公司战略各章节知识点总结.docx

精品名师归纳总结公司战略各章节学问点总结,这是吕老师讲义上的【教材总体学问体系讲解】1. 教材总体学问体系与架构公司总体战略价值、使命、愿景 ---- 战略目标 --- 制定战略 --- 依据内外部环境的变动找出企业的差异分析 --- 制定补偿差距的解决方案,必需挑选挑选 --- 选出与企业内外部环境相适应、与总体目标相匹配的战略加以实施 --- 实施中企业组织结构和结构构型要服务于战略,要与内外部环境相匹配职能战略（ 7 个）研发、生产、选购、营销、财务治理、质量治理、营销治理,财务其中前六个,在第五章讲解,财务战略在第六章讲解2. 第一章：战略与战略治理（1） 本章属于“鸡肋”——弃之惋惜,食之无味！每年都会考,但分数不多,仍很难拿到,但是很影响士气, 所以肯定要得到2） 战略定义、战略测试、战略进展途径已在 20XX年和 20XX年考查定义：方案、计策、模式、定位、观念战略测试（ P4）：应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一样性检验）、学术严谨性检验（原创性检验、目 标性检验、敏捷性检验、规律一样性检验、风险和资源检验） 战略进展途径（ P8）：理性方法（步骤：进行企业评估、确定使命和目标、进行差距分析、进行战略挑选、执行所挑选 的战略）。

应急方法（3） 重点看一下以下内容：① 关于使命、战略目标、战略关键要素等相关内容 战略关键要素（ P4）：有愿景、具有可连续性、有效传递战略的流程、与猎取竞争优势有关战略目标（ P8）：3-5 年或更长,详细的数量特点和时间界限SMART:S: 详细,不模糊M：可计量、可以量化A：可行,可以达到R：相关,与使命一样T：定时,有完成期限使命（ P6）：不是对企业经营活动详细结果的表述,而是企业开展活动的方向、原就和哲学高层治理人员负责明确企业使命五个要素：反映企业定位有导向作用说明业务范畴有利于界定企业形象企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对才能作用：供应一个企业监控的基础（如生存目的、竞争位置和特殊的才能以及企业经营方式）向利益相关者传递企业的可编辑资料 -- -- -- 欢迎下载精品名师归纳总结经营哲学及理念,树立企业形象反映企业的核心价值观② 战略治理的特点特点（ P10）：1、战略治理是关于企业整体的治理2、战略治理需要治理和转变企业与外部的关系3、战略治理具有很大的不确定性和模糊性4、战略治理涉及企业的变革③ 企业战略的结构层次(1) 公司战略（企业整体战略） 最高治理层制定高层治理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级治理人员、相关的专业人员董事会是战略的设计者,承担公司战略的终极责任。

2) 业务单位战略：只经营某一特定产品, 在某一特定市场中开展业务,面对特定客户,在特定区域内经营,那么公司战 略和业务单位战略就属于同一层面,没必要加以区分(3) 职能战略※上述内容在《星星点点》中会为大家整理好,无需大家花时间自己总结下述相关内容也按此原就把握3. 其次章：战略分析——外部环境（1） 行业生命周期模型：各阶段特点要把握在教材 20 页起步期：产品涉及尚未成熟,行业产品的开放相对缓慢,利润率较低,但市场增长率较高成长期：治理层必需确保充分扩大产量以达到公司所设定的目标市场份额,由于需要大量资金来达到高增长率和扩产方案,现金会比较短缺成熟期：相对稳固的阶段,各年的销售量之间的变动较小,利润增长幅度较小,但市场内的竞争更加猛烈了衰退期：生产力过剩,技术被仿照后显现的替代产品充斥市场,市场增长率严峻下降,产品品种削减,行业的活动水平随着各公司从该行业中退出而下降2） 重点放在微观经济环境的学习：市场细分（特殊是消费细分）、战略群组消费细分,分为市场细分（企业的个人购买者）和工业细分（企业的团体购买者）市场细分（ P26）：人口、的理、应用细分、价值、心理、品牌忠诚度、生活形状、购买特性其中应用细分：依据产品和服务的层面来划分市场,比如运动鞋产业细分为专业运动员穿戴者和周末穿戴者和有时穿戴者价值细分：存在于大多数市场中,价值是消费者对产品和服务的中意度与产品价格的权衡结果可编辑资料 -- -- -- 欢迎下载精品名师归纳总结心理细分：消费者的性格和生活方式生活形状：依据性别、年龄、收入、工作、商品喜好、社会态度、政治观点 来定义这些个体人口细分：年龄、收入、社会阶层、性别、的区、职业、家庭购买特性：购买量、卖场的类型、包装量（3）国际化行为及其动因动因（ P29）：寻求资源、寻求市场、寻求效率（两类：一类是依据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家,通过劳动分工来享受规模经济。

另一类是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家）、寻求战略性资产（爱护型和扩张型）① 多国化战略特点：组织松散、高度分权、核心不变、产品本土、反应灵敏（管得最松）② 全球化战略特点：中心集权、全球布局、产品统一、反应迟钝、管理困难（管得最死）③ 跨国化战略特点：中心领导、全球布局、产品本土、反应灵敏、内部沟通（折中）（4）钻石模型 用于国家竞争优势分析概括的讲：一个国家为什么会成为一个领军行业的产生的一个国家为什么会成为这个行业领军企业的产生的一个国家为什么会成为这个领军行业中领军企业的企业领导的产生的有利因素分析：物质资源、人力资源、可用于投资的资金以及如何使用这些资金、可被有效使用的学问、基础设施钻石条件：产品或服务必需有强大的国内市场需求相关和支持性行业的存在：在一个行业的胜利有助于企业在相关行业中获得胜利企业战略、结构和同业竞争4. 第三章：战略分析——内部环境可编辑资料 -- -- -- 欢迎下载精品名师归纳总结（1）资源+才能=核心竞争力（2） 资源和才能的详细分类及每类定义要把握企业资源（ P33）：有形资源：包括物质资源和财务资源,如生产设备、应收账款、有价证券无形资源：如商誉、企业文化及组织体会组织资源：和谐配置各种资源的技能。

