项目组织与项目团队.ppt

项目组织与项目团队引子小矮人的力量本章教学目的与要求n通过本章学习，要求学生理解项目组织结构的三种形式各自的含义及其优缺点；了解项目组织结构选择应考虑的关键因素；理解项目团队的特点及其发展的五个阶段；了解影响项目团队绩效的因素；了解项目经理的权利、职责及应具备的素质和能力；了解选择项目经理应考虑的因素本章教学内容2.1 项目的相关利益主体及其相互关系2.2 项目组织2.3 项目团队2.4 项目经理本章教学重点与难点n本章的教学重点与难点在于项目组织结构的形式2.1 项目相关利益主体n一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利益者在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1．项目的业主： 项目的投资人和所有者，项目的投资人和所有者，最终决策者最终决策者2．项目的客户：使用项目成果的个人或组使用项目成果的个人或组织3．项目经理：负责管理整个项目的个人负责管理整个项目的个人一个项目的领导者、组织者、管理者和一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。

决策的执行者4．项目实施组织与项目团队：完成一个项完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队能会涉及到多个项目实施组织或团队5．项目团队：从事项目全部或部分工作的从事项目全部或部分工作的组织或群体是由一组个体或几组个体组织或群体是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体标而协同工作的群体6．项目的其他相关利益主体：项目的供应项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团接或间接涉及的市民、社区、公共社团等项目相关利益主体之间的利益关系1．项目业主与项目实施组织之间的利益关系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决2.2 项目组织2.1 职能型组织结构2.2 项目型组织结构2.3 矩阵型组织结构2.2.2 职能型组织结构Acme电子产品电子产品公司总裁公司总裁人力资源部人力资源部副总裁副总裁财务部财务部副总裁副总裁市场部市场部副总裁副总裁客户服务客户服务部经理部经理内销部内销部经理经理进出口部进出口部经理经理工程部工程部副总裁副总裁系统工程系统工程经理经理电子工程电子工程经理经理软件工程软件工程经理经理机械工程机械工程经理经理技术文件技术文件记录经理记录经理制造部制造部副总裁副总裁制造部制造部经理经理装配部装配部经理经理检测部检测部经理经理生产计划部生产计划部经理经理装运装运经理经理供应部供应部副总裁副总裁采购部采购部经理经理收货及检验收货及检验部经理部经理n主要承担公司内部项目n项目经理承担者：职能部门经理 或某个部门的一般成员n项目成员都是兼职的n优点：n结构清晰，每个成员有明确的上司n充分利用公司内部资源，避免浪费n为团队成员日后的职业生涯提供了保障n缺点：n项目不能成为团队成员关心的重点n成员之间横向联系较少，缺乏合作n当不同职能部门发生利益冲突时且项目经理无权协调时，将影响项目目标的实现2.2.2 项目型组织结构Ajex快速运输项目快速运输项目公司总裁公司总裁市场部市场部副总裁副总裁人力资源部人力资源部副总裁副总裁财务部财务部副总裁副总裁法律部法律部副总裁副总裁项目项目A项目经理项目经理工程部工程部经理经理制造部制造部经理经理供应部供应部经理经理顾问顾问系统系统电气电气机械机械软件软件制造制造组装组装检测检测设计评审设计评审培训培训项目项目B项目经理项目经理工程部工程部经理经理制造部制造部经理经理供应部供应部经理经理承包商承包商 系统系统硬件硬件软件软件组装组装检测检测子承包商子承包商X子承包商子承包商Y设备安装设备安装培训培训n适合于投资额很大、时间跨度很长的大型项目n每个部门相当于一个职能部门n项目经理：拥有高度的权力和独立性，并配置有项目所需的全部资源n项目成员都是专职的n优点：n专职成员，有利于指挥和管理，以及项目目标的实现n项目经理权限大，保证了项目的成功实施n缺点：n不利于资源共享，人员配置上存在浪费，资源配置效率低下n不同项目之间技术不能共享n项目结束后，项目成员可能失业，因此收尾会被延迟。

