沃尔玛和家乐福激励机制的对比.doc

沃尔玛和家乐福激励机制的对比沃尔玛和家乐福都是世界级的大型连锁零售超市，能取得如此巨大的胜利，与其员工的激励制度是分不开的下面我就分析一下它们激励制度的异同沃尔玛成立于1962年，是世界上最大的商业零售公司，其创始人是山姆?沃尔顿从创立到1991年成为全美零售第一大公司，共用了30年时间销售收入位居世界500强榜首，在全球拥有7900家连锁店，全球雇员210多万人，并拥有自己的商业通讯卫星，全美最浩大的配送系统和运输车队，保证了在全球的货架48小时内补充货物 一、物质激励 对员工的物质激励：第一，降低损耗嘉奖安排沃尔玛实施降低损耗共享奖，即与员工们共享公司因削减损耗而获得的赢利实施方法是制定一个降低损耗的目标，假如某家商店实现了这个目标，将损耗维持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为嘉奖发给那些努力削减损耗的职员一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多就达200美元这在职工内部建立起相互监督的机制，也激励了员工自爱自重，削减了失窃现象发生1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1．5％；到了1989年，这一数字下降到最低的1．2％直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。

其次，同业绩挂钩的年薪制沃尔玛公司实行管理人员与销售、业绩挂钩的年薪制度商店经理的收入与该店的销售业绩挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入，一般大约为5万美元左右区域以上的管理人员的年薪与整个公司的业绩挂钩，年薪为9万美元左右工作特殊精彩的还有奖金和股权激励第三，“沃尔玛基金”奖学金1981年公司建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，如资助儿童医院等另外，公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”等沃尔顿基金主要用于教化，资助高校生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”1988年，“沃尔顿基金会”出资60．5万美元，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上高校，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期四年 二、长期激励　1971年，沃尔玛实施的利润共享安排是沃尔玛公司激励员工的一项最闻名的举措，也是沃尔玛激励机制中长期有效且最具吸引力的一项举措，是一项全部员工参与利润共享的安排详细规定为:一、凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1 000小时的全部员工都有权共享公司的一部分利润二、公司运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资数按确定百分比提留，归人员工的安排档案中。

三、当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留提取方式，可选择现金，也可选择公司股票 三、感情激励 这主要表现在三个方面：第一，善待员工，营造家庭气氛在沃尔玛每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工别出心裁”这句话这是对顾客的一种承诺也体现出公司对员工的敬重山姆说．“我们要善待每一位员工”，在其提倡下，几乎全部沃尔玛的经理人员都用上了刻有“我们关切我们的员工”字样的纽扣平常，山姆极力保持内部管理层与员工之间的常常沟通，通过倾听员工的心声，与员工打成一片，给员工以激励和支持，让员工共享信息和利润，营造一种“大家庭”的氛围其次，良好的沟通沃尔玛要求各位管理者实行“走动式管理”，不能坐在办公桌后发号施令，而应当走出来和员工干脆沟通、沟通公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，山姆及各位主管每周几天乘飞机视察各店，各部门主管的周六例会在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的全部数字，假如须要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、精确、刚好传递第三，业务运转透亮化不对员工们保密任何营运指标公司经营状况的全部数据都定期公布．包括全部分店的利润、购货总量、销售额和折扣幅度等。

山姆将数亿美元投资于计算机和卫星系统，这样商店经理可清楚地了解大多数时间内的经营状况，并且将自己商店的信息通过卫星以极快的速度传送出去 四、敬重激励　在沃尔玛，员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”山姆?沃尔顿提出“关切自己的同事，他们就会关切你”，培育职工“爱公司如爱家”的精神沃尔玛对员工的敬重体现在五个方面： 第一，顾客、员工和股东都是公司的上帝沃尔玛公司认为任何员工都是公司内同等而且重要的一员，只有职位不同，没有等级贵贱凹凸之分比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人在内，在停车场上都没有一个固定的车位在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出同等友善的风格而主管或经理则被称为“教练”，在须要的候，会主动帮助员工进一步提高作实力其次，与员工常常沟通，并倾听他们的看法沃尔玛公司内部每个人都有机会表达出对公司的建议及其对领导的不满或建议甚至，在每年的年会上，员工还可以干脆见总裁，探讨从工作条件到发展方向的任何问题第三，敬重员工以现实变更偏见，无论员工是男是女，是一般工人出身还是高校生，都一视同仁，并彻底变更了早期零售行业的一个流行观念，认为女性只适合做店员，并尽可能激励女员工担当更重要职位的工作。

