企业员工培训中的问题和对策【可编辑】.doc

企业员工培训中的问题和对策论文提纲：一、 员工培训在企业中的地位及作用二、 企业在员工培训中存在的问题（-）管理者方面的问题1、 对培训的认识存在误区2、 培训缺乏战略指导3、 不重视对新员工的培训（二） 培训者方面的问题1、 培训内容不够全面2、 选择受训者时没有进行科学的分析3、 培训师的自身素质影响4、 缺乏系统的培训管理制度5、 培训方法存在失误（三） 受训者方面的问题1、 员工忠诚度有待提高2、 受训员工选择不当3、 受训员工的投机心理三、 企业员工培训的几点对策1、 管理者要转变观念2、 准确定位培训需求3、 设置合理的培训口标4、 建立严格的培训制度5、 科学地选择受训者6、 运用先进的培训方法和手段7、 建立科学的评估体系论文摘要：本文从企业培训的地位和作用分析入手，从管理者、培训者、受训者三 方面分析口前企业培训中普遍存在的问题，通过分析找出根源所在，并详细说明 了对存在问题的解决办法、如何做好培训需求分析、丰富培训内容、科学地选择 受训者以及建立科淫的培训评估体系关键字：企业员工培训问题与策略论文正文：培训是指企业为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进 行冇计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥冇旺盛的工作能力, 更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识 结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。

一、员工培训在企业中的地位及作用二十一世纪企业的竞争，实际上是人才的竞争，而人才的竞争，很大程度上 有赖于企业人力资源的造就与开发，而培训又是人力资源的重要组成部分美国 知名管理学者托马斯•彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就 是充分开发人力资源以做好工作”员工是企业的血液，他或者使你的事业轰轰 烈烈，或者使你碌碌无为企业的竞争根本就是人才的竞争，对此所冇的企业管 理者已经达成共识通用汽车公司的丽总经理艾尔弗雷德•斯隆曾经说过：“把 我的资产拿走吧！但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失 而复得”企业间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们 掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，但系统地掌握多门专业知识的复合性人才更受重视，也更受企业的亲睐，而传统的学校教育是无法做到的，它 需要走出学校的员工不断通过培训來求得自身的发展我国高等学校教育普及率 低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷社 会在飞速发展，不断变化的环境也客观要求，社会中的毎一个成员时时刻刻都要 接受培训才不致落后于时代在这知识更新越来越快的时代，人只冇通过不断的 培训來提升口己，才能成为真止有用的人才。

很多大公司的成功经验表明，不花 时间和金钱去做冇效培训，企业很难实现发展目标;培训是企业持续竞争力的“发 动机”；培训费用的投入，不是泼出去的水，而是存下来的一份对未来的期望， 一份未来的效益 二、企业在员工培训中存在的问题(-)管理者方而的问题1、对培训的认识存在误区一些企业高层领导存在着对培训的不正确认识, 认为“培训只会增加企业的运营成本”、“培训会使员工跳槽，造成人才流失”、 “培训是为人作嫁衣，赔了钱又折兵”等等，同吋在我国又有很多付出没有冋报 的培训，严重挫伤了管理者培训的积极性，以至于有的企业甚至干脆拒绝没有经 验的应聘•者，把希望寄托在“冇工作经验”的应征者身上，这些无疑会影响着培 训工作的开展 2、培训缺乏战略指导，没有进行培训需求分析公司制定员工培训计划时，没有深入基层进行培训需求的调查，没冇对培训需求进行科 学的分析，导致培训工作缺乏明确的口的，没有针对性3、不重视对新员工的培训有很多企业以“具有一定的工作经验”为由而 拒绝应届大学生，这就使大学生就业遭遇尴尬局而所以不少应届毕业生就釆取 这样的“对策”：有的大学生为了积累所谓的“经验”而频繁跳槽，有的甚至只 是为了占点免费培训的小便宜而进某个单位。

培训作为普通学校教育的补充和延 续，是系统教育全部过程的一部分，它一方面把理论知识转化为实际技能；另一 方面把素质所蕴涵的巨大能量诱发出来作用于企业经营在这方面，要有长远的 眼光，要冇长期的使用员工的观念例如，在外企及一些冇远见的企业，他们渴 望有主见的应届大学生，在他们看來，大学生尽管没有经验但有学历和素质，几 年后这些后起之秀将成为公司的骨干•，所以很多企业把新员工的培训纳入经营战 略之中日木的三洋电器公司就有这样的信条“三洋首先是生产优质的人其次再 由优质的人生产优质的产品” (-)培训者方面的问题1、 培训内容不够全面公司大都只关注员工岗位技能的提高，只从专业知 识、技能培训员工，忽略对员工企业文化、思想观念、态度、价值观以及人际交 往技能和心理健康、心理适应的培训，致使员工缺乏创新精神和合作精神人际 交往能力差，不善于应付工作压力，缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力2、 选择受训者时没冇进行科学的分析，没冇考虑受训员工的专业知识层次、 工作经历以及受训后在工作中运用所学知识的能力即没有注重培训内容与受训 者学习能力的匹配这就使得一方面造成资源浪费，另一方面受训员工由于培训 内容没有针对自己的需求而不关心培训，参与培训的积极性低。

