营销工具波特五力分析模型.doc

营销工具波特五力分析模型营销工具波特五力分析模型活动目的：“工欲善其事，必先利其器”营销工具是帮助学生分析问题，解决问题的利器通过对营销工具在实践中运用，帮助学生建立基本的分析思路，熟练掌握营销工具的运用环境 活动时间： 2010 年 4 月 5 日-2010 年 6 月 15 日要求学生学完“营销战略”专题后进行本次活动 活动要求：请仔细阅读“学习活动细则”活动步骤：一、波特五力分析模型简介 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化 （一）波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的 盈利能力与产品竞争力供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素， 当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增 强一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品 的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找 到可与供方企业产品相竞争的替代品 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化注：简 单按中国说法，店大欺客） 2．购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业 的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： ——购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例 ——卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成 ——购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全 可行 ——购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化注：简单按中国说法， 客大欺主） 3．新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市 场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行 业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存竞争性进入威胁的 严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者 的反应情况 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为 与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、 产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境 （如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来 突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决 于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等总之，新企业进入 一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代 价与所要承担的风险这三者的相对大小情况注：潜在的同行，跟风者） 4．替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它 们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的 竞争战略首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接 受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质 量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目 标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响 总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而 这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品 厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述奇货可居 5．同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分 的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

现 有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许 多因素有关 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障 碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓 慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本 很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了 行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争 者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高在这里，退出障碍主要受经 济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的 固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业 中的每一个竞争者的举动除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市 场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己 当一个客 户确定了其优势和劣势时(参见 SWOT 分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被 预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做 好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝 开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性 竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力 （二）波特五力分析模型的缺陷 实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论 目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1．制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2．同行业之间只有竞争关系，没有合作关系但现实中企业之间存在多种合作关系，不一 定是你死我活的竞争关系； 3．行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场但现 实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和 市场同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就 会使操作者要么束手无策，要么头绪万千 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就 是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

案例：波特的“五力”模型全面分析汽车行业 我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不 断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可 分割的重要组成部分我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由 2001 年的 4.3%提升 到 2004 年的 8.1%，2005 年全年汽车总需求达到 575 万辆左右，中国已成为与日本相比的 全球第二大汽车消费市场，进一步提升到 8.7%全球每年汽车销量的增量中我国占 25%左 右，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80 年代初提出，对企业战略制定产生全 球性的深远影响用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境波特五力分析 属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与 其他行业之间的关系根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的 竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力 这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中 最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行 业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三 类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略 下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针 1．供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与 合作力度，争取取得轿车市场 10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到 40 万辆 的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本 土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区美 国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到 2010～2012 年在中国拥有 10%的市场份额本田汽车公司计划未来获得中国 10%的市场份额，并计划将 生产能力由现在的 27 万辆扩大到 2006 年下半年的 53 万辆(含出口 5 万辆) 目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影 响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划 到 2010 年乘用车在华产能达到 100 万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二 大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩 大,来达到 2010 年 200 亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有 可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在 2010 年前形成年产五万台小型商用车发动机、 一万辆客车和九万辆货车的生产能力。

世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国 的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了，在中 国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时 也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响供方主要通过其提高投入要素 价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力进口 汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投 入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例。