爱立信亏损危机的反思.doc

爱立信亏损危机的反思摘要：百多年來，秉承“构建人类全沟通世界”的愿呆，爱立信始终专注于电信行业，不断 定义电信行业“进步”的含义，并通过实现每一个“进步”，引领全球电信业的技术发展与变革，保 持领先的市场地位作为全世界通信业务的领跑者Z—的爱立信公司一度的经历了 20世纪的快速发 展然而在21世纪初始却因为犯下了一系列的错误而经历了一场前所未有的巨大危机在采取了一 系列的改进措施之后，譬如将其生产业务交给伟创力(FLEXTRONICS)公司代工，H己则集 中力量于的技术研发、设计、品牌推广和市场营销终于，爱立信3年后从危机中走了出来， 战胜危机Z后的爱立信变得更强了关键词： 爱立信；领跑者；一系列的错误；巨大危机；代工；技术研发爱立信公司(Telefonaktiebolaget LM Ericsson) 1876年成立丁•瑞典的斯徳哥尔摩从早期生产电 话机、交换机发展到今天，爱立信的业务已遍布全球140多个国家，是全球领先的提供端到端 全血通信解决方案以及专业服务的供应商目前，爱立信的业务体系包括：通信网络系统、专业电 信服务、技术授权、企业系统和移动终端业务(拥有索尼爱立信移动通信公司50%的股份)。

爱立信的立业精神是：专业进取、尊爱至诚、锲而不舍爱立信公司始终保持以客户的目标 为导向，并拥有明确的质量标准在公司的所有专业领域，在所有的层面，公司人员都严格地履行 职责无论是在地理意义上还是在系统工稈中，公司通过着眼全球、立足当地来显示其远景目标 爱立信提侣在一个开放、鼓励个人成长和具有工作满足感的气氛中表达对彼此的关注；并创造岀一 种责任感和使命感，同时在工作中鼓励多方面发展激励公司职员在团队中有效地工作，有信心地 合作，适当地给予其真诚的赞美、建设性的批语和公正的嘉奖，在国际化组织中表现出对每个人的 尊重公司不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题公司的 毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以保证企业的长期发展1. 依靠高品质做行业的领先者[1]爱立信公司创始初期，爱立信人就对产品质最有着近乎苛刻的追求，总是为自己的产品制定出 比当时外国竞争者高得多的标准这种质量第一的观念常常使爱立信的产品标准成为整个行业的标 准，这就为爱立信赢得国内事业的迅速发展和海外业务的拓展，以及极为有利的声誉和彫响同时, 爱立信公司将近似苛刻的产品质量标准贯彻在具体的每一步发展过程中，也逐步使爱立信“质量高 于一切”的观念成为爱立信公司最基本的经营哲学。

2. 亏损巨变在长达一百多年的发展历稈中，爱立信经历过数次高速增长，同样也经受过数次危机的考验 二战后，市场需求激增，爱立信率先成功研发了纵横制系统，并借此取得了市场份额的大增， 成为国际电信业认可和关注的大公司20世纪70年代初期，电信业开始进入数字时代，爱立信经 历了艰苦的努力，研发出至今仍大受欢迎的AXE交换机并推向市场20世纪70年代末，经过十年的技术累积，爱立信的数字交换技术明显在行业中领先，正在这 个时候，移动通信业务开始兴起，凭借突出的技术优势，爱立信开始赢得世界桀个80年代，移动 通信经历了模拟系统阶段，在90年代初进入了高增长的数字阶段这一时期也是爱立信发生重大转 变的时期，80年代末，爱立信的重心由固定系统向移动通信系统转移，并在1990年开始的 GSM/GPRS网络时代里获得了巨大成功拥冇2G/GSM领域40%的市场份额以及2.5G/GPRS领域 近50%的市场份额，爱立信成为了无可置疑的业界领导者20世纪90年代，电信行业经历了一段爆炸式的高速增长，当时爱立信曾保持了连续10年35% 以上的增长速度，但自200()年起，由于产业、市场及经济等几方面原因，这一持续的增长却出现了 一个急刹车，全球诸多电信大企业都受到了严重冲击，作为全球最大通信网络系统供应商的爱立信 在这一市场激变中也首当其冲受到了影响，在高速增长的十年后开始陷入亏损。