3、 培训师的自身素质影响无论是外聘还是企业内部选拔的培训者都肩负 着企业人才培养的重任，其素质的高低，在一定程度上决定着企业人力资源的素 质，而后者又决定了企业的兴衰荣辱从总体上看，我国目前企业培训者的素质 有好的一面，通过他们的辛勤劳动，源源不断地为企业培养了一批又一批人才， 使企业得以持续发展但是也存在许多不尽人意的地方，主要表现在：①培训师 的思想陈旧；②培训师的知识贫乏、过时；③培训师的道德规范存在着问题4、 缺乏系统的培训管理制度，没冇对培训效果进行认真考核、评估，没冇 把培训效果与奖惩挂钩，没有相应的奖惩措施，没有将员工的培训结果与其晋级 加薪、能力提升、职业发展等联系在一起，使员工不会积极主动地参与培训5、 培训方法存在失误，重理论轻实践要增强培训的效果，单凭培训吋的理论讲解是远远不够的，培训师应提供足够的机会让员工在经过理论学习后从事 实践，从而巩固培训成果并及时查漏补缺，改进培训但目前，大部分培训仍釆 用传统的“灌输式”教育方法，很少结合企业实际岗位需求给予员工实践的机会, 情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用较少，这样就是学到 一点理论知识也难以在实际工作中灵活应用。

（三）受训者方面的问题1、员工忠诚不可靠培训可提高员工的基本素质，但伴随着素质的提高， 某些员工过分追求物质回报，需求方而也冇了更高层次的追求，再加上企业Z间 的“挖墙脚”行为，这时受训员工若对木企业不满，经过权衡就有可能“炒老板 的觥鱼”企业管理者本希架通过培训让员工为企业带来更多的收益，却不料曲 于受训员工的跳槽会给自己的培训带来负回报2、受训员工选择不当企业管理者在选择受训人员时，常常担心业务骨干 离岗培训会影响工作，于是安排一些工作岗位不忙、不太重要，但与培训内容不 怎么相关的员工去完成培训任务结果是应该接受培训的员工因为工作忙，长期 得不到培训提高，而去参加了培训的员工乂因与自己的工作联系不大，在培训时 积极性不够，往往应付了事 3、受训员工的投机心理所谓投机心理是指某些员工参加培训的目的不止确他们乐意参加培训是为了 “镀金”，为了拿 个文凭，为自己晋升捞些资本，至于能学多少知识，掌握多少技能则很少关心 口前不少企业的员工进行脱岗培训仅仅走形式，受训者关注的只是能为他们带来 政治、经济利益的文凭或证书，究竞能否为企业多创造一些效益好像与他们无关三、企业员工培训的几点对策1、管理者要转变观念。

企业的培训要先从领导人入手，使他们转变观念， 对人才培训要看得长远些，企业投资培养岀來的人才，即使流动了，也仍然是为 国家建设出力，不能因为个别人培训后跳槽就因噎废食，关键在于防患于未然 通过签订《培训服务协议书》，规定员工培训后在公司的最短服务年限；把企业 的培训计划与个人发展计划融为一体;着重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看 不见的手”挽留住受训人才等多种方法來稳定人才队伍 2、准确定位培训需求企业作为帀场竞争的主体，它必须是理性化的，以经济人的眼光来看待 一切，培训活动的成本无论从费用、吋间和精力上来说，都是不低的，培训是要 冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根拯需求来指导培训方 案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训培训需求分析需从多维度来 进行，包括企业、工作、个人三个方面首先，进行企业分析企业分析指确定 企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体廿标与战略要求根据 企业的运行计划和远景规划，预测木企业未来在技术上及企业结构上可能发生什 么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪 些员工需要在哪些方而进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出 培训提丽期的长短。

其次，进行工作分析工作分析指员工达到理想的工作绩效 所必须掌握的技能和能力最后，进行个人分析个人分析是将员工现冇的水平 与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距由于培训 的对彖是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要 讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变如杲 聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问 题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决吋，则进行员工培训，设计具体的 培训方案3、 设置合理的培训目标培训目标的设置冇赖于培训需求分析，在培训需 求分析中我们讲到了企业分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员 工未來需要从事某个岗位或根据员工的职涯发展规划，制定培训目标设置培训 口标将为培训计划提供明确方向和依循的构架有了口标，才能确定培训对象、 内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评 估培训总目标是宏观上的、较抽彖的，它需要不断分层次细化，使其具体化， 具有可操作性耍达到培训目标，就耍求员工通过培训掌握一些知识和技能，即 希槊员工通过培训后了解什么？你希槊员工通过培训后能够干什么？你希望员 工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分 析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能， 而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现冇的职 能，则要求培训。

明了员工的现有职能与预期中的职务耍求二者Z间的差距，即 确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标， 口标越具体越具有可操作性，越有利于总体口标的实现4、 建立严格的培训制度企业一把手的重视和参与企业培训制度的制定体 现了高层领导的培训理念，决定了培训在企业的地位员工培训是企业的大事， 是辅助公司实现其经营战略目标的保证，高层领导应当高度重视和关心对于中、 高级管理者及技术骨干等关键人才的培训要树立一把手亲自抓的观念，主要是从 宏观上加以把握和调控企业培训工作的重点是企业员工培训的制度化问题、培 训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体制的问题等必要 的培训制度包括：培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证 制度、培训经费单列制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度等等对于培训部 门组织结构的选择，企业可在人力资源部下设培训科或直接由人力资源部来完成 培训工作，但具有一定规模和实力的企业最好述是单独设置培训部（或培训中心） 来履行员工培训职能5、科学地选择受训者，使培训工作有。