2022年FTMS市场营销管理证书.docx

精品学习资源全球经营与国内市场营销－－以爱华公司为例一 争论对象和课题1爱华公司是以经营音响产品为中心的家电（ AV）专业企业；爱华成立于 1951 年 ，制造和销售麦克风； 50 岁月末，进入收音机和录音机领域；特殊在 64 年 2 月开发出日本国内最早的盒式磁带录音机，成为该领域的先导企业； 78 年开头进入立体声音响领域，向市场推出小型组合音响“ TP－S30”；在 80 岁月以后，经营范畴开头多角化； 81 年进入家用 VTR领域， 85 年进入运算机通信用 MODE领M域， 94 年进入生活关联产品领域；但是，音响产品仍然是该企业的主营业务， 占有绝大部分的营业收入；如表 1 所示，爱华从 80 岁月后期以来，成为全球性经营企业，实现了企业的高度成长；爱华的销售额在 87年为 718 亿日元，此后连续每年增加，到 97 年达到 3164 亿日元，增加了 4.4 倍；在 97 年，爱华的出口比率为 83.6%，海外生产比率为89.5%，是日本家电企业中积极推动当地化和全球化的企业，实现了 全球性经营；爱华的高度成长在日本家电行业倍受注目；表 1：爱华的基本数据年度1985年86 年87 年88 年89 年90 年91 年销售额（亿日763573718864112113831513元）1 爱华在 1959 年成为索尼的子公司，但保护独立经营；欢迎下载精品学习资源经常利益（亿-6.9-51.6-17.513.434.138.544.0日元）海外生产比率24354653494856（％）年度92 年93 年94 年95 年96 年97 年销售额（亿日161617862419256028573164元）经常利益（亿24.067.2100.2102.8110.7134.4日元）海外生产比率65.377.581.187.789.889.5（％）资料来源：公司财务报表；在日本国内音响市场，爱华实施以低价格为中心的营销战略，主力产品小型音响的市场份额从 87～91 年间大约 6～ 7％一举增加到 92 年的 20.3 ％，首次居于领先位置；现在仍然保持市场份额第 1 的位置；在 98 年，爱华的小型组合音响的市场份额为 30％，CD型收录机的份额为 32％，小型随身听音响份额为 34％，在这 3 个领域都处于2领先位置 ；可以说通过低价格战略扩大市场份额和保护市场份额是34爱华销售额和利润增加的最大要因； 但是， 带来利润的低价格战略成功的前提条件是成本优势的形成和连续保护 ；“成本优势的战略价值就在于必需具有连续性； 假如带来成本优势的源泉是竞争对手很难仿照的源泉的话，就这种成本优势是可以连续的” ；那么，在竞争反常猛烈的日本音响市场， 爱华的成本竞争优势是如何形成的， 是如何在这么长的时间保护成本优势的； 同时， 爱华是如何实施以低价格为中心的营销战略的， 这种营销战略成立的基础条件是什么？对这些2 《周刊钻石》3 M.E.Porter 指出“假如企业实施价值活动所需的总成本少于竞争对手的总成本，就该企业就实现了成本优势”； Porter, M.E. 〔1985〕, Competitive Advantage, The Free Press.欢迎下载精品学习资源问题的争论是本论文的目的；本论文以爱华公司 80 岁月以后的营销活动为争论对象， 解明爱华成本优势形成和保护的要因， 同时解明爱华营销活动的开放过程和成立条件；二 成本优势形成的过程在 86 年的时候， 由于音响产品家庭普及率达到相当高的水平以及产品的质量和耐用性大幅提高， 音响市场的规模达到了高点， 进一步扩大成为困难；同时，音响产品的价格竞争越来越猛烈；例如，不仅 处于成熟期的产品盒式收录机的价格大幅下降， 而且， 当时作为新产5品的 CD播放机的价格也只有 3 年前的 3 分之 1 ；进一步，在出口市场， 85 年以后的日元大幅上升，给高出口比率的音响行业重大的打击；例如，86 年音响产品出口额为 9637 亿日元，只有上一年的 81.52%；音响市场的萧条， 国内外市场的猛烈竞争， 日元对美元升值等因素给音响制造企业以及大企业的音响制造部门深刻的影响；对于爱华来说，除了前面提到的共同影响因素以外，仍有它特有的因素；即 VHS制式与 BETA制式竞争余波的影响； 爱华从 81 年以来， 以 OEM生产形式向母公司索尼供应 BETA制式的 VTR产品；曾经达到月产超过 2 万台的记录，一度成为爱华的主要业务领域；但是，随着VTR的制式逐步统一到 VHS制式，爱华的 BETA制式 VTR的生产急剧削减，到了 86 年基本上停止生产 VTR产品；这样，日元升值，音响4 Porter, M.E. 〔1985〕, Competitive Advantage, The Free Press, pp123.5 《日本电子工业年鉴 87 年》，617 页；欢迎下载精品学习资源产品的低价格竞争，国内音响市场萧条，以及向索尼的 OEM形式的VTR产品的生产基本停止，这些因素综合起来造成爱华在 86 年度的6业绩大幅下滑，造成 51.6 亿日元的大幅赤字 ；在这样的背景下，爱华是如何对应的呢？