3・应对措施血对亏损的状况，爱立信快速积极地做出了应对：2001年第一财季，爱立信推出了降低运营成 木，提高效率的“成本控制计划”，并积极实行“瘦身行动”这一系列计划的日标就是“在2003年 的某一时点实现盈利”同时，为了应对市场和行业的变化，爱立信也积极开始了市场战略的调整， 在2001至2002年间，一步步地将公司的核心业务做了全血的优化整合：2001年2月，爱立信将其生产业务交给伟创力(FLEXTRONICS)公司代工，自己则集中 力量于的技术研发、设计、品牌推广和市场营销2001年9月，爱立信的一家了公司爱立信移动平台公司在瑞典成立，向全球移动及其它 无线信息设备生产商提供开放标准的2.5G和3G技术平台授权，该公司自此支撑起爱立信的一大新 核心业务——技术授权业务2001年10月，爱立信与SONY各出资50%组成了合资公司索尼爱立信(Sony Ericsson)公司， 合并了双方的业务该公司总部设在伦敦，致力于开发并向全球用户提供2.5G和3G终端设备 索尼爱立信(Sony Ericsson)成为了爱立信移动平台公司的首位客户2002年，爱立信的核心业务经历了逐步调整，发展成为四大支柱业务：网络系统设备、全球 专业服务、技术平台授权以及sony爱立信的移动终端业务。

2002年9月，爱立信成功增发了近30 亿美金的新股，为公司的财务状况注入了新的活力2003年4月8 |丨，爱立信新总裁兼首席执行官思文凯正式就任思文凯就任爱立信总裁兼CEO Z后，坚持并进一步强化了前任的“成木削减计划”，以实现公司运营的“精干，高效，低成木”为 目标2003年第三季度，爱立信宣告结束亏损，恢复盈利同时，sony爱立信经过两年的发展，首 次实现盈利，净利润达到6200 Ji欧元4.危机的反思在爱立信的这场新千年初的危机当中，我们可以从中学习到很多很多，也有很多的地方值得我 们好好的反思并引以为戒4.1爱立信所犯下的几大错误1) “工程师情节”⑵有着1()0多年辉煌历史的爱立信积累了太多的经验；同时，一味地沉迷于此反而使经验成为一 种负担在世界电信行业中爱立信是当Z无愧的老大哥有着loo多年历史的爱立信作为通信行业 发展的见证者和领路人，形成了一報套的解决方案和生产体系并成为其雄霸电信领域的竞争筹码 也正是百年的辉煌使爱立信积累了太多的经验与技术沉迷于经验就变成了保守尤其是在变化迅 速的通讯业随着电信产业的变化，爱立信传统的体系出现了失衡，原有优势蜕变成一种无形的阻力2) 产品策略反应迟钝市场不变的法则是永远在变。

爱立信的GSM37第一次实现了的小型化白此Z后，爱立信 为数不多的几款却总跟不上产品及营销特性的变化，把握不住产品更新换代的节奏爱立 信也就落后了市场产品种类单一•是造成爱立信连续亏损的一个原因爱立信的产品在推向市场的 时候慢得使它失去了最好的时机，其T18和T28虽然受到了用户的喜爱，但是品种过于单一确 实影响了爱立信的销量，在主要竞争对手纷纷推出新的机型，并且不断有新的厂商加入战团的 情况下，爱立信在新品方面的表现欠佳它的很多机型尽管已经研发成功，但是往往要很久以麻才 能销作在低端市场销傅火爆的时候，爱立信却由于成木等原因价格一肓居高难下，难以 满足市场对廉价又足以吸引人的的需求3） 公关危机处理失当爱立信这样一个具有百年历史的国际化大企业，却因百年的辉煌淡化了危机意识应对公关危 机时举止失措、屡犯备种幼稚病，直到消费者诉至法院，让人颇为遗憾和叹息4） 渠道不畅从厂商到消费者Z间的路径太长、环节太多利益主体由此I•分分散，中间消耗的利润很多 由于渠道利益的冲突，爱立信的伟后服务是两张皮，简单的伟后服务外包制很难形成伟后服务的专 业化经营5） 忽视营销策略木土化爱立信多年来为数不多的儿款总是不改传统的板砖型。