2.2.3 矩阵型组织结构工程部工程部副总裁副总裁系统工程系统工程经理经理电子工程电子工程经理经理软件工程软件工程经理经理机械工程机械工程经理经理技术文件技术文件记录经理记录经理制造部制造部副总裁副总裁装配部装配部经理经理检测部检测部经理经理生产部生产部经理经理后勤部后勤部副总裁副总裁安装部安装部经理经理培训部培训部部经理部经理人力资源部人力资源部副总裁副总裁专业化计算机专业化计算机系统公司总裁系统公司总裁财务部财务部副总裁副总裁市场部市场部副总裁副总裁项目管理项目管理经理经理项目项目副总裁副总裁项目项目A客户客户项目项目B客户客户项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理n是职能型和项目型组织结构的一个混合体，在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构n项目经理负责项目，职能部门经理辅助分配人员n优点：n结构具有灵活性，能快速响应客户需求n充分利用资源n项目团队成员在结束项目后回原职能部门，不必担心日后的生计n缺点：n对项目经理能力要求较高n出现多重领导，有可能出现命令冲突n项目经理可能只关心所负责的项目，不关心公司整体目标各种项目组织结构与其特征的关系 组织结构特征职能型项目型矩阵型弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理的权限很少或没有很高甚至全权有限小到中等中等到大全职人员比例（%）几乎没有85~1000~2515~6050~95项目经理的投入兼职全职兼职全职全职项目经理的角色项目协调员项目经理项目协调员项目经理项目经理项目管理行政人员兼职全职兼职兼职全职选择什么样的项目组织结构n职能型组织结构适用于不确定性程度较低、所用技术标准规范、持续时间较短的小型项目。

n项目型组织结构适用于环境快速变化，技术创新性很强的大型项目n矩阵型组织结构适用于技术复杂、风险程度较大的大型项目制造型企业项目化管理1 1、制造型企业的特点、制造型企业的特点1 1））产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短 过去在企业中流行着”开发一代，生产一代，销售一代”的说法，然而随着消费者需求的多样化发展，一般的中小企业已显得力不从心许多企业曾红火一时，但由于后来产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日 制造型企业项目化管理2 2））产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀 因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其需求，便不断推出新的品种，从而引发起一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍的增长而有些企业一味地紧跟市场，销售链条稍一中断，就导致大量的库存占用大量的资金，严重影响企业的资金周转速度，进而影响企业的再续竞争力 制造型企业项目化管理3 3））对交货期的要求越来越高对交货期的要求越来越高 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高如果一个企业对用户要求的反应稍慢一些，很快就会被竞争对手抢占先机。

因为对现在的企业来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限 制造型企业项目化管理 缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短时间内满足缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短时间内满足用户的需求，已成为当今所有企业和管理者最为关注的问用户的需求，已成为当今所有企业和管理者最为关注的问题之一 那么当前的制造企业能否做到这一点呢？让先分析传那么当前的制造企业能否做到这一点呢？让先分析传统的制造型企业的运作模式统的制造型企业的运作模式 制造型企业项目化管理1、制造型企业的组织结构：、制造型企业的组织结构：职能型组织结构职能型组织结构2、各职能部门的职责、各职能部门的职责 1）研发部研发部：项目立项；开发与设计；样品制作和测试；文件归档与产品交付 2）工艺部工艺部：工艺流程设计；工装夹具设计制作；作业标准建立；生产线平衡；制程问题分析 3）品质部品质部：来料检验；制程管制；成品管制；品质工程；协力厂 4）采购部采购部：协调出货计划；物料需求分析；采购管理；仓库管理 5）生产部生产部：人员管理、教育训练；生产进度控制；效率改善；品质改善；安全管理；整理整顿.制造型企业项目化管理 如如何何以以有有效效的的管管理理方方式式将将产产品品研研制制和和生生产产阶阶段段更更好好地地控控制制质质量量、、成成本本和和提提前前交交货货期期，，提提高高对对用用户户的的需需求响应速度求响应速度呢？那就是呢？那就是企业项目化管理企业项目化管理。

