中国航空绩效管理体系.pdf

服务业的绩效管理服务业的绩效管理服务业的绩效管理服务业的绩效管理中国航空集团旅业公司中国航空集团旅业公司中国航空集团旅业公司中国航空集团旅业公司 姜亦群姜亦群姜亦群姜亦群课程安排课程安排�导论 ：绩效管理的意义、作用、难点及基本框架�如何建立绩效管理体系：如何把目标指标转换成KPI如何用KPI来搭建平衡积分卡BSC框架非KPI的考核绩效综合评估和绩效沟通�BSC方法练习和案例分析�绩效考核与薪酬挂钩 �推行绩效管理所遇到的问题与对策 您用的是何种方法管理绩效的？模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法——设定了结果再比较； 360度评估法； 末位淘汰法 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI法——关键业绩指标考核； 财务指标考核法； 平衡积分卡考核 ………一些对绩效管理的看法一些对绩效管理的看法� �给人鸡肋的感觉：食之无味、弃之可惜给人鸡肋的感觉：食之无味、弃之可惜给人鸡肋的感觉：食之无味、弃之可惜给人鸡肋的感觉：食之无味、弃之可惜…………………………………………忙得头发都竖起来忙得头发都竖起来 没时间考核，更没有时间做没时间考核，更没有时间做 绩效面谈绩效面谈和事老、平均主义和事老、平均主义不就是填表打分给工资吗不就是填表打分给工资吗什么是绩效？什么是绩效管理？什么是绩效？什么是绩效管理？�绩效的定义绩效的定义：：指工作中的工作效率（过程）、工作效果（结果） 以及相关执行人的能力与态度绩效是业绩的轨迹！如何做？做成了什么？绩效是业绩的轨迹！如何做？做成了什么？绩效管理的定义绩效管理的定义：：为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现 组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做 出有利于目标达成的行为的过程 通过不断的沟通，执行人达成目标的过程通过不断的沟通，执行人达成目标的过程绩效管理体系战略规划目标设置过程跟进结果评估职位分析市场对手来源原则标准主要责任 工作标准任职资格SMART阶段调整权重设定 跟进计划年度绩效计划表季度指标分解表月度指标分解表随时指导评估薪酬职位调整员工发展计划指导和反馈绩效管理和传统绩效考核的区别绩效管理和传统绩效考核的区别引导性评价性事前的沟通与承诺事后评价侧重于信息沟通与提高侧重于判断和评估一个完整的管理过程管理过程中局部环节和手段绩效管理传统绩效考核重点突破、关键指标全民皆兵、面面俱到策略自上而下、底层、无法测量的岗位适合对象运用范围少是新的趋势目前通用但效果不好效果诊对性强、刀尖锋利诊对性差、指向模糊针对性简单复杂难易程度通常：以月或季度为周期通常：半年到一年为周期周期客观测量客观测量客观测量客观测量主观打分主观打分主观打分主观打分点检过程（客观测量）判断态度（主观打分）测量结果（客观测量）评估能力（主观打分）过程点检和结果测量带有主管性的判断特点绩效考核（目标考核）绩效评估（人事评估）比较项目绩效考核与人事评估之别绩效考核与人事评估之别绩效考核与人事评估之别绩效考核与人事评估之别 ：相马与赛马：相马与赛马：相马与赛马：相马与赛马绩绩效效管理是一个持续沟通的过程管理是一个持续沟通的过程员工员工 主管主管绩效报酬绩效报酬员工员工 主管主管绩效检查绩效检查员工员工 主管主管绩效绩效员工员工 主管主管绩效计划绩效计划反馈沟通反馈沟通 反馈求助反馈指导 反馈说明反馈纠偏 反馈改进反馈鼓励HRHRHRHR在绩效管理中的角色和责任在绩效管理中的角色和责任�依据企业文化的核心内容设计绩效考核体系�为参与各方提执行资源（讲解指标标准、如何 设定考核工具、如何进行绩效反馈…..）�绩效沟通（面谈）的参与方之一�监督和考评绩效体系的实施其它相关方在绩效管理中的作用其它相关方在绩效管理中的作用�高层的角色和职责高层的角色和职责倡导和执行公司的绩效文化和价值观乐于、善于发现培养公司梯队干部，并付诸行动承担公司管理技术革新所必须面临的风险�一线经理的职责：一线经理的职责：是激励文化的倡导者、“以训带管”的执行者对公司提供积极、持续的绩效反馈，对员工提供基于信任、公平的绩效广义的绩效管理-----高管的作用 1-明确使命追求 2-设 定战略目标 3-指导战略规 划的制定 4-审批战略规划 5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进 计划与部署改进行动 1-依靠绩效报告，关 注绩效变动状况，动 态协调工作关系2-及时提供关键资源 和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职 会，评估与考核中高层的业 绩，明确考核结果比例关系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩 合同 1-明确考核结果与浮动工资 挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级数 