使命、愿景与价值观培训教材.ppt

第二章 使命、愿景与价值观第一节 企业使命（Mission）企业使命(mission) 试图回答“what is our business？（组织的任务是什么）”，表明组织存在的理由：企业为什么而存在？有时又称做“使命宣言”、“组织宗旨”、“组织纲领”等企业使命的形成，往往与企业的创始人或领导人对于企业经营的本质、职责、命运的深刻反思，获得某种“使命感”体悟和自我认知在中国文化传统中，类似于“天命”范畴；而在西方文化情境中，则往往与基督教新教的“天职”（calling）观念具有某种关联性1、一个人对天职（calling）负有责任乃是资产阶级文化的社会伦理中最具代表性的东西，并且在某种意义上说，它是资产阶级文化的根本基础它是一种对职业活动内容的义务 2、在德语的Beruf（职业、天职）一词中，以及或许更明确地在英语的calling（职业）一词中，至少含有一个宗教的概念：上帝安排的任务 3、个人道德活动所能采取的最高形式，应是对其履行世俗事务的义务进行评价正是这一点必然使日常的世俗活动具有了宗教意义4、职业思想引出了所有新教教派的核心教理：上帝应许的唯一生存方式，不是要人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德，而是要人完成个人在现世里所处地位赋予他的责任和义务。

这是他的天职 【例】松下幸之助对于企业使命的体悟松下幸之助被日本人称为“经营之神”他所创立的松下电器，在实业界具有巨大影响他通过对经营实践的总结和自己的感悟思考，提出了一整套经营哲学他用自来水哲学比喻企业的使命，要求企业承担起消除贫困的责任松下幸之助的松下电气器具制作所创立于1918年3月7日，但是，他却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日原因是这一天他提出了“自来水哲学”在幸之助看来，尽管松下公司已经运行了十几年，直到这一天，在幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题终于有了答案，他明白了企业的使命所以，这一天才是真正的创业开端所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻他描述说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案简单来说，就是消除世界贫困比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜用幸之助的话来表达，企业经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。

例】强生公司“我们的信条”美国医疗用品和器械制造商强生公司及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或营利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的我们的信条它已被翻译成36种语言，遍布世界地区下面是我们的信条的全文：我们相信，我们第一是要对医生、护士和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的我们必须不懈地为降低成本而奋斗，因为只有这样才能使我们的价格保持合理顾客的订货必须迅速、准确地交付我们的供应商和销售代理商应当有机会赚取相当的利润我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任他们当中的每一个人都应当被看成独立的个人我们必须尊重他们的人格，认识到他们的长处和价值他们理当有某种程度的职业保障和安全感工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全全体雇员都应能自由地提出建议和批评凡是合格的人选在就业、个人发展和提高及升迁使用方面都应享有完全平等的机会我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正和有道德我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任我们必须成为守法的好公民支持善行和承担我们应尽的赋税义务。

我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而尽力我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源最后，我们还对我们的股东负有责任我们的经营业务必须有合理的、可观的利润我们必须试验新的思想必须进行科学研究，开展革新活动，从错误中吸取教训并更好地前进必须不断更新设备，改造和新建厂房设施，向市场提供更新的产品必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用当我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当可观的投资收益例】日本京瓷公司【社训】敬天爱人【经营理念】追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献第二节 愿景（VISION）一、什么是愿景 愿景，指的是人的一种意愿的表达，这种意愿的表达需要有良好的知识准备并且具有前瞻性美加里胡佛（Gary E.Hoover）：愿景企业成功的真正原因（薛源、夏扬译），北京：中信出版社2003年版，223页）为什么我们需要愿景？德国学者休戴维森（Hugh Davidson）认为：愿景描绘未来的目的地，战略形成通向目的地的行动路线通向未来的道路上被凌乱地放置了许多路标形成愿景将驱使你去正视它们，并决定选择那一条道路。

德休戴维森：承诺：企业愿景与价值观管理（廉晓红等译），北京：中信出版社2004年版，21页，27页）彼得圣吉第五项修炼：共同愿景是指能够鼓舞组织成员的愿望和远景共同愿景至关重要，是因为它提供了组织学习的焦点只有全体成员有了渴望实现的共同愿景，才会实现“创造性学习”建立共同愿景需要将组织成员的个人愿景与组织愿景相协调，实现愿景共享，是组织整体修炼的基础二、愿景的功能加里胡佛将愿景的功能总结为以下五条：愿景可以团结人；愿景可以激励人；愿景是困难时期或不断变化的时代的方向舵；愿景是可用于竞争的有力武器（核心竞争力）；愿景能够建立一个共同体（客户、员工、投资人及其他利益相关者）三、企业愿景形成的相关要素企业成立时的历史情境创始人或领导者的偏好外部环境组织内外资源状况企业核心技能及独特的竞争力宏碁集團二十一世紀願景21 in 21即：21世紀要有21家上市公司【示例】索尼公司： 为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony！（20世纪90年代） 成为宽带时代体现知识的企业2001） 微软公司： 将电脑带入每个家庭，放在每一张桌子上，都使用微软的软件。