第四，激励员工创新山姆及其继任者格拉斯都认为员工是创新和变革的源泉　 五、事业激励 第一，激励参与管理沃尔玛公司有一项制度，只要谁提了特殊好的提议，都会被请来参与周六上午的例会，与各位经理一起探讨，并赐予嘉奖同时，公司给每一位员工供应同等的竞争机会，激励每一个人最大程度地层露才华，从而不少一般员工都发展成为分公司总经理其次，激励不断创新每年沃尔玛要在全公司范围内举办一次单项商品销售额竞赛在竞赛中，每个部门的员工都能选择一项他们情愿促销的商品，再以创新促销的方式进行促销，然后看哪项商品创建全公司最高的销售数量这个竞赛不仅是刺激销售的方法，更是让员工们学会如何选择适销商品，如何设计促销方式和选购 安排，同时，这也是一种相互的沟通和学习第三，激励不断进取，自我实现沃尔玛有特地的培训部，负责对员工的全面培训只要是沃尔玛的员工，只要你希望自己有学习和获得提升的机会，公司就会帮你实现，而且假如第一次的努力失败了，还有其次次机会，沃尔玛的培训突出了两点一是抓好新员工培训；二是抓好管理人员的培训　 六、精神激励 第一，企业文化，团队精神公司以沃尔玛(Wal-Mart)的每个字母打头，编了一套口号，内容是激励员工时刻争取第一。

公司星期六的晨会形式轻松活泼，喧闹好玩，营造了一种轻松、随意、团结和高效率的企业文化其次，激昂精神，激昂士气沃尔玛认为员工应当尽量放松，不要对自己过于肃穆，这样才能使四周的人也会放松，充溢乐趣在一年一度的股东大会上，公司向股东简洁地报告公司成就，然后大张旗鼓地实行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成果最好的部门主管销售冠军奖、司机平安运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界其次大国际化零售连锁集团现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区建立了全球性的选购 网络，向不同国家和地区的供应商选购 具有市场竞争力的商品这样的成就当然也是与它的激励制度休戚相关薪酬：公司强调薪酬的公允性，依据每个人的实力、教化、所担当的责任和业绩来确定薪酬的凹凸 对某些特定岗位，赐予适当的奖金奖金 实行员工持股政策，员工可以共享公司创建的价值为了驾驭竞争对手的状况，四次在成都、重庆进行专项和综合的C&B调查、内部员工薪酬调查，统一成都各店收银部员工薪酬计算标准，转小时工为月薪工，取消农夫工不情愿交纳的住房公积金。

同时为区经理、店长和总部人事部进行Salary Scale调整供应参考培训：职员在接受任何职位前，必需顺应顾客的期望，进行培训管理层对培训的质量负责，他们参与培训并定期监督培训的实施状况 建立了西区培训中心，将城市及区域一级的各种培训集中在培训中心进行内部沟通：公司留意内部沟通，会向全部员工传达大量和透亮的信息，信息传递快速，内容简洁、精确，每个人都能找到他所须要的工作信息，随时共享并确定员工的胜利阅历据家乐福惯例，西区办公室每年要搞一次聚餐会，创建大家相互沟通了解的机会，增进员工之间的感情人力资源管理：两级决策的管理规则，每个人为了达到目标可以选择所需的人力资源，激励个人看法的表达和个人的主动性，依据清楚和明确的目标，每个员工的工作表现都与相关上级定期进行共同评估激励并确定团队的胜利，遵守基本人权和工会权利组织：仔细确定人员编制的数量和资质；优化员工的业绩； 促进每位员工的个人发展和自我完善 在系统上投资让员工提高工作效率，施展他们的销售力 职业发展：公司强调只要完成了本职的工作、达到了设定的目标、懂得适应和创新，每名员工都有机会在公司内得到晋升员工的职业发展虽然是由企业的须要来确定，但同时也会考虑个人的愿望进行专业的转换和工作地点的变动。