的关系 3-明确考核结果与奖金、福 利分配等的关系 4-明确考核结果与干部调配 的关系战略规划绩效考核经营管理目标 与计划绩效监控考核结果用于 分配和激励广义的绩效管理-----职能部门的分工战略规划绩效考核经营管理目标 与计划绩效监控考核结果用于 分配和激励战略发展部分管战略发展部分管企业管理部及财务部企业管理部及财务部 分管分管人力资源部分管人力资源部分管绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程持续改进集 团 目 标确 定部 门 目 标确 定个 人 目 标确 定考 核沟 通反馈Y行 为 标 准N绩效管理循环目标设定部门会议等形式考核双方沟通 确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考核指标 确定绩效过程举举 例：依据职层建立的绩效评价体系例：依据职层建立的绩效评价体系季度、月度季度、月度 KPIKPIKPIKPI考核考核行为考核行为考核KPIKPIKPIKPI考核及基于考核及基于KPIKPIKPIKPI落实的落实的关键行为考核关键行为考核中中基层员工基层员工每日记录每日记录月度考核月度考核半年、季度半年、季度一年一年评价周期评价周期KPIKPIKPIKPI考核考核行为考核行为考核KPIKPIKPIKPI考核考核述职报告述职报告KPIKPIKPIKPI考核考核述职报告述职报告绩效绩效评价方式评价方式部门部门KPIKPIKPIKPI分解及分解及KPIKPIKPIKPI实现的实现的关键行为的每日评价关键行为的每日评价作业类员工作业类员工以以任职资格为基础，基于任职资格为基础，基于 策略目标实现的策略目标实现的KPIKPIKPIKPI考核考核中层管理者中层管理者基于经营效益达成的基于经营效益达成的KPIKPIKPIKPI考考核核高层管理者高层管理者绩效评价特征绩效评价特征类型类型依据职层的划分，设定不同的绩效评价方式依据职层的划分，设定不同的绩效评价方式表表5 5 5 5－－3 3 3 3 业业 绩绩 合合 同同 示示 举举 例例流程指标流程指标客户类指标客户类指标学习发展指标学习发展指标财务类指标财务类指标完成百分比完成百分比实际实际挑战目标挑战目标完成目标完成目标单位单位权重权重关键绩效关键绩效职位描述（关键职责）：职位描述（关键职责）：签署日期：签署日期：发约人性名（发约人性名（4 4 4 4）：）：职位：职位：合同有效期：合同有效期：业务单位：业务单位：发约人性名（发约人性名（3 3 3 3）：）：职位：职位：专业公司：专业公司：级别：级别： 财务类指标：财务类指标：%%%%客户类指标：客户类指标：%%%%内部运营类指标：内部运营类指标：%%%%员工学习与发展指标：员工学习与发展指标：%%%%发约人性名（发约人性名（2 2 2 2）：）：职位：职位：工作代码：工作代码：职位：职位：权重权重类别类别发约发约人性名（人性名（1 1 1 1）：）：职位：职位：受约人受约人姓名：姓名：工作分析工作分析工作分析工作分析关键绩效指标分解工作分析工作分析工作分析工作分析关键绩效指标分解评估结果使用评估结果使用评估结果使用评估结果使用员工发展计划、培训、薪 酬调整、人事变动……评估结果使用评估结果使用评估结果使用评估结果使用员工发展计划、培训、薪 酬调整、人事变动……绩效计划：绩效计划：绩效计划：绩效计划： 活动活动活动活动：与员工一起确定绩 效目标、发展目标和行动 计划 时间时间时间时间：新绩效期间的开始绩效计划：绩效计划：绩效计划：绩效计划： 活动活动活动活动：与员工一起确定绩 效目标、发展目标和行动 计划 时间时间时间时间：新绩效期间的开始 绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈： 活动活动活动活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间时间时间时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈： 活动活动活动活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间时间时间时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理： 活动活动活动活动：观察、记录和总结 绩效；提供反馈； 时间时间时间时间：整个绩效期间绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理： 活动活动活动活动：观察、记录和总结 绩效；提供反馈； 时间时间时间时间：整个绩效期间绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估： 活动活动活动活动：评估员工的绩效时间时间时间时间：绩效期间结束时绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估： 活动活动活动活动：评估员。