考前5天提示——战略.docx

考前 5 天提示【下一讲 0 分钟 】 【显示全部答案】 字体：大 中 小 【打印】 【收藏】一、要求1.考试的时候,把握好答题时间考试时间一共 120分钟,建议大家第一类题单项选择题每道题尽可能把时间控制在半分钟,第二类题多选题每小题控制在 1分钟,第三类题简答题每小题控制在 10分钟-12 分钟,最后一题综合题把时间控制在 40分钟左右2.答主观题的过程中,要认真的读题干二、教材内容重点讲解1.第一章 导论（1）公司使命包含的三层含义（选择题）：①公司目的公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现②公司宗旨公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向,其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围③经营哲学经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则,是企业文化的髙度概括2）公司战略包含三个层次（客观题）3）公司战略管理过程当中的战略选择：①备选方案制定三种方法（选择题）：1）自上而下的方法即先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略,然后由下属各部门根据 自身的实际情况将企业的总体战略具体化,形成系统的战略方案2）自下而上的方法在制定战略时,企业最高管理层对下属部门不做具体规定,而要求各部门积极提交战略方案。

企 业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上,加以协调和平衡,对各部门的战略方案进行 必要的修改后加以确认3）上下结合的方法即企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与,通过上下级管理人员的沟通和磋商,制订出适宜的战略三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握②评估备选方案通常使用三个标准（客观题）：一是适宜性标准,考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服了劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度,是否有助于企业实现目标；二是可接受性标准,考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受,实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准,经理们和利益相关团体的不同的价值现和期望在很大程度上影响着战略的选择；三是可行性标准,对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上4）战略变革管理（主观题）：①渐进变革和革命性变革的内涵及其主要区别渐进性变革的特点 革命性变革的特点在企业生命周期中经常发生稳定地推进变化影响企业体系的某些部分在企业生命周期中不经常发生全面转化影响整个企业体系②战略变革的发展阶段及其各阶段特点：1）连续阶段:在这个阶段中,制定的战略基本上没有发生大的变化,仅有一些小的修正。

2）渐进阶段:在这个阶段中,战略发生缓慢的变化这种变化可能是零打碎敲性的,也可能是系统性的 3）不断改变阶段:在这个阶段中,战略变化呈现无方向或无重心的特点 4）全面阶段:在这个阶段中,企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化 ③战略变革的类型（根据案例进行分析）：1）技术变革技术变革往往涉及企业的生产过程,包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量2）产品和服务变革产品和服务变革是指企业输出的产品或服务的变革,包括开发新产品或改进现有产品,这在很大程度上影响着市场机会3）结构和体系变革结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革,包括组织结构变化、企业政策变化和控制系统变化4）人员变革人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变,目的是确保职工努力工作,完成企业目标人员变革即指企业文化的变革,文化变革是指价值、态度、期望、信念、能力、员工行为的改变④战略变革的时机选择及其内涵：变革时机选择 内容阐述提前性变革 管理者能及时地预测到未来的危机,提前进行必要的战略变革能及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业反应性变革 在这种情况下,企业已经存在有形的可感觉到的危机,并且已经为过迟变革付出了一定的代价。

危机性变革这时企业己经存在根本性的危机,再不进行战略变革,企业将面临倒闭和破产危机性变革是一种被迫的变革,企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效⑤战略变革的模式：根据战略变革的性质可分为两种类型：渐变性变革和革命性变革根据管理层的作用分为积极主动和消极被动根据变革性质的类型和管理层的作用的不同组合,战略变革的模式分为四种：协调、计划、接受和迫使⑥变革受到抵制的原因以及实现障碍：变革受到抵制的原因：生理变化、环境变化、心理变化变革会面临的障碍：文化障碍（整体障碍）和私人障碍（个体障碍）⑦克服变革阻力的策略（主观题）：克服变革阻力的策略有三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围变革的节奏以时间交换空间：即使不存在对时间的抵制也需要时间来完成变革组织成员需要时间来适应新的制度,排除障碍如果领导没有耐心,加快速度推行改革,对下级会产生一种压迫感,产生新的抵制变革的管理方式即使是非常优秀的变革计划,如果不能有效执行,必定难以成功在变革计划比较完善的情况下,变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败应对变革阻力的常见策略： （1）做好宣传,与员工进行沟通,广泛地听取员工的意见。