从两个公司的激励机制的一些制度我们可以看出沃尔玛与家乐福的激励制度是有确定的相同点的他们都是遵循：需求+目标物+动机=行为 的原则来实现的它们都通过满意员工的需求或者帮助员工制定相应的目标来刺激员工行为无论是沃尔玛还是家乐福都将马斯洛需求层次理论、公允理论、期望理论、强化理论七理论共同融入到它们的激励制度中去在内容型激励理论的应用上，我们可以看出大多都激励措施都是对马斯洛需求层次理论的实践，例如：我们可以知道公司的薪酬制度的制定实施主要是满意了员工的生理需求；职工保险和利润共享安排都是对员工平安需求的满意；良好的工作氛围的营造以及员工之间关系的协调旨在为员工的工作环境进行优化，以满意员工的归属需求；并且敬重员工满意心理上对于社会敬重的需求；对员工的培训或者晋升等制度使员工自身实力得到提高，目标能够进一步实现，即是对其自我实现需求的满意这些都是对需求理论的实践，同时ERG习得理论、赫兹伯格双因素理论也得到了应用而在过程型激励理论方面，比较有特点的就是两个公司都有制度，员工完成确定的绩效或目标既能够得到公司在各方面的嘉奖，这些可以使我们想到弗鲁姆的期望理论，即在此时管理者能够精确的发觉员工所留意的酬劳和嘉奖是什么，并且据此为他们制定相应的目标；而在薪酬方面的按劳安排和安排制度透亮化的原则则使得员工能够对企业有较大的认同，使其更加努力的投入工作。

但是我们还是可以看到沃尔玛和家乐福两家企业他们的激励机制还是有很大不同的在沃尔玛的激励机制中，我们可以发觉在沃尔玛的激励机制中，他们留意于为员工供应较好的薪酬或福利待遇，为员工营造良好的工作环境，即是希望员工能够在工作中受到这些良好待遇的激励，希望他们能够提高自己的工作效率其实我们知道，沃尔玛的一大特点就是能够最大限度的降低成本，并且因此使得沃尔玛店内商品整体上价格较其他卖场较低而其价格低的缘由就在于他成本的低廉也就是说，降低成本是沃尔玛在经营的核心的部分，也是其企业目标的一部分，所以我们也可以看出，沃尔玛在其激励机制的制定中也融入了这一目标性的观念无论是对员工薪酬福利待遇的提高还是对其企业自身内部工作环境的不断优化，其目的就在于希望员工提高自己工作的效率从而进一步的为公司降低成本以期为公司获得更大的利益而从家乐福的激励机制中，我们可以发觉，家乐福是与沃尔玛的不同之处在于太对于员工的激励机制虽然最终目的是为公司获得更多的利益但是对于员工来说除了薪酬等物质的激励之外，更多的是对于员工自身实力的培育首先是对员工上岗前的培训，这使得员工能够较好的适应岗位，也是促使员工自身工作实力的增加。

其次是人力资源的组织和管理，每个员工可以选择自己须要的人力资源，这个制度可以让员工发挥出自己的主动性，也就使得岗位不仅仅是一个岗位，更是一份事业，并且当员工的团队获得项目上的胜利是，可以通过这个制度获得领导的确定与嘉奖，这也就可以是员工更有主动性去帮助企业获得更大的胜利第三，公司强调员工个人的发展，就使得员工的实力得以提升，进一步企业的整体状况就会有更好。