实力分析企业多元化发展的利弊.docx

实例分析企业多元化发展的利与弊班级:学号:姓名:一、多元化战略的概念企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从 事生产经营活动多元化经营意味着企业将从现有的产品和市场 中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉的产品和市场上多元 化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，两者区分的 标准是，，某类产品销售额占企业销售总额的比例，，，当上述比例为 95%〜100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时， 则称为多元化多元化包括相关多元化和非相关多元化相关多 元化是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或 服务不同但相近的新产品或服务非相关多元化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项 目与原有产品、业务项目之间，在生产、营销等诸多方面极少或 根本不存在关联性，更无同质性二：经典案例：青岛海尔集团1. 海尔集团多元化战略第一阶段：从1984年到1991年底七年时间，海尔专业化经 营，只生产电冰箱第二阶段：1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心， 合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔几天公司，经营领域覆 盖到制冷家电一一电冰箱、空调、电冰柜第三阶段：1995年7月，海尔收购青岛红星电器股份有限公 司，进入洗衣机行业，而后内部发展生产微波炉、热水器等产品。

1997年8月，海尔通过与莱阳家电合资，进入小家电行业至此， 海尔经营领域扩张到全部白色家电领域第四阶段：1997年九月，与杭州西湖电子集团合资组建杭 州海尔电器，进入黑色家电领域至此，海尔集团几乎涉足全部 家电行业与此同时，海尔控股青岛第三制药厂，进入医药行业； 向市场推出整体厨卫产品，进入家居设备行业第五阶段：1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建 “海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品 开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立 “海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6 月20日，海尔与北京航天航空大学、美国C—MOLD公司合资 组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发2. 海尔集团产品多元化延伸方向那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有 自身特色的多元化战略之路的呢？首先，海尔集团的多元化战略 阶段可以大致的分为5个：① 单一产品 电冰箱② 制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调③ 白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等④ 全部家电——白色家电、黑色家电⑤ 进军知识产业三、海尔集团多元化的特点1、 建立在核心竞争力基础之上海尔集团的核心竞争力是其勇于探索的创新精神，这一精神 同时体现在新产品研发和管理模式的不断革新上。

海尔一直孜孜 不倦地致力于建设其企业文化，并且这种文化已成为其核心竞争 力的中心所在2、 依据具体情况控制多元化节奏海尔的多元化走的是一条与自身能力相匹配的道路：集中发 展核心业务——相关多元化经营——非相关多元化经营海尔坚 持7年的专业化经营；在制冷家电行业坚持了 3年半后才进入白色 家电业，共享其已经逐步成熟的技术和市场；1998年开始进入 非相关多元化领域，海尔也坚持不同领域共享财务指标和管理能 力3、 综合运用不同方式进入海尔进入新行业综合采取了三种不同的方式：一是内部发 展，即依靠企业自身资源；二是外部并购，即“吃休克鱼”，优化 资源配置；三是合资合作的战略联盟形式依据不同的适用范围、 调节，权衡利弊，综合运用三种方式扩大企业规模多元化所遭遇的问题在海尔目前涉及的家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物 流、金融、房地产、电器部品、医疗卫生设备数十个领域，每个 都拥有极广大的产品市场，但海尔几乎没有可以和冰箱、冰柜、 洗衣机这“三条老枪”相媲美的产业并且盈利能力较弱或已经亏 损的医药、餐饮、PC业务等甚至在一定程度上损害了企业宝贵 的市场财富一一品牌信念以致有文章评论认为，非相关多元化 扩张的战略已成为海尔发展中的隐患，称海尔“走了一条非常危 险的非相关多元化之路。

事实上，海尔的资源整合能力是有目共 睹的，但其品牌信息在未做整合的情况下逐渐泛化却也是不争的 事实在这数十个领域中，每一个都是值得倾注数载心血，苦心 经营，才能做强做大，而海尔却在较短时间内一拥而上，是否是 明智之举？五、多元化扩张的思考中国人常说，要把鸡蛋装在多个篮子里但资本不同于鸡蛋， 因为资本是要实现增殖的，而资本能否增殖与其规模和结构密切 相关，更何况篮子也是需要成本的企业在进行多元化扩张的过 程中需要充分考虑以下风险：来自原有经营产业的风险，市场整 体风险，行业进入风险，行业退出风险，内部经营整合风险在 企业进入新的市场后，究竟是作为市场的参与者，还是能够成为 胜利者，对于企业整体也是有极大影响的海尔真正的核心竞争力是其以创新为本质的企业文化，随着 企业规模的扩大，这种文化更加需要有效管理的架构海尔理念 中有一条“斜坡球体论”:企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球, 需要有上升力，使其不断向上发展；还需要有止动力，防止下滑 海尔只有在管理上做到了与规模同步，才能驾驭得了庞大的身 躯在此，笔者认为，海尔的非多元化扩张从战略意义上说没有 错，但每一步的抉择必须慎重，避免空篮子的躯壳拖累整体，只 有伴随完善的组织架构和各类资源的有效利用，才能是真正的 “居危思进。

1. 企业实施多元化的有利面① 协同效应：是两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两 个事物简单联合效果企业采用多元化战略后，新老产品、新旧 业务、生产管理与市场营销管理等各个领域，具有内在联系，存 在着资源共享性，就能起相互促进作用② 分散风险：多元化的一个非常重要的战略利益就是通过减 少企业利润的波动来达到分散风险的目的③ 增强市场力量：实施多元化战略的企业拥有更多的市场力 量多元化企业可以凭借其在规模及不同业务领域经营的优势， 在单一业务领域实行低价竞争优势，实现掠夺性的价格企业还 可以通过多元化经营实现互利销售，从而扩大企业市场份额④ 形成内部资本市场与人力资源市场企业通过多元化经营可以在企业形成资本和人力资源等内 部市场，从而对企业的发展有利2 .企业实施多元化战略的弊端①多元化形成管理上的冲突：这是由于企业在不同业务领域 经营，因而导致管理与协调工作复杂化造成的②新业务面临进入壁垒风险和筹资风险及其系统风险：进入 一个新领域就会面临一个市场开发问题，这就必须付出额外的广 告促销费用，从而导致交易成本的上升同时，不具备在新行业 经营的经验，缺乏必要的人才、技术等资源，以及目标行业原有 厂商的强烈反应及导致价格战，都会对企业形成较大的进入风 险。

六、企业实施多元化战略应注意的问题1. 当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不 宜采用多元化经营战略2. 正确选择实施多元化进展的时机企业进行多元化经营， 首先要选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时 机3. 科学的确定多元化经营战略的目标企业在实施多元化战 略时，从集中向相关与不相关多元化发展转变的经济动因和目的 的初衷。