企业项目化管理的运作体系包括：企业项目化管理的运作体系包括：a)企业项目化管理的组织结构：矩阵型组织结构企业项目化管理的组织结构：矩阵型组织结构b)项目化管理的支持系统：软、硬件环境项目化管理的支持系统：软、硬件环境c)项目化管理的运作程序项目化管理的运作程序制造型企业项目化管理 项目化管理对企业管理的改善：项目化管理对企业管理的改善：（1）解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当职能经理与项目经理由同一个人担当，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责2）有效地利用了企业的资源，减少了部门间工作的冲突，增加减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通了横向沟通，降低了每个项目的执行成本 （3）通过项目化活动，不仅针对制造技术，而且是对企业管理水平、企业文化的建设都能够提升2.3 项目团队3.1 项目团队的特征3.2 项目团队的发展阶段3.3 项目团队的绩效3.4 项目团队有效工作的障碍2.3.1 项目团队的特征1．项目团队的定义n项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。

2．项目团队的特征n具有一定的目的n临时性组织n领导者是项目经理n强调合作精神n成员的增减具有灵活性n项目团队建设是项目成功的组织保障2.3.2 项目团队的发展阶段形成形成震荡震荡正规正规表现表现第第1阶段阶段第第2阶段阶段第第3阶段阶段第第4阶段阶段B. W. 塔克曼（塔克曼（B. W. Tuckman））定义了团队发展的定义了团队发展的4个阶段：形成个阶段：形成（（forming）、）、震荡（震荡（storming）、）、正规（正规（norming））和表现和表现（（performing））团队的形成n并非将一群人简单地组合在一起就构成一个团队，它需要经过下列过程：nforming：小组成员相互认识并试图建立一些行为规范nStorming:为了领导权而相互冲突，逐步形成小组的运行方法nNorming：冲突被解决，团队的意识被建立起来nPerforming:重点被放在任务上2.3.2.1 形成阶段n形成阶段是项目团队的初创和组建阶段在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望n团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。

在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队团队的形成n最佳的团队人员构成（Belbin）：nChairChair:不用很富才气，但是必须能够擅长于主持会议，冷静，强势但有忍耐力nPlantPlant:擅长于提出各种想法和解决办法nMonitor-evaluatorMonitor-evaluator:擅长于对想法和解决办法进行评价nShaperShaper: 有点像悲观主义者，帮助小组关注重要的内容nTeam workerTeam worker: 擅长于创造一个好的工作环境nResource investigatorResource investigator: 能够找到各种资源和信息nComplete-finisherComplete-finisher: 擅长于完成任务nCompany workerCompany worker: 愿意承担不太吸引人的任务n某一人可以承担多种类型2.3.2.2 震荡阶段n这是项目团队发展的第二阶段这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触。

n团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素2.3.2.3 规范阶段n经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段这一阶段项目团队的矛盾要低于震荡阶段n这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚，友谊和满意项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为2.3.2.4 表现阶段n是项目团队不断取得成就的阶段在这个阶段，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献n这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖，团队的集体感和荣誉感项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标团队工作n两种团队方式：n功能团队功能团队：command groupsn任务团队任务团队: task groups团队的性能n是否团队一定比单个人的工作更有效？n“Some work yields better results if carried out as a team while some things are slowed down if the work is compartmentalized on an individual basis”-one manager of IBMn任务分类：nAdditive tasksAdditive tasks（添加的）（添加的）:各个参与者一起共同完成任务，参与者可以互换nCompensatory tasksCompensatory tasks（补偿性的）（补偿性的）:相互补充nDisjunctive tasksDisjunctive tasks（分离的）（分离的）:只有一个正确结果，因而群组的效益与最好的那个成员取得的效果一样nConjunctive tasksConjunctive tasks（串联）（串联）:进度取决于最慢的人员团队的性能nSocial loafing现象（社会惰化）：小组成员并没有作出他们应有的贡献。

