传统企业电商布局的七大误区(共5页).docx

精选优质文档-----倾情为你奉上传统企业电商布局的七大误区电商只为增加?电商仅为?天猫京东就是?目前企业思考电商时，应当走出七大误区总体而言，我国线下传统企业电商化步伐可能落后美国六七年Forrester Research 2006年的一份报告指出，百思买(Bestbuy)有40%~50%的店内购买受网上查询影响，而Sears 40%的网上是在店内取货;REI网上、店内取货占比35%~40%，在取货时又有90美元的额外目前，大家在热议O 2 O 和跨(Multi-channels)，但我认为O2O不足以具体确切地洞察新消费模式;跨更多还是企业本位而非以消费者为中心社会已演化至全(Omni-channel)消费时代，传统企业需要从整体来考虑电商和逻辑布局近几年，国内企业、商、商业地产商、商业综合体都在积极思考电商，但也存在很多误区1、电商只为增加我访谈了很多传统企业：为什么要做?基本是两个答案：一、如果不做电商，企业未来危险;二、为了增加这表明企业未能理解的本质，走错了方向电商是什么?“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。

简言之，电商是一种方法而非目标此定义从根本上重新定义了竞争，远远超越了国内对电商的看法，如价格更低、速度更快、种类更多等增加当然是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标传统企业应认识到电商具有五大价值(图1)：增加和顾客互动交流、拓展、增加服务价值、降低成本、增加如果让一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中增加和顾客互动交流、拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，而增加和降低成本是随之而来之果否则，增加不过是无源之水某企业，线下规模很大，但淘宝就是做不起来调研后我发现其线上推广几乎为零，与消费者有关的新闻较少，负面新闻倒是不少，还未应对;微博几乎不和消费者互动……做不好淘宝难道不是很合理吗?  2、不是保守就是激进人们往往以为传统企业保守、被动、拒绝变革，实际上，更大的风险不是来自“等死”，而是革命性的“找死”绝大部分传统企业当家人缺乏基因，用传统企业得失的旧思维来做电商，所以上不是保守就是激进保守者往往是小企业，激进者多数是曾通过直觉赌对市场的大不少知名曾喊出“几年里要做1 000亿”的口号我的经验，此言一出，该公司的电商业务危矣精神中的豪赌情结，以及受到冲击时所引发的受挫感，很容易一掷千金希望迅速改造企业——重金招兵买马挖角，以速度为本的并购，对既有核心业务进行再造。

居危思危”的心态易导致极端的做法，从而忽视传统业务的优势而从事自身短板的运营能力原本就粗放，能力和领导能力靠逻辑而非直觉，“革命型”地改造企业、迅速地改变业务模式，高举高打，虽然们脑子里惦记着高回报，但得到的往往是高风险应该用“里程碑”而非简单的“目标”来启动电商与其喊口号，不如扎实地按阶段做好相关部署第一阶段：完成电商规划，如电商模式定位;第二阶段：完成资源，如网站功能、I T平台准备、仓储物流、人员团队;第三阶段：完成，如产品规划、等;第四阶段：完善用户体验，如服务保证、个性化推荐等百丽线上业务的发展经历了6个阶段：调研、探讨、规划期，筹备测试期，初步发展期，快速发展期，电商化+平台化期，全网+B2C平台期简言之，百丽的线上线下业务融合是一种“进化型”而非“革命型”的方式，短期回报不算高，但风险也低，是随着中国电商时代的发展逐步构建企业电商的核心能力的过程，是融入企业既有的核心业务而非从核心业务分离3、电商仅为某知名企业，线下10亿元不到，做电商已两年多，却几乎没有增长一个重要原因是，电商只有卖库存的权力，无权规划电商业务的产品线这是很多传统企业的真实写照——电商等同于，从而只有量的积累，难有质的飞跃。

如果把线下业务仅当作最底层的，而非企业，就一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、，就会轻视诸如咨询反馈、互动、供应链、用户体验、企业形象、增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇安踏起初只指定了一个人从事电商业务，基本责任是清理库存尾货有一定业绩后请了有经验的来打点电商业务直到2012年底，企业才直接来电商业务马克华菲去年“双十一”在淘宝、天猫店共4 5 0 0万元，但基本是线下库存尾货我问其负责人：“ 如果只有一个机会可以做得更好，是什么?”他不假思索回答道：“若新货可以通过电商出售，当日业绩有望达到7 000万元为什么不能让新品上线呢?电商的根本目的不仅是增加收入，也是与顾客更贴近的，可以了解应该推什么新品、何种价格、买新品最多的消费者来自什么地区等，能有效助力线下新品4、电商产品从A到B很多企业负责人经常困惑于线下和线上产品的冲突，认为一定要有差异化的产品——线下A，线上B传统企业做电商主要是A到A+，利用把线下的产品做得更好，而非立即去推一个网络新当然，如果目前线下和线上的产品完全相同、价格也一致，也值得商榷，否则线上业绩很难短期提升产品线下线上区分”有五大方法：网络专供品、不同型号、新货预售、卖线下库存、推限量版。

