企业战略管理论文--苏宁电器战略管理.docx

绪论 1苏宁电器连锁集团股份有限公司概述苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性1.2.1外部坏境的变化给公司战略带来新的挑战 11.2.2内部环境的变化阻碍公司战略的有效实施 23本文的分析方法公司外部环境分析 1机会 42.1.1农村这个尚未开发的大市场 42.1.2信息技术的运用 52. 1.3家电连锁业处于成长期21 52. 1.4 WTO成员国给予中国企业同等待遇 52. 1.5家电销售平均增长率达15. 72% 52. 1.6供应商的成熟 62. 1.7无绝对优势的竞争对手 62威胁 62.2.1连锁需要升级 62. 2. 2政府对零售商乱收费行为的规范 62. 2. 3 WTO承诺兑现后外资的进入 72. 2.4外商的“零售倾销” 72. 2.5国内实力相当的竞争对手 72. 2. 6新兴渠道岀现 82. 2.7政府给予外商“超国民待遇” 83外部因素评价矩阵 84公司外部竞争态势分析 9公司内部环境分析 101优势 103.1.1提出以服务为公司的核心竞争力 103. 1.2建立与供应商共享销售信息平台 103. 1.3公司提出以综合电器升级、连锁扩张提速为战略 113.1.4营业费用和管理费用适中 113.1.5公司可以募集到发展所需的短期、长期资金 113. 1. 6公司核心人员流动少 113.1.7总公司实现了对分公司的授权 113.1.8良好的公共关系 123.2弱点 123. 2. 1中、高层管理人员缺乏 123. 2. 2没有进行市场细分和市场定位 123. 2.3毛利率、净利润率低 123.2.4缺乏数据挖掘能力，不能掌握消费者需求，用户忠诚度不高 123. 2. 5总公司对分公司的管理可能失控 133. 2.6主营利润占利润总额的比率偏低 133.2.7市场份额低 133.3内部因素评价矩阵 134战略匹配和战略决策 144.1备选战略的制定 144. 1. 1 SO 战略 144. 1.2 W0 战略 154. 1.3 ST 战略 164. 1.4 WT 战略 164. 2战略决策 165战略实施 185.1战略实施所需资源 185. 1. 1人力资源 185.1.2营销策划 185. 1.3信息管理技术 185. 1.4财务支持 195.2调整组织结构，增设合作部 195.3加强“企业文化”建设 19196结语1绪论1.1苏宁电器连锁集团股份有限公司概述苏宁电器连锁集团股份有限公司（下面简称苏宁电器）始创于1990年，公 司前身是江苏苏宁电器交家电有限公司。

公司创始人张近东在南京淮海路租下一 个一百平方米的小门面，开始专卖空调公司一开始注重服务，开组织专修队伍, 免费上门安装之服务先河，规模迅速扩大1995年，公司率先在中国流通领域 尝试连锁经营的模式1999年，公司从单一空调业务全面转向综合电器业务， 确定了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略2001年，公司经江苏省人民政 府批准整体变更为股份有限公司2003年公司首创电脑、通讯、家电融合的“3C 模式”，并将之视为家电直销的第三代经营模式大力推行2004年7月21日， 经过五年的准备，苏宁电器于深圳中小企业板块的成功上市，使苏宁电器成为首 家登陆国内A股市场的家电零售企业⑴股票简称为苏宁电器，代码002024公 司网址：http://www. cnsuning. com/①公司现有员工五万多名，2004年实现销售额约221亿，在家电连锁企业中 排名第二，门店数量193家（排名第一的国美销售额238亿，门店数量227家） ⑵目前苏宁电器在全国建立起了十二个大区，四十多个子公司，形成了北至哈 尔滨、南至广州，西至成都、昆明，东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构 经营范围由传统家电扩展到以、电脑、数码为代表的信息家电和通讯器材业 务等②。

