投资中心、 利润中心和成本中心 投资中心设立集团核心企业， 集团总部通过投资中心控制子公司的 重大投资活动集团本部运用利润上交， 利息交纳等方式筹集和集 中资金， 且对子公司的资金调拨、 利润分配等重大决策都直接掌握， 集中管理， 各子公司负责自己产品定价、 销售等问题， 集团总部对这 些问题一般不予过问。

二、 日本企业集团财务管理模式 日本企业集团实行包括国家对企业集团的外部监督， 以及集团 的内部财务监督方式 国家对企业集团外部监督从国家在理财中的地位可以看出： 作 为政府管理者， 主要通过制定一些法规、 制度来影响、 制约企业集 团日本并没有国有资产的专业管理机构， 由国家出资的特殊法人 分别归口总务厅、 大藏省、 经济企划厅等政府部门管辖 日本企业集团普遍实行主银行制或母子公司制， 两种形式对财 务监督均比较重视 主银行体制中， 主银行除拥有公司的股份外， 还 对企业进行短期和长期贷款，并在现金管理方面与公司有密切联 系 母子公司体制中， 母公司一般在总部设立监察机构， 负责检查事 业部， 子公司的财务活动如松下公司财务本部的监察部对各业部 进行检查， 包括账目检查和经营状况检查， 向总经理报告巡视评估 并提出相应改进意见， 对小公司则采用重要性原则主要监督工厂的 经营与器材 集团利润分配形式， 一种以松下公司为代表， 其利润中心设在 总公司、 各事业部 子公司营业所得利润大部分必须上缴总公司， 上 缴的形式是税金和股息， 税金包括法人税和地方税， 股息则和总公 司的投资有关一种是以日立公司为代表， 其利润中心就设在子公 司一级， 子公司向母公司上缴资本金利息， 税金和利润。

的利润 集中在总公司作为战略资金使用 三、 韩国企业集团财务管理模式 为缓解资金约束， 韩国企业集团采取了一系列措施， 其中 “高负 债政策” 是其核心环节’、$%!(年， 韩国大企业集团的资产 负债率分别达!)*&#、(!*$#、(’*%#，$%%&年韩国真露集团负债率达 )“(&#， 韩国前)“家企业集团， 资产负债率超过&““#的企业就有$“ 家 韩国对企业债务规模的约束机制实质上并不存在， 银行放贷往 往只看有无上级批示及书面担保， 而不是资信状况政府、 企业、 银 行之间铁三角关系更加导致了企业负债规模迅速膨胀， 使得一些大 企业集团在其间迅速破产， 如$%%(年， 先后有排名第!的起亚集团等 $“家大企业集团纷纷破产 此外， 韩国的大企业发展， 选择的是多元化经营战略， 普遍采用 “章鱼政策” ， 往往过于把精力集中于其他企 业的兼并收购上， 而忽视了企业管理大宇神话的破灭是韩国企业 集团盲目扩张， 资本迅速膨胀而导致经营失败的经典之例 四、 借鉴与启示： 从美、 日、 韩三国企业集团财务管理模式， 我们可以获得对促进 我国企业集团财务管理模式的几点借鉴与启示 （一） 、 在强调低成本扩张的同时， 一定要按市场规律选择联合 企业类型， 企业经营适度多元化。

从我国目前组建的企业集团来看， 很多企业不能根据市场状况和自身状况合理确定集团化目标， 选择 集团财务管理模式， 只是一味强调低成本扩张在我国目前的资产 重组中， 有一种比较流行的作法就是承债式兼并， 承担全部或大部 分债务， 这些债务又根据国家有关政策挂账停息， 分期偿还， 表面看 来， 企业似乎不费成本， 但有几点被忽视， 如前期谈判， 合同签订和 执行， 购并后派驻管理人员， 改组管理机构， 改进技术和注入营运资 金等， 有些地方政府片面理解 “发展是硬道理” 的理论， 搞假冒伪劣 集团公司， 拉郎配对此， 我们不妨采取日立公司的作法， 对于被并 购的企业， 集团公司只在管理、 技术、 信用方面提供方便， 而不注入 资本 （二） 、 集团进行股份制改造， 明确产权关系目前， 我国国有企 业进一步改革已经遇到了深层的问题， 国有企业改革的重点应该放 在结构调整和制度创新上，明晰产权是追加长远利益的动力之一， 只有追求长远利益者才会讲诚信对产权主体来说， 信用是一种资 源、 是财富、 是财力 在国外， 一般先有股份公司后有企业集团， 这样 发展起来的企业集团是靠产权联结的母子公司结构。

我国则相反， 所以必须对其进行股份制改造， 将内部的行政关系改变为股权联结 关系 这样不仅明晰产权， 规范了集团的组织结构， 也理顺了集团内 部理财渠道 （三） 、 处理好财务权限上的集权与分权关系在科学合理的组 织结构和规范完整的内部管理体制基础上， 集团要根据内部各层次 和集团核心企业所持有的股权， 科学界定母子公司责、 权、 利， 规范 集团理财行为 母公司不能随意干预独立法人子公司的正常经营管 理工作但为了保证其资本金的安全性， 可以从量的方面确定风险 防范区间， 确定各层次盈利责任的指标体系； 从质的方面严格各项 理财制度， 考核奖惩制度 母公司的控制重点应是长期资产， 而对流 动资产的控制可以下放到子公司， 并建立严格的授权批准制度 （四） 、 确定合理的资本结构， 强调资金流动畅通 组建集团财务 公司， 使其成为集团的融资中心、 结算中心、 资金调控监督中心建 立新的银企关系， 在集团财务核算体系中引入社会银行， 提高资金 结算效率， 降低银行及外汇风险 强化集团财务监督体制， 规范监督 手段， 充分挖掘集团公司内部资金潜力， 合理构建企业集团最优资 本结构， 并通过经营和投资管理进行调整， 集团公司统一向外贷款。

（五） 、 建立合理的利益分配体系 分配合理与否决定了集团成员 聚散离合 我国企业集团大多是国有或国有控股企业， 是国有资产授 权经营模式下组建的， 所以它首先体现的是依法分配， 其次是内部分 配， 其分配方式视母子公司的联结关系， 而不应一刀切， 对于投资方 式如控股、 参投形式组建的母子公司， 应以返还投资收益的方式， 兼 顾集团整体利益和成员利益； 对于母公司的分支机构或分公司， 应以 承包或租赁的方式按一定的投资回报率， 向母公司上交利润； 对于没 有明确投资关系的内部行政型公司可采用固定基数比例向母公司上 交；而对于集团内部成员之间的交易采用公平原则制定内部转移价 格， 最终达到集团价值和集团员工价值最大化目标 （作者单位： 陕西晟达实业公司）美日韩企业集团 财务管理模式及借鉴“任荣陕西审计+,,*年第-期。