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平衡计分卡附件一平衡计分卡附件一平 衡 計 分 卡 有 效 的 和 效 率 高 品 質 和 符 合 顧 客 需 要 有 建 設 能 力 高 品 質 的 工 作 方 式 和 創 新獲 利 能 力 增 長 如如 果果 我我 們們 的的 系系 統統 是是我我 們們 的的 系系 統統 將將 是是 我我 們們 需需 要要 保保 持持 以以 維維 持持 平衡計分卡平衡計分卡觀念之介紹　　Kaplan與 Norton之平衡計分卡觀念，係將績效評估指標分成四個重要的構面，認為依此四構面分別設計適量的績效衡量指標，可以提供公司營運所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企業策略與遠景的達成，此四構面分別為顧客構面、財務構面、內部程序構面及學習成長構面衡量績效即衡量目標達成的情況，必須先知道最終目標（即策略為何），因此，績效衡量指標的構面亦可用以做為策略之分類構面，如圖所示　　 平 衡 計 分 卡 (Balanced Scorecard)–Translating Strategy into Action–轉 化 策 略 成 為 行 動 –這 系 統 通 過 公 司 不 同 部 門 ， 不 同 員 工 間 之 連 續 溝 通 ， 將 策 略 及 目 標 具 体 地 實 施 。

平 衡 計 分 卡 分 為 四 個 層 面 ： –財 務 ， 顧 客 ， 內 部 流 程 ， 及 員 工 學 習 与 成 長 面 ； 包 括 不 少 的 衡 量 指 標 ， 且 通 過 因 果 關 系 從 員 工 學 習 開 始 ， 一 直 連 續 到 內 部 流 程 ， 顧 客 ， 和 財 務 面 平 衡 計 分 卡 的 四 個 層 面， 實 關 系 到 全 部 組 織 功 能 –財 務 會 計 和 財 務 –顧 客 行 銷 –內 部 流 程 价 值 鏈 –員 工 學 習 人 力 資 源 四 個 主 要 功 能 –澄 清 和 轉 化 公 司 的 愿 景 和 策 略 ； –加 強 策 略 在 部 門 間 溝 通 ， 和 將 獎 勵 与 績 效 衡 量 緊 密 結 合 ； –加 強 目 標 的 設 立 ， 并 增 進 個 人 目 標 与 公 司 目 標 之 相 連 結， 結 合 策 略 与 資 源 ； –促 進 策 略 之 回 饋 ， 复 核 与 學 習 之 效 果 企 業 方 案 –全 面 品 質 管 理 ； Total Quality Management–及 時 生 產 和 配 送 系 統 ； Just In Time–時 間 式 競 爭 ； Time-based Competition–精 簡 生 產 ，精 簡 企 業 ； Lean Production/Lean Enterprise–顧 客 焦 點 組 織 Customer-focused Organization–作 業 制 成 本 管 理 ； Activity-based Cost Management–授 權 員 工 ； Employee Empowerment–企 業 改 造 。

Reengineering把 量 度 連 結 到 策 略 –因 果 關 系 –績 效 駒 動 因 素 –与 財 務 連 結 1. 顧客構面　　Kaplan與Norton(1996)認為在顧客構面中，企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群(core measurement group)與目標市場及顧客結合，幫助企業找出及衡量企業顧客面的價值計劃(customer value proposition)2. 財務構面　　Kaplan與Norton(1996)認為企業應針對其所處之生命週期不同階段，因應不同的財務策略，並決定適合的財務衡量尺度企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保持期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成長與組合、成本降低／生產力改進、資產利用／投資策略等三個財務性議題企業在依自身所處之生命週期分析決定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標3. 內部程序構面　　為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的程序，以有效運用有限之資源企業目前之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業程序之整體概念。

而平衡計分卡則有別於傳統，建議企業應就完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運程序、售後服務程序，建立各種衡量指標　　4. 學習與成長構面　　此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目標此構面強調對未來投資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、新產品的研究發展雖然設備及新產品的研究發展是很重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之增強等三個主要原則，以構建學習與成長構面的績效指標优化优化IT资源的使用效率资源的使用效率增加收入增加收入运用运用 I T维系顾客维系顾客客户关系客户关系增加增加IT服务的增值服务的增值设定设定IT服服务目标务目标聆听客户需求、预测变化趋势聆听客户需求、预测变化趋势* Technology identification增加顾客多样化的选择增加顾客多样化的选择定制创新性的定制创新性的IT 解决方案解决方案获得、加强和保持获得、加强和保持IT的技能和竞争力的技能和竞争力平衡平衡IT部门员工部门员工的沟通的沟通促进团队精神促进团队精神IT 流程整合流程整合Process Integration股东股东股东股东内部流程内部流程内部流程内部流程学习学习学习学习Customer FocusCustomer FocusLeverage IT to Create ValueLeverage IT to Create Value顾客顾客顾客顾客Strategy MapBSC Templates策略目标策略目标简单描述简单描述:详细描述详细描述视角视角Perspective文字意义文字意义Meaning of words负责人负责人涉及个人涉及个人Individuals involvedWhat it is notBSC Templates策略测评策略测评测评名称测评名称:(领先领先Lead / 滞后滞后Lag)*相应的策略相应的策略目标目标/视角视角合理性合理性Rationale计算公式计算公式/衡量单位衡量单位公式释义公式释义Formula Notes假设假设Assumptions /限制限制汇报周期汇报周期数据可得性数据可得性 /来源来源负责人负责人Person Accountable任务任务BSC Templates新举措新举措:定义:<所有人: >负责人 :新举措开始日期新举措结束日期投入资源:投入的人力资源：(参与人数和时间）预期的利益和 Deliverables :支持策略目标S/No描述日期 :备注1.2.3.4.5.BSC Templates12345678910 11 12策略目标策略目标 策略新举措策略新举措 改进客户关系管理（CRM） 来自客户的反馈Enhancements to Freight ApplicationLaunch New BI ToolBrio Implementation创建新的ASPAC网站主页业务持续发展计划 Continuity Program (BCP)Evaluate Enterprise Portal Options建立知识管理系统建立追踪系统平衡计分卡加强网络基础建设财务视角财务视角F1 增加收益顾客视角顾客视角C1 增加顾客选择的多样化 C2 运用IT维系（Retention）顾客C3 促进 IT 价值增值内部视角内部视角I1 客户关系I2 制定 IT 服务标准I3 优化 IT 资源的使用效率 I4 IT 流程整合（ integration）I5 定制 IT 解决方案I6 聆听客户的需要、预测发展趋势学习和发展视角学习和发展视角L1 获得、加强和保持IT技术和竞争力L2 促进员工之间的沟通L3 加强员工团队精神BSC Templates任务任务驱动驱动结果结果Outcome2001Yr+2 Yr+3Data SourceF1M1 – 资本支出的 积极回报Positive value per quarterTBATBA- IT 定价模型资本支出申请表F1M2 – IT部门的积极回报Positive value per quarterTBATBA- Charge back systemIT P&LF2 - F3 - 新举措新举措财务财务F1 – 增加收益于先生策略目标策略目标负责人负责人测评测评。