中教畅享ERP沙盘方案.docx

走P1P2P3组合策略的路线以P2P3为主在比赛对抗中，生产P1P2P3组合是最常规化的经营策略其基 本思路是:根据每年产品需求量的变化及价格变化来调整生产策略， 以获得尽可能多和好的订单来维持生存并求得发展具体策略如下1. 产品研发策略第一年1季度开始研发P2（第二年2季度可投 产）；第三年4季度开始研发P3,第五年1季度开始投产P4的研发视 发展情况而定，为了节省资金维持权益也可放弃P4的研发2. 生产线买卖策略第一年1季度和2季度分别卖2条手工线， 第2季度买2条全自动生产P2第4季度再卖1条手工线（半自动可 保留）第二年第1季度买1条全自动生产P2第四年扩张B厂房， 买3条全自动生产P3（第五年1季度可生产，与产品研发相衔接）第 五年扩张C厂房，买1条全自动或柔性线生产P3关于生产线买卖,前期因受资金影响，同时也考虑到后期的折旧, 不宜扩张太快比如，如果第一年就买3条全自动，每条全自动购买价 16M，共需要48M，必然要多贷款，从而承担较重的利息负担同时按 照规则，第三年每条生产线将折旧5M，共15M的折旧费,也将会使权益 下降15M所以,前期不宜过度扩张3. 广告策略广告策略是最灵活和最重要的一项策略如何发挥 最大的广告效应，是经营成败的关键。

有可能投入了很高的广告费， 却没能获得理想的订单将会使权益迅速下降使经营面临困境笔者 的看法是:对P1产品不宜投放过多广告，真正经营困难主要是第三、 四年因此保持这一时期的权益很重要而P1相对来说订单较多， 只要在前三年卖出就可以所以可尽量压缩P1的广告费用而P2产 品在第三年价格较高,且订单非常有限，即使投入了广告也不一定能 抢到订单，所以第三年抢夺P2是重点，可以增加广告投放比如本地 市场投入9M左右的广告费，也是正常的第四年之后P2P3的广告费 则更多要视竞争状况来制定如果破产的比较多了可降低广告费等另外，在投放广告的时候，不宜在各个市场上平均分配广告费用, 比如三个市场分别投入6、6、6,共18M，可能都拿不到好订单而如 果投9、2、7可能会获得更好的效果4. 市场开拓、ISO认证若不进行市场开拓将意味着失去一些 市场,企业很难获得发展因此,市场开拓是必要的但为了保持前期 的权益，在市场开拓的时间选择上可以灵活掌握此外按照规则，银 行的贷款额度是上一年权益的2倍减去已贷额度，而贷款的额度只能 是20的整数倍所以，权益最好能保持10的整数倍，如10以下的权 益不能获得贷款,10〜19能获得20M的贷款,20-29能获得40M的贷 款，依此类推。

因此为了保持10的整数倍的权益，有时有必要放弃某 个市场的开拓比如:若当前权益是32,为了保持30的权益，则可只 开拓2个市场另外，ISO的认证不仅可以加分,而且有些订单是必须具备该认 证才有资格获取,因此ISO认证也是必要的同样为了合理分配费用 保持权益,可以将IS09000认证推到第二年二、走P1P3组合策略的路线该策略的基本思路是:不走大众化路线，一开始就做P3,先入为 主，可能获得良好的发展但该策略有一定的风险就是第二年、第三 年P3的订单数量比较少如果同时有几个竞争对手采取此策略P3 的竞争会非常激烈,而生产P2的企业反而会获得良好的发展1. 产品研发策略第一年第1季度就开始研发P3（为了保持权益， 不要研发P2和P4）如果前三年发展得非常妊可考虑研发P4,在第五、 六年生产P4产品，分散风险2. 生产线买卖策略第一年第1、2季度卖掉手工线,并在第2 季度买2条全自动生产P3第一年第4季度卖手工线第二年第1 季度买1条全自动生产P3如果第二年、三年发展好可在第三年扩 张C厂房，买一条全自动生产？3并且视竞争情况考虑生产P4,于第 四年或第五年扩张B厂房生产P4;若不生产P4,则扩张B厂房时可考 虑买部分全自动（或柔性线）生产P1。