n问题：如何鼓励在团队中所有的成员能够作出他们的贡献？n答案：n使每个人的工作都是独特的n使每个人对团队工作的结果感兴趣n根据每个人对小组的贡献进行奖励长期的团队建设n长期保留团队的原因n更高的生产率n低启动费用n较低的个人问题风险n减少人事变动：n现在的计算机工作人员每年的人事变动率大约为35％，公司20％的平均人力总花费是人员变动成本n时间空闲问题：虽然团队可能空闲因而消耗了资金，但是组建新团队也需要花费团队结构n组建团队应考虑的第一因素：团队目标，从而也决定了三种类型的团队（Larson, LaFasto, 1989）n解决问题：一组为疾病控制中心工作的流行病专家，在努力诊断霍乱爆发的原因n创新：一组麦当劳食品专家尝试发明一种新的麦当劳事物n战术执行：一组突击队员执行一次袭击任务，一个外科医疗团队和一个棒球队团队类别（1）n业务团队n技术领导带领的团队n技术领导是一个积极的技术贡献者，被认为是同类人中的佼佼者技术领导经常在技术专家而不是职业管理中选择n一般，技术领导负责制定困难技术问题的最终决策，有时技术领导是一名普通的团队成员，仅仅对团队与管理部门的沟通负有特殊的职责n从外部看，业务团队的结构是典型的等级层次结构：它通过确定一个人主要负责项目中的技术工作来改善与管理部门的沟通；它允许每一个团队成员在自己的专业领域内工作，允许团队自己安排工作划分。

团队类别（2）n首席程序员团队n思想产生于1960’s末期和1970‘初期的IBMn基本的出发点：某些开发者的效率是其他人的10倍n由首席程序员处理大多数的设计和代码，其他团队成员可进行专门的研究，他们被部署为扮演对首席程序员的支持角色n首席程序员团队在20多年前最初被使用时，它达到了很高的成功，从那以后，许多组织尝试该结构却大多数没有能够成功地重复当年的辉煌，这说明真正的超级程序员有能力充当首席程序员的很少团队类别（3）n臭鼬项目团队n一个臭鼬项目小组有一批有才华的、有创造性的产品开发者，将他们放在一个不受组织官僚限制的机构中，使他们能放手开发和创新n臭鼬项目团队是典型的黑箱管理方式团队可以按照自己的方式进行自我的管理n该种团队形式的不利方面是没有为团队的进展提供足够的可视度，这样可能会对一些高度创新的工作涉及到的不可预见性有不可避免的影响n臭鼬项目团队对于创造性最为重要的探索性项目最为合适团队类别（4）n特征团队n在特征团队方式中，开发、质量保证、文档管理、程序管理和市场人员采用传统的等级报告结构市场人员向市场部经理汇报，开发人员向开发部经理汇报等n团队位于这个传统组织的最上方，它从每个部门抽取对产品的功能负有责任的一个或多个成员。

n特征团队适合问题解决项目，因为他们有必需的授权和责任来权宜地解决问题他们也适合创新项目，因为多学科的团队结构可以刺激思维团队类别（5）n搜索救援团队n软件团队就像一组紧急医疗技师在寻找迷失的登山队员搜索救援团队重点在解决特定的问题，它将专门的紧急医疗培训培训和登山运动或其它野外生存技能相结合n在软件方面的搜索和救援就是将特定的软件、硬件的专门知识和特殊业务环境的同样的专业知识相结合n搜索和救援团队非常适合重点在于解决问题的项目它太基础，不能支持创造性；太短期，不能支持战术执行团队类别（6）n特种武器和战术（SWAT）团队——特种部队nSWAT团队是以军队或警察SWAT团队为基础的团队模式SWAT”代表“特种武器和战术”在这类团队中，每一位成员都被严格训练成某一方面的专家，例如神枪手、爆破专家或高速驾驶员n在软件行业，SWAT代表“掌握先进工具（Skilled with advanced tools)它最初是James Martin的RAD方法论的一部分一个SWAT团队的重点是让掌握特定工具或实践的高技能的一组人去解决与这些特定工具或实践有关的问题nSWAT团队的工作不是去创新而是去利用他们熟悉的特定的技术和实践来执行一个解决方案。