公司提出的战略是：以综合电器升级，以连锁经营拓展⑶公司采取特许加 盟连锁经营，建店思路是：统一品牌；统一资源；统一管理；不统一利益主体1.2苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性2000年，公司提出的战略指导公司进入了快速发展轨道时至今日，公司 面临的外部环境和内部环境都已发牛显著变化公司如果固守过去曾行之有效的 战略，那么它必将败于竞争对手（威廉•科恩）⑷1.2.1外部环境的变化给公司战略带来新的挑战2001年，中国加入WTO,承诺在三年后，我国政府将全而取消对外资商业企 业在华投资的限制，其中包括对外资的投资领域、开放数量、和所持股份等方面* 公司概况，详见 ②苏宁电器2004年年度报告，详见 的限制⑸2004年12月11 口，政府履行承诺这就意味着褪去了内资零售 企业身上的救生圈，拿走了他们头上的保护伞而“市场13亿Z巨的人口 数量也意味着庞大的市场容量” [6]；同时，经过20多年改革开放的实践，中国 的人均GDP翻越了 1000美元，预示着中国具有了消费升级的充分条件；富有阶 层的形成，使其己经具备了足够的消费可能据测算，按照目前的增长速度，到 2020年零售市场的总体规模将达到25万亿美元左右⑷。

而2004年全球零售 业发展报告指出：从国家风险、市场吸引力、市场成熟度和进入市场的紧迫度以 及发展潜力和前景来看，零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三，仅 次于俄罗斯和印度⑻以上种种都表露出这样一个强烈的信号：中国市场注定硝 烟四起，群雄逐鹿同年，国际三大巨头家斥福、沃尔玛和麦得龙先后宣布了在 中国的拓展计划，更是验证了这一说法它们必定将占据家电销售的一定份额， 如果说这还只是对家电市场的部分瓜分，那么2005年，国际家电连锁巨头百思 买（BestBuy）在上海开店进行直接采购，却不亚于给整个家电连锁业的一记重 拳外商在销售规模、经营水平、信息技术、经营理念、人才储备、企业文化等 方面具备的优势是中国企业望尘莫及的这种不在同一个重量级的竞争，我国企 业应该如何应对？苏宁电器显然也意识到了这点，把规模扩大作为抵御外商的一道防护墙但 试问，冃前有几年的时间可以留给苏宁电器发展即使再给苏宁电器3、5年的 时间，以目前苏宁电器221亿的销售额，即使以每年200%的速度发展，2008年 销售额也不过1768亿同百思买245亿美元（04年营业额收入）相比⑼，尚有 不及更何况以百思买目前发展速度（每年新增70-80家店）而论，差距只会是 越拉越大。

而曾是沃尔玛崛起之初竭力模仿的凯玛特（Kmart）, 2002年位居世 界零售业第三，拥有2100多家门店，规模不可谓不大；但是，忽视自身优势， 盲冃以“低价”同沃尔玛相搏，最终宣告破产这一现象足以昭示中国的苏宁 电器们，规模并不是制胜的原因相反，连锁巨头们的核心竞争力是在人才积累、 管理创新上规模大，只是这种竞争力带来的一个结果因此，苏宁电器想要在 即将展开的竞争中占得一席之地，目前的战略是不足以应对的因此，苏宁电器有必要停下来，仔细审视公司外部环境的变化，确定新的战 略以应对这种变化带来的挑战1.2.2内部环境的变化阻碍公司战略的有效实施从制定战略始，公司就进入了飞速发展阶段2001年，苏宁电器平均40天 开一个店，净利润2525万元；2002年平均20天开一个店，净利润5856万元； 03年平均一周开一个店，净利润9890万元;2004年苏宇电器平均5天开一家店， 净利润18120万元如此高速扩张的背后，人力资源问题也日益凸现出来仅 2004年,苏宁电器员工总数一年增加3万；其中管理人员由3000多人增加到5500 余人，增加70%；部长级以上中高层管理人员增加120%而整个商业连锁的超常 规发展（2000-2004年，前七名的家屯零售连锁企业，年平均销售额增长率 高达172%肠），使苏宁电器从社会引进成熟型人才已不大现实，短期内引进一二 十人很容易，但所需的却是几千人，这则成了难点①。