3. 广告策略同样P1产品不宜投入太高的广告如第一年本地 市场只投3或以下的广告费;第二年本地市场投2或1（区域市场可放 弃）；第三年本地、区域、国内各投放^的广告第二年?3产品投入 4M以下的广告;如果同时有几家竞争则后面再增加广告投入此外 广告投放还要考虑各市场的订单量、订单的价格等因素4. 市场开发、ISO认证由于相对而言只生产P3的风险要大一 些，所以一般每个市场（区域、国内、亚洲、国际）都需要开发但考 虑到P3的国际市场到第六年才有P3订单，所以国际市场的开发可以 晚一年开始,以保持权益同样ISO9000认证也可以从第二年才开始 认证三、走P1P4组合策略的路线该策略的基本思路是:出其不意,后发制人前期非常保守,后期 发展非常强劲表面上看生产P4的风险非常大因为P4到第四年才 有市场需求，生产成本高但实际上生产P4彳主彳主可避开激烈竞争收 到意想不到的效果生产P4最大的好处是竞争少可节省广告费用， 后期市场价格高并且生产P4的操作相对简单只把握几点就可以1. 产品研发策略由于P4产品到第四年的区域市场才有需求 所以P4的研发不宜过早，否则由于研发费用高必然对权益影响很大 比较合适的是在第二年第4季度开始研发，第四年第一季度可生产。

另外，由于前期不需要进行产品研发所以资金非常节省不需要或只 需少量的银行贷款2. 生产线买卖策略第一年不需要买卖生产线保持原有的3条 手工线和1条半自动线，生产P1产品第二年第3季度出售1条手工 线，第4季度再出售1条手工线和1条半自动线，第三年第1季度再出 售1条手工线,同时在A厂房购买4条全自动生产P4第四年在B厂 房购买3条全自动生产P4，第五年在C厂房购买1条柔性线生产P4（或 P1）3. 广告策略前三年只投P1产品的广告,由于P1相对订单较多， 一般前三年都可卖完所以可相对节省广告费用若第三年卖完P1产 品，从第四年开始就只需要投入P4的广告如果没有竞争只需要各 市场投入1M的广告费即可4. 市场开发、ISO认证根据P4产品市场订单需求的特点到第 五年对ISO认证才有要求所以ISO9000可从第三年开始认证而国 际市场对P4产品在六年的经营期间内均无需求所以,可放弃国际市 场的开发，节省费用，保持权益一般来说，走P4的路线在第四年是低谷阶段第五年随着需求量 增加及价格上升，开始发力如果竞争少，第六年经营结束时彳主彳主会突 飞猛进，名列前茅即使是后期有加入者,由于生产能力有限竞争力 也不强,且对加入者自身产生非常不利的影响。

此外，各种产品组合策略的运用，还需注意原材料的购买，要确 保不会出现原材料短缺影响生产，还要充分利用规则来决定采购量， 合理分配付款期限四、结语ITMC企管沙盘经营策略多种多样，并且各种策略的运用是在动 态的博弈环境中进行的，所以不存在最优的固定发展模式以上探讨 的几种发展策略仅能为沙盘经营者提供一些启发性的参考意见对以上的经营策略笔者再总结如下：1. 前期应相对保守,不宜大肆扩张首先，由于前期生产线购买 过多，第三年开始折旧，大量的折旧费将大大减少权益其次前期大 量购买生产线会花费过多的资金必然增加银行贷款权益下降之后， 贷款到期无力偿还会导致破产再次，购买太多的生产线将导致生产 能力过剩（产品售不完），占用资金导致经营困难2. 后期生产线的购买最好在当年第1季度,这样生产线算是在下 一年安装完成，该年不提折旧所以，柔性线可以考虑在第五年第1季 度购买，这样第六年不提折旧3. 后期产品研发可考虑在第4季度开始，这样与生产线的购买衔 接起来如在第三年4季度研发P3,第四年1季度购买全自动线生产 P3,则正好产品研发完生产线安装完,可以马上投产。