当时的爱华总经理是这 样述说的：“我是在 86 年从索尼来到爱华的； 由于音响市场的低价格竞争和市场萧条， 这年显现了大幅赤字； 要知道音响产品占到爱华销售额的 90％；当时日元升值，给出口产业打击很大；日本政府努力扩大国内需求， 那些有实力的公司把在出口市场失去的部分通过扩大国内市场份额的形式补偿回来； 但是， 对于爱华这样当时在国内市场缺乏竞争力的企业来说， 真是处于危险的境地； 只有扩大在海外市场的销售， 但是 1 美元贬值为只相当于 150 日元，在国内生产产品再出口的经营方式就难以为续了； 这样，我准备扩大新加坡工厂的生产规模；实际上，在当时，新加坡工厂的生产规模在不断的削减；缘由由 于销售下降国内工厂的生产规模也下降，为了保护国内工厂的开工率，不得不把新加坡工厂的生产任务转给国内的工厂来完成；但是，7只要看看国内工厂的厂房， 就清楚它不是一个能针对全球市场进行大量生产的厂房；因此，我把日本国内的工厂和事务所卖掉，把资金拿到海外去建立新的工厂” ；这样，爱华为了提高业绩， 实行向海外转移生产的经营再建战略， 完全追求成本的削减；实际上，爱华在 1974 年 12 月，出于追求低成本劳动力的考虑，6 爱华公司财务报告书；7 《周刊钻石》欢迎下载精品学习资源在新加坡建立作为出口基地的携带式音响产品的生产基地， 这时爱华最早在海外设立的生产工厂；在 80 年 9 月，针对欧洲当地市场，在英国设立了生产音响产品的工厂；到 85 年为止，爱华的海外生产比8率和出口比率分别只有 24％和 39.1%；以 86 年的经营再建战略为开端，企业生产加速向海外转移； 86 年 5 月，爱华把托付国内协作工厂生产的收录机产品转移到新加坡工厂生产； 向新加坡工厂转移的产品是价格为 2～ 3 万日元左右的出口用低价格收录机；在新加坡工厂 生产出来后直接从当地向欧美市场出口； 但是，在把国内工厂的生产部分向海外工厂转移的同时， 海外工厂的现有生产才能显现跟不上的情形， 需要扩大海外工厂的生产规模或建设新的工厂； 因此，在 1987 年 2 月，在新加坡新建以生产小型组合音响的第 2 家工厂， 爱华把主力产品小型组合音响的生产转移到新加坡进行 ；这个工厂的占地面积 2 万 7 千平方 M，建筑面积 6853 平方 M；进一步，爱华把公司的基板制造工程集中在新加坡加工，于 88 年 9 月在新加坡建立了第 3 家工厂，特地生产基板，降低零部件的生产成本；这样，新加坡成为爱 华在海外最大的生产基地； 在新加坡生产的产品向包括日本市场在内的全球市场出口；爱华把日本国内的生产向新加坡转移不单单是为了削减生产成 本，也是为了削减其他的成本；关于这个方面，爱华的现任董事长指出：“87 年开头大规模在新加坡生产；把生产向新加坡转移不仅仅是从劳动力成本方面考虑； 当时，新加坡的劳动力成本的确廉价； 但是，8 《日经产业新闻》 ，1987 年 2 月 7 日；欢迎下载精品学习资源在 AV产品的制造中， 80％～ 85％的成本是零部件的成本，组装所需的劳动力成本只占全体的 7％左右；所以劳动力成本不是在准备组装工厂向海外转移时的准备性因素；9重要的成本是出了工厂门以后的成本；例如，国家之间在基础设 施利用费方面差别很大；例如；通信费用，当时日本和新加坡相差在 3 倍到 5 倍之间；港湾设施的使用费，新加坡要廉价许多；从新加坡至洛杉矶的船运费比从横滨至洛杉矶的船运费廉价许多； 这些看不见的成本其实象山一样高” ；爱华把海外生产向新加坡大量转移的理由除了上面谈到的劳动力成本和基础设施成本较低之外，仍有以下 3点：（1）外汇汇率稳固所带来的竞争力；当时，由于新加坡实行的是 与美元联系的汇率政策，因此汇率稳固，汇率风险小； （2）由于音响等产品的成本 85％来自于向外选购的零部件，零部件的质量和价格特殊重要；而新加坡及其周边有达到产品质量要求的零部件生产技术；（3）新加坡的政治安定；爱华在把生产向新加坡转移的同时，对国内工厂进行整理和人员 削减； 86 年 7 月，有 700 多职工（占总员工人数的 22％）响应公司的号召办理了退职手续； 86 年 7 月 17 日的《日经产业新闻》是这样报道的“以经营恶化为背景， 爱华从本月 8 号开头在公司内部方案招集 700 名退职者，预定该工作在 25 日完成；但是，只在一周之内报名员工就达到 700 人”；人员整理圆满解决的主要缘由是当时国内整体经济环境好， 社会上供应的雇佣机会多； 爱华不光对生产人员进行9 《日本经济新闻》 ，1997 年 1 月 12 日；欢迎下载精品学习资源削减，也对营业人员进行削减；把国内销售和服务据点从 80 家削减到 40 家（ 87 年），取消各地营业所的流通库存，全部商品的配送托付索尼的流通部门来完成， 把各地的售后服务工作也托付给索尼的售10后服务部门来完成 ；以生产的海外转移和国内业务的重新组合为主的经营重建战略实施的结果， 到 88 年度的海外生产比率达到 53％，经常利润达到 13.411亿日元；在 89 年，新加坡工厂的生产额占到爱华公司总生产额的43％，在新加坡生产的产品的出口比率达到 94.5 ％，其中， 20％是返销到日本市场，其他的向欧美和中东等地区出口 ；从而，在新加坡的生产基地成为爱华的战略性生产和出口基地；爱华在把生产向海外转移的同时，把高附加价值的产品放在日本国内大量生产， 中级和普及型产品放在国外大量生产； 形成国际分业体制和量产体制；例如，在小型随身听产品方面，爱华的生产规模从 87 年的年产 80 万台，激增至 90 年的 650 万台；生产的工厂为日本的岩手工。