团队类别（7）n专业运动员团队n专业运动员团队类似于棒球队n运动员团队的管理者处于幕后决策的地位，管理者的角色是清理障碍，并使开发者可以更有效地工作n运动员团队具有高度细化的角色软件团队也一样n这种特定的模式适用于战术执行项目，强调高度细化的个人角色在这种模式中管理者扮演支持者的角色团队类别（8）n戏剧团队n戏剧团队是以强烈的方向性和很多关于项目角色的协商为特点的项目的中心角色是导演，他保持产品的远景目标和指定人们在各自范围内的责任团队中的个儿可以塑造他们的角色，锻造项目中他们负责的部分，但是他们不能走得太远，以至于和导演的目标产生冲突n戏剧团队的优势在创新项目中，在强烈的中心目标的范围内，提供一种方式来整合巨大的团队个人的贡献戏剧团队模式尤其适合于被很强的个性控制的软件团队特别适合于现代的多媒体项目2.3.3 项目团队的绩效影响因素：1)团队精神2)项目经理3)团队目标的明确性4)信息沟通5)激励机制6)团队的规章制度7)团队成员职责的明确性8)约束机制团队精神的内涵i.高度的相互信任ii.相互依赖性iii.统一的共同目标iv.全面的互助合作v.平等的关系与积极的参与vi.自我激励和自我约束影响团队绩效的因素除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：i.领导不力—项目经理和管理人员能力不足。

ii.目标不明—项目和项目管理的目标不清楚iii.职责不清—项目相关利益者之间的职责不明确iv.缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利v.激励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏激励vi.规章不全—项目管理和变更制度不全或实施不利vii.约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力士气杀手（1）n优良的环境，这些环境包括：n合适的光线、供暖和空调n足够大的办公桌和相对封闭的工作间n比较安静，可以集中精力工作n方便地使用办公设备n随手可得的办公用品n好用的计算机n通信交流设施n软件工具n参考手册和出版物n参考书和帮助工具n自由的工作时间安排，特殊情况下时间的安排n……士气杀手（2）n管理操控n开发者对如何被管理者操控很敏感开发者倾向于处理明白无误的事务并希望管理者以直截了当和实事求是的方式来处理n执行计划的压力：把开发人员积极性下降为0的最快的方式是给他一个根本不可能的最后期限n缺乏对开发而付出努力的表扬n因技术措施不当而受到牵连n开发人员没有参与同自己相关的决策行为n低质量2.3.4 项目团队有效工作的障碍1)目标不明确2)角色和职责不明确3)项目的结构不健全4)缺乏工作投入5)缺乏沟通6)领导工作不力7)项目团队成员的流动8)某些成员的不良行为构造高业绩团队（1）n1989年，Larson和LaFasto发表的一项研究发现，高效团队所具有的特性有惊人的一致性。