使得中国大陆乃至整个亚洲地区的 消费者对于爱立信的接受程度越来越低6） 市场预测和应急能力上存在严重问题[3]2001年上半年由于其芯片供应商飞利浦的一次火灾使爱立信经历了最为严重的芯片短缺， 爱立信曾经面临等米下锅的局面这家工厂的40%芯片都由诺基亚和爱立信订购供川，此外还有30 多家小厂也从这家芯片厂订货但是这场火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信诺基亚在得知火灾消 息后,迅速作出应急反应,改进芯片并积极考虑其他货源渠道，但爱立信的行动相当迟缓，没有作 出有效的反应由于爱立信没有其他可替代的芯片，在市场需求最吐盛的时候，失去了市场，损失 了近4亿美元的销售额在市场短缺的时候，爱立信没有很好地组织货源，当这个问题解决的时候, 市场需求却又放低，这表明爱立信在市场预测和应急能力上存在严重问题4.2虚拟经营的外包生产方式在解决这场危机中，值得注意的做法是2001年2月，爱立信将其生产业务交给伟创力 （FLEXTRONICS）公司代工的做法这种虚拟经营的外包生产方式，对于爱立信从危机中崛起起 到了至关重要的作用媒体关于爱立信业务的各种猜测便从此开始，一些媒体断言，爱立信是因为体力不支而退 出市场，一些媒体则认为由此将引起市场恐慌，事实是什么样呢？针对此事,爱立信中国公 司消费通信执行副总裁苏瑞徳在北京曾表示[4],爱立信将一如既往开展业务，爱立信生产外包 并不是放弃市场，相反是为了加强业务。

爱立信的策略是把公司资金、技术、市场等最重 要的资源，放在最强和最重要的领域，而寻找重要的战略合作伙伴,在他们具有优势的领域与他们开展 合作，目标是为用户开发出更具竞争力的产品Flextronics在电子产品的生产和供应上具有强 大竞争力行业专家分析称，产品的价值链至少包括研发、设计、生产、供应、营销、销售以及售后 服务等几个部分爱立信在无线通信技术方面具有无可争辩的优势蓝牙、WAP、GPRS、3G等 爱立信都是积极侶导者和一些标准的制订者；在设计方瓯，过去的许多年爱立信也被证明是强者； 在市场和品牌方面，这个百年老店更具强大竞争力价值链中生产和供应部分外包给在这一领域极 具优势的Flextr o n i c s公司，则弥补了爱立信在这一领域的不足随着通信向3 G的边进，人们 对终端的要求越來越高，技术比生产对未来终端将显得更为重要，因此外包更符合无线通信技 术发展趋势对产业形态的要求目前生产己经进入了模块化时代”，具备了转包的技术条件把资金、资源重点放在爱立信自己最損长的方面，如研发、设计等是有利于发展的在的一个价值链：研发 设计———生产 供应 营销 销售 售后服务等7个环节中，把生产、供应两个环节外包给了有专长的公司，这样做的话同样是可以一定稈度上节约生产成木。

爱立信（中国）公司解释 说：“我们把含金量最小的一部分，比如生产环节外包出去，含金量最大的研发由我们控制做”爱 立信就可以每年把销售额的15% （而不是利润的）投入研发，以保持技术的领先[5]由于自己运营生产厂，成木过高，而交由社会生产商则经济得多爱立信整机外包就是降低了 成木，“因为规模产生效益按照爱立信的标准来做，与爱立信H己集成，质量是一模一样的爱立 信没有必要投入很多人力物力在生产环节”爱立信消费产品部总裁认为：“与Flextronics公司的战 略伙伴合作的形成，将有助于我们的业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性，有利于继 续保持在领域里的领先地位爱立信整机外包不是被迫的，而是以退为进，真正的实现摆脱危 机的战略方法爱立信从生产上脱身，把解放出来的资源用于加强产品的研发、设计、营销、销伟和 伟后服务等优势环节，做价值链上白己最强大的部分，使爱立信的产品和信后。