核心竞争力.ppt

1核心竞争力理论2主要内容p3.1产生背景p3.2核心竞争力的主要内涵p3.3核心竞争力的判别维度p3.4核心竞争力的特性p3.5新知识经济时代企业核心竞争力的源泉p3.6人力资源管理的价值体系3Ø 企业为什么可以生存？Ø 企业为什么可以发展？Ø 企业竞争面临怎样的态势？Ø 企业怎么做才能作到基业长青?是因为能够打败对手因为企业拥有了顾客！3.1问题的提出4企业规模企业年龄企业激烈的竞争机制的退化内部的矛盾长不大活不长推动力牵引力内部动力活下去，是企业的硬道理5企业竞争优势的表现v成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相 同的产品v产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企 业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去 顾客v品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生 产的质量、性能相同的产品支付更高的价格6企业三种优势的关系企业成本优势、产品优势、品牌优势具有相对重 要性在不同行业，对不同产品，甚至在相同行 业，同样产品在经济发展的不同阶段和不同地区 也不同v产品的质量、性能的信息在买者和卖者之间越 不对称，买者越容易被卖者欺骗，则品牌优势越 重要，成本优势越不重要。

v居民收入水平越高，经济越发达，则品牌优势 越重要，成本优势越不重要7成本优势优势产产品优势优势品牌优势优势低收入市场场     中收入市场场          高收入市场场       企业三种优势的关系*8成本优势优势产产品优势优势品牌优势优势简单产简单产 品    家电电等          金融、保险险、教 育等    企业三种优势的关系9企业生存与发展的核心命题 ——可持续发展竞争优势对外部机会的把握：l选择好外部行业 l把握好行业竞争要点 l处理好外部机会和威胁对内部能力的培养：l整合好企业内部资源 l持续培养和提升内部能力 l持续变革与创新组织的核心能力竞争优势从何而来？101994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为核心业务，重点发展 城市居民住宅”的专业化经营战略，才使得今天有意气风发 的万科，而当时万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金链 随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大厦一 座了。

案例111正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国 公司1979年正大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托 罗拉等公司在中国推进专业化的战略不同，正大处处撒网， 全面扩张，在中国除了宁夏、西藏、青海以外共投资了近 180多家企业，投资领域涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工 、通讯制造、摩托车、水产养殖、通讯制造、房地产、医疗 、金融、等十几个行业由于战线拉的太长，行业相关度不 密切，从而其核心竞争力被稀释，导致在华投资遭遇挫折案例2121.排名第一的西南航空公司，二十年间的股票报酬能力，高达二百七十倍，但它所处产业不仅是一个 竞争激烈(许多知名的航空公司，在过去几年间经 营不善，甚至倒闭)、本身也不是市场的领导者，它们为什么能有如此高的获利能力？ 2.巨人集团脑白金成功在何处？巨人集团征途网络游戏成功在何处？思考为什么？*13过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业 ，就意味着能赚钱但研究表明，行业内部企业之 间的利润差距远远大于行业之间的差距因此，对 竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究 中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们 缺乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。

——张维迎14“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种 使品牌不断升值的能力”海尔集团总裁张瑞敏“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不 易或无法被竞争对手模仿”海尔集团总裁张瑞敏 “海尔的核心竞争力是海尔文化”海尔集团总裁张瑞敏3.2什么是核心竞争力？*153.2什么是核心竞争力？2002年5月22日，“华凌·中国经济论坛”的首场论坛在北京大学举 办北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济 学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心 竞争力展开讨论刘 伟：企业家和企业家精神陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力钟朋荣：制度是企业的核心竞争力王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力163.2什么是企业核心竞争力？“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他 们所著的The Core Competence of the Corporation一书中 指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技 能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的 知识和技能。

Lenard-Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色 并为企业带来竞争优势的知识体系Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究 开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创 新的基础上，把产品推向市场的能力17C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常形 象的“树型”理论他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核 心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最 终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就 是核心竞争力 核心竞争力：在一组织内部经过整合了的知识和技 能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同 技术的知识和技能《哈佛商业评论》3.2什么是企业核心竞争力？183.3核心能力的判断标准价值性延展性系统性动态性独特性 核心能力19价值性1、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益——锁在保 险箱内的技能是成不了核心能力的2、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视 的价值用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值 顾客是核心能力的最终裁判！Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快 捷和稳定的超值享受本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油、低噪 音、易加速等顾客最想要的效益。