而人才的不到位，势必会 给公司战略的执行打个很大的问号最近发生的苏宁电器连锁莲花店未开业遭投 诉一例足以证明3事情经过如下：苏宁电器连锁莲花店对外宣称“五一”期间将试营业，5月1 口，前來“捧场”的顾客却被该店工作人员告知，该店当口只有现场调试及演 示，不对外营业数H立对苏宁电器不讲信用不满的消费者，联合向厦门市工商 局12315消费者投诉中心中诉，要求该店给予合理解释对此，该店的一位负责 人表示，该店的确曾对外宣称“五一”期间将试营业，后因部分准备工作未能及 时做好，因此推迟了试营业时间，并作了相关通知，但仍有不少消费者没能及时 了解，才导致该误解的发生针对该事件，可以从中窥知：苏宁电器计划与执行 脱节，即计划营业时间与实际营业时间不符合；轻忽消费者与苏宁电器提倡的“服 务”精神相悖，即会让消费者怀疑下一次获得的信息的正确性；管理者缺乏危机 处理能力，面对消费者的投诉，争论是菲对错已毫无意义，挽回消费者对该店的 信任才是商家首先应该做的；企业文化中提倡满足顾客需要，至真至诚，从该案 例中，可以得出基层管理者做出的是与企业文化不符的事情以上所提岀的只是公司内部坏境发生变化的一个层面，但已足以影响到公司 战略的执行了。

这也给苏宁电器发出了一个强烈的信号：公司应该从内部审视本 公司1.3本文的分析方法战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价与控制曲论 文中只涉及战略制定和战略实施，并不涉及战略评价和控制①苏宁人才观,详见 战略实施实施阶段图1-1全文结构图具体分析过程如下：第一阶段为关键外部、内部因素分析，被称为“信息输入”阶段，方法包括 外部因素评价矩阵(EFE)、内部因素评价矩阵(1FE)和竞争态势矩阵(CPM)o第二阶段被称为“匹配”阶段，此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列 而集中进行可行备选战略的制定，方法包括SWOT矩阵、战略地位与行动评价矩 阵、波士顿咨询集团(BCG)矩阵、内部-外部(IE)矩阵以及大战略矩阵，文章 中只采用了第一种方法，即SWOT法第三阶段为决策阶段，方法为定量战略计划矩阵(QSPM),即用第一阶段输 入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价，揭示齐种备选战略的 相对吸引力，进而为选择特定战略提供客观基础战略实施主要包括所需资源、 支持其实施的企业文化以及有效的组织架构所需资源主要从财政、营销、人力、 信息管理、技术等方面进行分析具体过程见图1-1。

2公司外部环境分析从经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争者等方 而出发，分析对苏宁电器及其所在行业发展带来影响的关键因素；这些因素分为 机会和威胁分别加以陈述根据得出的机会和威胁，建立外部因素评价矩阵 (EFE),评价苏宁电器在整个行业中对现有机会与威胁做出的反应情况最后简 单运用竞争态势矩阵(CPM)评价苏宁电器及其主要竞争对手的综合竞争力2.1机会2.1.1农村这个尚未开发的大市场在2004年提岀“三农问题”，切实减轻农民负担，增加农民收入的基础上， 2005年，我国政府将继续加大力度，采取各种措施，确保8亿多的农民能够实 现收入继续提高，减轻城乡差距在这一政策指导下，农民的人均购买能力也将 得到显著提高而目前，农村人均家电拥有量不高，农村市场也多由一些个体经 营者把持，尚无大型家电连锁企业进入，中国的大市场没有真正开发出来这是 任何一家零售商所拥有的巨大的机。