（2）让员工参与到组织变革的决策中去 （3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划,大胆起用具有开拓创新精神的人才4）采取优惠政策,妥善安排被精简人员的工作生活和出路 （5）在必要的时候显示变革的果敢决心,并采取强硬措施变革的范围 应当认真审阅变革的范围大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激2.第二章 战略分析（1）外部环境分析：①宏观环境分析（PEST 分析）：政治和法律因素、经济环境因素——注重细节（主观题）社会和文化因素、技术因素（客观题）②产业环境分析（主观题）：产品生命周期：每一阶段特点主要从消费者角度、产品成熟度角度、经营风险角度、战略目标和实现战略目标的路径这几个方面把握1）导入期导入期的产品用户很少,只有高收入用户尝试新的产品产品虽然设计新颖,但质量有待提高,尤其是可靠性只有很少的竞争对手为了说服客户购买,引入期的产品营销成本高,广告费用大,而且销量小,产能过剩,生产成本高产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小,可以采用高价格、高毛利的政策,但是销量小使得净利润较低企业的战略目标是扩大市场份额,争取成为“领头羊”这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进,提高产品质量。

导入期的经营风险非常高2）成长期成长期的标志是产品销量节节攀升,产品的销售群已经扩大此时消费者会接受参差不齐的质量,对于质量的要求不高各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异广告费用较大,但是每单位销售收入分担的广告费在下降生产能力不足,需要向大批量生产转换,并建立大宗分销渠道由于市场扩大,竞争者涌入,企业之间开始争夺人才和资源,会出现兼并等意外事件,引起市场动荡由于需求大于供应,此时产品价格最高,单位产品净利润也最高企业的战略目标是争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来成长期的主要的战略路径是市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机成长期的经营风险有所下降,主要是产品本身的不确定性在降低但是,经营风险仍然维持在较高水平3）成熟期成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争成熟期虽然市场巨大,但是已经基本饱和新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢生产稳定,局部生产能力过剩产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率主要的战略路径是提高效率,降低成本成熟期的经营风险进一步降低,达到中等水平。

4）衰退期衰退期产品的客户大多很精明,对性价比要求高各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小为降低成本,产品质量可能出现问题产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业具有竞争力有些竞争者先于产品退出市场产品的价格、毛利都很低只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬企业的在衰退期的经营战略目标首先是防御,获取最后的现金流战略途径是控制成本,以求能维持正的现金流量经营风险会进一步降低,主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场波特的五种竞争力分析——注意细节：特别是注意潜在进入者的进入威胁潜在进入者的进入威胁的大小主要是取决于产业的进入的障碍进入障碍有两类,一类是结构性障碍,一类是行为性障碍结构性障碍主要是指七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策行为性障碍包括限制进入定价和进入对方领域供应者和购买者讨价还价能力的影响因素产业内现有企业的竞争：同行业竞争对手的激烈的情况：1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手；2）产业发展缓慢；3）顾客认为所有的商品都是同质的；4）产业中存在过剩的生产能力；5）产业进入障碍低而退出障碍高；替代品替代威胁（一般了解）。

③竞争环境分析竞争对手分析,对竞争对手的分析有四个方面的主要内容,即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力战略群组的含义及作用：战略群组的含义,战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的集团 战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会（2）企业内部环境分析①企业资源分析：包括有形资源、五形资源和人力资源这三类资源的特征人力资源是今年新增加的内容掌握人力资源的含义②决定企业竞争优势的企业资源判断标准：资源的稀缺性如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的,那么,这种资源便不能成为企业竞争优势的来源如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源,而其他的竞争对手又不能获取这种资源,那么,拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势 资源的不可模仿性资源的不可模仿性是竞争优势的来源,也是价值创造的核心。

资源的不可模仿性主要有以下四种形式：①物理上独特的资源有些资源是物质本身的特性所决定的例如,企业所拥有的房 地产处于极佳的地理位置,拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等这些资源都有它的物理上的特殊性,是不可能被模仿的②具有路径依赖性的资源这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源例如,戴尔直销模式用了 20多年时间才形成全球竞争力③具有因果含糊性的资源有些资源的潜在的复制者不能清楚其价值究竟在何处,或不能找出准确的复制方法例如,企业的文化常常是一种具有因果含糊性的资源,难以被竞争对手模仿④具有经济制约性的资源这是指产业市场领导者的竞争对手已经拥有复制其资源的能力,但由于市场空间有限只好作罢例如,企业在市场上处于领导者的地位,其战略是在特定的市场上投入大量资本这个特定市场可能会由于空间太小,不能支撑两个竞争者同时盈利,企业的竞争对手再有能力,也只好放弃竞争这种资源便是具有经济制约性的资源资源的不可替代性不可替代的资源是指不具有战略对等性的资源所谓战略对等性的资源是指如果当两种资源可以分别用于实施同一种战略的话,那么这两种资源就被视为具有战略对等性的资源通常来说,一项资源越是来源于知识与技能的结合,就越难找到战略对等性的资源。

如企业管理层与员工之间信任基础上的工作关系就是很难被替代的资源资源的持久性资源的贬值速度越慢,就越有利于形成核心竞争力一般来说,有形资源往往都有自己的损耗周期,而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度例如,一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断地升值；反之,通信技术和计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战③核心能力。