初始愿景） 通过强大的软件给人们更大的力量在任何时候、任何地方、凭借任何设备新愿景陈述）英特尔公司: 成为全球计算机行业最重要的供应商美国高胜公司（Goldman Sachs）的愿景 在每一方面都成为世界上最优秀的投资银行四、“愿景”管理的四个要点：1、愿景陈述的“四根支柱” 加里胡佛指出成功的愿景陈述应当具备四个基本特征：（1）清晰（Clear）（2）持久（Consistent）（3）独特（Unique）（4）服务（Serving）2、愿景应当落实为企业战略：一个愿景是否成功，不能仅从愿景陈述的层面予以衡量，更重要的是，考察其是否“有效”和“可行”，即考察其是否与企业战略制定具有逻辑上的关联性和一致性愿景应当落实为企业的战略，并通过战略实施获得支撑例】洛克菲勒基金会洛克菲勒基金会是由约翰D洛克菲勒（John D.Rockefeller）在1913年创办的组织最初的愿景是：“提高全世界人们的福利”组织1998年任命了一位新会长，并决定对最初的愿景进行扩展，构建在一个新愿景在这位会长的领导下，基金会对原有的愿景进行了细致的考查，对变革进行了追踪，并对基金会取得的成绩进行了评估组织接下来的想法是：在未来的20年里为世界上贫穷的人们提供一些期望的变革，这些变革包括给非洲提供足够的食物、给艾滋病和结核病患者提供成功的医治。

接下来的关键步骤是基金会形成统一认同的价值观它们是：平等和公平、多元化、知识和创造、参与、谦虚和尊重例】洛克菲勒基金会（续）基金会的相对优势和它的关键能力被作为组织未来发展的基础在两年时间中，它组织了5060个内部工作组对这些主题的讨论获得认同的新愿景是希望基金会成为这样一个组织，它“以知识为基础、致力于对贫穷地区以及全世界受排斥的人们的生计和生活水平的提升和持续改善为实现这一愿景，组织达成了四个关键战略：（1）以知识为基础：运用最好的科学、技术、研究和分析技术2）全球性：应用全球性的手段来处理当地现实问题这还意味着组织结构改组为一个强调全球性的单一结构（此前美国与国际部门是被区分开的）3）关注人们的生活水平和生计：主题包括食物、健康、工作以及与整体性相关的文化4）服务对象贫穷和受排斥的人们：倾听他们的需求，并鼓励他们清楚地说出自己的优先需求3、企业愿景植入的时机：愿景的植入是一个创造性的过程，植入的愿景要发挥作用，存在一个恰当的“时机”问题：首先需要评估企业运作的现状，将那些支持要素处理得恰到好处，包括：成本、绩效状况、组织结构、组织价值观等一般的时机原则如下图所示：问 题愿景植入的最佳时机当 前今 后1、人员、结构、成本以及客户导向等处于最佳状态吗？2、在关于组织未来的方向上有一致的意见吗？3、存在着短期的绩效问题吗？4、价值观是强有力的并且高度相关吗？如何选择愿景植入的正确时机（资料来源：德休戴维森：承诺：企业愿景与价值观管理（廉晓红等译），北京：中信出版社2004年版，95页）4、愿景与领导作为“意义塑造师”的领导者1、现代领导理论发现，“领导”行为是一种对“意义”的管理过程。

即领导者通过明确描述“愿景”而指引组织及其成员，担负着“意义塑造师”的角色一个有魅力的领导者通过以下四种方式影响下属：（1）能够清晰地描述引人入胜的愿景规划，该愿景将组织的现状与美好的未来联系起来；（2）向下属表达高绩效期望，并对下属达到这种期望表现出充分的信心，提高下属的自尊与自信水平；（3）通过言语和行为向下属传递一种价值系统，并通过自己的言行为下属树立仿效榜样；（4）作出自我牺牲和卓尔不凡的行为，传达勇气和对未来的坚定信念框定”（framing）：意义塑造的机制（1）框定是一种使用语言来管理意义的方式；（2）领导者通过选择和强调客体对象的一个或几个方面而忽略其他方面，来影响人们看待事件和理解事件的方式；（3）领导者通过“框定”塑造了组织文化，并影响下属对于世界的认知、对于事件的了解、对于因果关系的信念以及对于未来的愿景愿景型领导（visionary leadership） 可以为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地表达出来，这种目标建立在当前条件基础上，只要人们努力就可以实现第三节 价值观一、个人价值观与组织价值观（组织共享价值观）1.个人价值观与价值系统价值观（values）：这里所说的“价值观”指个体或组织成员对于某种理念、行为、事物存在状态等的判断、评价及选择。

价值观包括内容和强度两种属性：内容属性告诉人们某种理念、行为方式或存在状态是“对的”、“好的”、“应当选择的”；强度属性表明其重要性的程度价值系统（value system）:指根据强度对价值观进行排序所构成的体系 【案例】失踪的百万财富雇员A在一家银行工作一天，她在由她的部门主管管理的帐户上发现了一个重大的差额这位部门主管正在休假因此她不得不自己接手管理这个帐户她感觉到这里面有四种可能性：（1）存在着不正当的金融行为，对这种行为，部门主管即使不是故意参与，至少应该认识到这种行为的后果；（2）这个不正当的行为只是表面的，实际上并非如此，部门主管回来后可以把这些疑点都解释清楚；（3）不存在不正当行为，仅仅只是一个差错，部门主管回来后可以重新得到更正；（4）存在着一些超出她的知识和认识能力的事情，而只有这些这些知识和认识才能解释这一切她得出的结论是，她有两条行动路线可行：（1）向部门主管的上级经理透露这个有问题的差额；（2）等到她的部门主管回来 她应当怎么办？（资料来源：英保。