目前，在中国比较成功地升级电商的传统企业，基本能让消费者感受到“和而不同”(图2)所以，应以中庸的心态来做电商，完全一样以及完全不一样都不是最佳选择  5、“天猫、京东就是”以为做电商就是做淘宝(天猫)和京东，原创自有倒不是大问题，但线下就另当别论了——价格卖低了，线下不干;卖高了，消费者不理你所以要及早布局全所谓全，就是利用所有的，将消费者在各种不同的购物体验无缝联结，最大化消费过程的愉悦性它既有固有的优势，如丰富的产品、搜索、比价、社群互动、顾客评价等，也有线下门店的优势，体验、面对面的咨询沟通、更佳的环境氛围数据显示，单一店铺比多少20%的业绩，多又比全少20%单一唱独角戏的时代已一去不返，未来主流是线上线下的协同，线上线下同价是大势所趋消费者购买决策，是建立需求、寻找资源、建立信任、明确价值、选择产品、谈判、交易、获得服务、再次交易的过程所以售前要调研，要下单、付款，交易后要物流、服务等搭建不同让消费者自由切换购买，顺畅无缝的全购物是一种必需而非奢侈的要求6、内外部没有实现同步化传统企业跨经营基本会遇到3个障碍：(1)不同相互孤立，导致考核标准和目标的冲突;(2)流程和数据在不同出现冗余，导致不一致;(3)没有集成多的平台，以支持多的交互。

某线下线上表现都很好的男装，之前曾多I T系统，集中消费者和分销商间的活动，捕获分析顾客购买信息，希望提供接触点一致的良好体验系统能力是保证了，但线下团队理念未跟上，实际操作中，线下能捕获线上消费者信息，但反之不行相对而言，目前绝大多数传统企业还没有做线下线上融合的I T系统部署和一些谈I T系统的重要性，没几个人会听你的同步化，并非要在企业和客户之间、企业内不同部门之间引进同一种语言，而是像同声传译，使得不同和不同部门可以互相补充，以创造最佳顾客体验为目标来协调行动外部同步化”是指，企业要在客户面前表现一致，不论他们购买什么、怎样购买和如何选择内部同步化”则需要建立一个存储所有客户和产品信息的统一数据库，不能分别存放到不同的业务单位、地区部门和职能部门中，要打破职能部门、产品机构、业务单位和地区部门的内向边界线，促进业务协同效率对一个传统企业来说，同步化远比速度更重要企业要思考基本的问题：客户如何购买?如何思考问题?并以此来改变产品、业务单元和地理导向的组织架构一个著名的案例是3M公司未同步化时，3M以产品为导向，有5万种产品分散在各网站，数据没整合之后业务同步化，以客户需求为导向构建了全球数据库：存储所有产品、部门、地区的客户、产品、、存货和财务数据，网站使用单一注册账号和搜索引擎，而所有3M成员则直接浏览数据库记录。

同步化后，3M公司以一致的面貌服务客户，产品和服务以客户为中心自由组合7、实体店只是卖货场所摩托罗拉2 012年愿景调查报告显示，76%的商不知道消费者何时到店，8 5%无法定制门店访问，8 9%无法将消费者网上活动与店内活动联系起来;80%的购物时间被浪费在寻找商品上，40%的受访者表示这是其不满意的主要原因普华永道的报告显示，未来趋势是“大店更大，小店更小”一方面，一类实体店可转型为大型展厅、旗舰店，让消费者感受现场气氛、向专家咨询、体验产品;另一方面，还有一类实体店可转型为小型交易提货点，因为顾客已从网上了解研究了产品，在网站选购，而到实体店提货总部集中交易是未来趋势，各区域中心得到发展，网上商店提供信息流和资金流，而C RM则将送货单给最近的实体店，后者负责配送并收取返点，充当物流角色，实现无缝对接因此，企业要减少实体店存货，在性价比更高的地段建设更大的仓库，建设更智能的配送体系和客户数据集成系统同时，实体店应该提供更为个性化、更为精准的服务，如实施视频展示、互动应用和提供个性化咨询，让消费者更好地体验，如利用移动端搜索、导航、门店购物流程、路径的重塑，社交网络整合等尽管店内仍然是值得欢迎的，但机理已经不一样，66%的消费者表示店员能够提供帮助(而不是忽悠)时会购买更多商品。

店员应该配备智能通讯设备，加强培训，通过语音和文本协作，催生更多的计划外购买尽管店内仍然是值得欢迎的，但机理已经不一样，66% 的消费者表示店员能够提供帮助(而不是忽悠)时会购买更多商品店员应该配备智能通讯设备，加强培训，通过语音和文本协作，催生更多的计划外购买专心---专注---专业。