企业才能（ P34）：研发才能、生产治理才能、营销才能（产品竞争才能、销售活动才能、市场决策才能）、财务才能、组织治理才能其中,产品竞争才能：市场位置：市场占有率、市场掩盖率收益性：利润空间、本量利分析成长性：销售增长率和市场扩大率财务才能：筹集资金的才能（资产负债率、流淌比率和已获利息倍数）、使用和治理资金才能（投资酬劳率、销售利润率、资产周转率）（3） 核心竞争力是指优于竞争对手的优势建立核心竞争力的资源（ P35）建立竞争优势资源（能帮忙企业利用外部环境中的机会,降低潜在威逼并建立竞争优势的资源）、稀缺资源、不行被仿照的资源、不行替代的资源、长久的资源（4） 基准分析：最本初含义为和行业内的正确实践进行比较（5） 不同类型基准分析的辨析教材 37 页类型：内部基准、竞争性基准、过程和活动基准（具有类似核心经营的企业,但产品不存在直接竞争关系）、一般基准（具有相同业务功能的企业）、顾客基准（以顾客的预期为基准进行比较）（6） 价值链模型是企业内部环境分析的模型① 要引入价值链系的概念妮妮简述一下老师的意思：就是说能够把产品卖给最终消费者,并且最终的零售商获利了,才会进一步向上游批发商进货,批发商获利了,才会向更上一级的供货商进货,结果是整条链条都能获利。

② 实现价值增长的两种途径：成本事先或实现差异化 前提是兼顾质量 P61（7） SWOT模型优势/ 劣势：产品、生产过程、分销、人力资源、市场营销、可编辑资料 -- -- -- 欢迎下载精品名师归纳总结财务、讨论开发机会/ 威逼：政治和法律、技术、经济、社会和文化5. 第四章：战略挑选（1）各种战略的定义、分类、适用条件、优势、局限性和风险点要逐一把握（把握到《星星点点》详略程度即可） 总体战略可以分为以下三种类型（ P54）（1） ）成长型战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略一体化战略：分为纵向一体化（分为前向一体化和后向一体化）和横向一体化密集型战略（又称为加强型成长战略）：包括市场渗透战略（现有产品和市场）、市场开发战略（现有产品和新市场） 和产品开发战略（新产品和现有市场）多元化战略（新产品和新市场）：又分为相关多元化和非相关多元化（2） ）稳固型战略又分为暂停战略、无变战略、维护利润战略（3） ）收缩型战略又分为扭转战略、剥离战略、清算战略业务单位战略,也称为竞争战略,分为成本事先战略、差异化战略、集中化战略（2） 战略进展方法适用于公司总体战略中的成长型战略（3） 战略评估的三性原就要细看（依意不依语） P71 三性原就（ P71）：可行性标准、可接受性标准、相宜性标准这里的内容太多了,妮妮简洁表达一下,大家看不懂的翻书 就能明白了相宜性标准分析的因素：维护市场份额、市场扩张、市场紧缩、内部进展、兼并进展战略挑选：情形分析法、评级和评分法、决策树法战略的可行性分析考虑因素：资金、绩效、市场位置、营销技巧、竞争对手的挑战、治理层才能、技术、原料和服务、商品和服务、时间。

评估可行性的方法：资金流量分析、盈亏平稳分析、资源配置分析测试战略的可接受性考虑因素： 环境因素、内部才能和特点、可用资源、风险偏好特定战略产生的投资回报：投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法、将来现金流量折现分析法可编辑资料 -- -- -- 欢迎下载精品名师归纳总结P63（4）风险=结果×概率（ EL = PD * LGD ）（5）波特的五力模型、一般竞争战略和价值链的关系可编辑资料 -- -- -- 欢迎下载精品名师归纳总结6. 第五章：战略实施可编辑资料 -- -- -- 欢迎下载精品名师归纳总结（1） 组织结构、企业设计和企业构型的辨析是集权仍是分权,是有机式仍是机械式,与采纳哪种组织结构没有必定的因果关系,关键看领导者的“心气儿”2） 组织结构的七类型（是相伴着企业的进展壮大而应运而生）1、创业型组织结构特点：弹性较小并缺乏专业分工,其胜利主要依靠于该中心人员的个人才能,适用于小型企业2、职能制组织结构：总经理可以从日常业务中解脱出来,适用于单一业务企业优点：（1）能够通过集中单一部门内全部某一类型的活动来实现规模经济2） 组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联,从而会提升深化的职能技能。

3） 由于任务为常规和重复性任务,因而工作效率得到提高4） 董事会便于监控各个部门缺点：（ 1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分,在和谐不同职能时可能显现问题2） 难以确定各项产品产生的盈亏3） 导致职能间发生冲突、各自为政,而不是出于企业整体利益进行相互合作4） 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度3、事业部制组织结构（1） ）区域事业部制结构依据产品、服务、市场或的区定义出不同的事业部事业部的权力更大企业总部负责方案、和谐和支配资源事业部就承担运营和职能责任优点：（1）在企业与其客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的的区决策2）建立的区工厂或办事处会削减成本费用3） 有利。