20延展性1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受 益，是保证企业多元化发展的关键Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核 心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上 享有持久的优势地位，而且在BP机、双向移动无线装置和 蜂窝式等产品领域也遥遥领先Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖 珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得 一席之地21以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术 为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技 术，构成了图象化方面的核心竞争力在此基础上，把业务领 域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、机 等新行业，取得了多元化经营的巨大成功同时，进入新业务 领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促 进了照相机产品的更新换代和继续发展 1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力 为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大 发展潜力大的新领域如今，该公司已经实现了从“影像的佳 能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能” 。

案例（3）*22独特性（差异性）1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特 性飞利普公司对光盘储存技术的掌握2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平 远远高出其他公司，这种技能也是核心能力本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平迪斯尼公司动画制作技术*23动态性1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市场 需求、管理模式、企业资源高度相关随着时间的 推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题， 否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势 24系统性1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式 、资源、文化等因素高度融合的因此与企业拥有 的实物资产不同，核心能力难以从企业主体中分离 出来，一旦形成就相对稳定2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势， 这一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证 实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的 ，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人 力资源等等因素都可以成为竞争优势的来源25偷不走—不可转移：别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识 产权——品牌、文化 买不来—不可交易：这些资源不能从市场上获得。

拆不开—不可分割：企业的资源、能力有互补性，分开就不值 钱，合起来才值钱比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人 拿走一只是没有用的带不走：资源的组织性个人的技术、才能可以带走，因此， 拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力整合企业所有资 源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力 溜不掉：是指提高企业的持久竞争力今天拆不开、偷不走的 资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不 是管理，而是不断创造新的竞争力 3.4核心竞争力的特性*26核心能力的标准组合与竞争优势有价值值 稀缺 难难模仿 难难替代 竞竞争结结 果业绩预业绩预 期nononono竞竞争劣 势势低于平均水平业业 绩绩yesnonoYes/no 持平平均业绩业绩yesyesnoYes/no 暂时优暂时优 势势平均/高于平均业业 绩绩yesyesyesyes持续优续优 势势超过过平均业绩业绩*27识别：是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业 要培育的核心竞争力及其支持要素规划：是在识别的基础上，企业必须要有个富有前瞻性的核心 竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中常盛不衰培育：新的核心竞争力需要长期艰基苦细致的工作，成功的关 键在于持之以恒。

部署：就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用维护：为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要定期 和不定期对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战 略决策时更应如此核心竞争力的管理*283.5新知识经济时代企业核心竞争力的源泉p1.竞争的差别优势，正在从最终产品转向核心竞争力 n核心技能是不能通过交换得到的n核心技能是向最终产品附加巨大价值的技能n核心技能是竞争对手难以模仿的技能,具有排他性n核心技能提供了进入多样化市场的可能性p2. 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本p3.生产要素的结合方式，正在从资本雇佣劳动转向知识雇佣 资本*29价值创造源泉发生了转移p农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇 佣劳动）p工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积 累（资本雇佣劳动 ）p知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作， 使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资 本）p在知识经济中，人类创造财富的方式和个人致富的方式发 生了根本的变化，知识就是金钱（比尔·盖茨）*30p人才成为最短缺的企业资源p企业竞争的焦点是人才的竞争p企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才 和约束人才p企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配 体系p人力资源管理成为企业内部管理的核心内容4. 吸引和留住优秀人才是企业增强竞争力的核心内容*31p外资企业在带来资本的同时也带来了人力资本开发与管理的体制优势，我 国企业因人才经营机制与模式的落后，处于人才竞争的被动防卫状态。

p视人才为企业竞争力的源泉，根据战略与竞争要求，培养和开发员工的核 心专长与技能并制定相应的人力资源发展规划p建立新型的企业与员工关系模式, 赢得员工忠诚。