不管是麦当劳炸鸡McNugget团队、挑战号太空飞行器研究小组、心脏病外科小组还是登山队n n共同的、可提升的远景或目标共同的、可提升的远景或目标n团队的成员认同感：IBM公司的“黑色团队”，采用自己团队的服饰代码即使原来的许多团队成员已经离开了，但是团队还存在构造高业绩团队（2）n结果驱动的结构n角色必须明确，每个人必须在任何时候都对自己的工作负责n团队必须有有效的沟通系统以支持信息在团队成员间的自由流动n团队必须以某种方式监控个人表现并提供反馈n任何时候的决策制定都要以事实为根据，而不是以个人主观的意见为依据构造高业绩团队（3）n胜任的团队成员：最佳的团队结构和团队成员n团队的承诺n相互信任：诚实、开放、一致和尊敬n团队成员间相互依赖n有效的沟通n自主意识：可以自由去做任何使项目成功所必须要做的工作n授权意识：被授权可以采取任何为获得成功所需要的行动n小的团队规模：8～10人比较合适n高层次的乐趣：并不是所有愉快的团队都是高产的，但是高产的团队绝大多数是愉快的2.4 项目经理4.1 项目经理的职责与角色4.2 项目经理的素质4.3 项目经理的技能4.4 如何培养项目经理所需的技能4.5 项目经理的选择 项目经理就是项目的负责人！ 项目的领导人！n领导（名词）-----头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人n领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程什么样的领导最有权利？什么样的领导最有权利？n强制权（职位）n奖励权（职位）n法定权（职位）n专长权（知识）n个人影响权（资历，人品，感情）2.4.1 项目经理的职责与角色n计划n应该带领项目团队一起来制定计划n组织n设计项目团队的组织结构，对要完成的每项具体工作进行描述，并安排合适的人员n决定哪些工作由组织内部完成，哪些工作由组织外部的协作者（如承担单位或顾问）完成n控制n跟踪实际工作的进展并与计划进行对比，有时必须对项目计划作出变更1．项目经理是项目的领导者/决策人2．项目经理是项目的计划者/分析师3．项目经理是项目的组织者/合作者4．项目经理是项目的控制者/评价者5．项目经理是项目利益的协调人/促进者项目经理与项目相关利益者的关系 项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益者关系图项目经理与项目相关利益者关系图2.4.2 项目经理的素质n知识素质n专业技术知识的深度n综合知识的广度n品格素质n性格品质n道德品质项目经理的素质要求1.要有勇于承担责任的精神2.要有积极创新精神3.要有实事求是的作风4.任劳任怨积极肯干的作风素质要求项目经理：夹在公司、用户、项目组、职能部门之间项目经理：夹在公司、用户、项目组、职能部门之间15秒沟通的例子：秒沟通的例子：条件：条件：与公司与公司CEO在电梯中碰面，从一层到在电梯中碰面，从一层到CEO离开电梯，只有离开电梯，只有15秒秒时间时间目的：目的：希望获得资源的倾斜希望获得资源的倾斜你用什么办法？（项目经理的能力成熟度模型）你用什么办法？（项目经理的能力成熟度模型）2.4.3 项目经理的技能n领导能力n能为团队成员提供导向和教练作用n善于授权n懂得激励n有领导魅力n人际交往能力n沟通技巧n人员开发能力n处理压力的能力n解决问题的能力n管理时间的能力n建设项目团队的能力谁是合适的项目经理n你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。

可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作你会选择谁作为项目经理？nA. MarynB. DavenC. JasonnD. Tom项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能Interpersonal Skills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准 Standards 法规 Regulations项目经理n项目经理需要技能可以分为：1.概念性技能2.人际关系技能3.专业技能 1．项目经理的概念性技能 ⑴分析问题的能力 ⑵正确决策的能力 ⑶解决问题的能力 ⑷灵活应变的能力 2．项目经理的人际关系能力 ⑴沟通能力 项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力 ⑵ 激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力项目经理要能够正确选择激励手段制定出合理的奖惩制度适时地采用奖惩和其他一些激励措施 ⑶影响他人行为的能力包括： 运用职权去影响他人行为的能力。

运用个人权力去影响他人行为的能力 ⑷人际交往能力与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力 ⑸处理矛盾和冲突的能力 其中最主要的能力如下：n协商的能力n调停的能力n妥协的能力n搁置的能力n激化的能力3．项目经理的专业技能 项目经理在整个项目实施过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：–项目所属专业的相关知识–项目所属专业的技术技能–项目所属专业的管理技能2.4.4 如何培养项目经理所需的技能1)获取经验（多干）2)寻求别人的反应（多学）3)自我批评总结、改正错误4)与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨5)参加培训6)参加组织团体（如成为项目管理学会的成员）7)阅读8)参加自愿活动2.4.5 项目经理的选择n考虑因素：n项目的特点n候选人的素质n候选人的能力选择项目经理的程序思考题n对下面的一些项目，你将采用哪种组织结构，简单说明理由n某家银行投资部的风险投资项目n某公司的R&D研究实验室的研究项目n客户需求较多的一个软件项目作业1n请以小组为单位，搜集资料，介绍项目的实施、项目组织、项目团队和项目经理。

团队类型、成员及领导风格等分析)n北京奥运会开幕式n神七计划n西气东输计划n抗震救灾n王家卫给梁朝伟和刘嘉玲策划的婚礼n超女比赛n服装系同学毕业设计展览n……n请做成PPT，并请在作业最后说明你们组选取该案例的理由，以及案例中值得注意的部分，此作业最后将抽取部分小组给大家演示。