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企业管理课程（2）企业管理课程之新华都商学院教授陈春花：回归以顾客为中心的企业范式市场的变化今天市场最大的变化就是：企业一定要有能力在前端构建业务模式微软为什么收购诺基亚，实际上就是需要通过终端来了解消费的改变华为为什么卖，也是为了要了解个人消费，打造前端业务模式，然后才能够更好为企业级顾客服务目前市场格局中，今天所有居于有利位置的企业，都能够在前端贡献业务能力先讲内部，我们必须要有能力让整个业务的运营调过来必须不断提升养殖户的价值，也就是说要找到最强的养殖户，要和这些客户走在一起如果说行情有影响，那些与优秀客户在一起的不受行情影响接下来要做的是通过整个内部环节的效率降低成本在前端业务线中，在外部，要充分的去做这样三件事：第一、打造一个社会化移动的网络，新华都商学院教授陈春花称之为“新希望六和+”的模式，也就是要做这样一个社会化的模型，分销商、品牌商、终端商和我们组合在一起的模式诺基亚为什么会失败？就是因为自己做产业链，目的就是为了最低的成本，追求最大的规模，但是这样做的结果是四年之后从全球第一降到被收购我们转型调整的意思就是要学会充分利用社会化，一定要懂社会化这个词第二，同步调整价值链。

外部的价值链可以由你调整，比如如果有能力在养殖端做好，就能够让这条链上的合作者的价值被提升起来，这叫同步调整价值链第三，为客户和合作伙伴提升合作和可视化能力我们需要与合作伙伴建立可视化的、可以沟通的渠道，让我们的客户能看到信息，我们的伙伴能看到信息以客户为中心” 不是一句口号，企业需要从一个新的视角重新审视和整理客户的业务这是要在我们的业务体系重去体现，应该去倾听、了解、赋予权力去认知顾客和提供价值，让顾客真正在你的业务体系当中得到成长　　以前缺乏战略，一个是没有确确实实地对战略理解，一个是认真地规划落实为什么要明确战略的理解，认真确定规划和执行，用 IBM 做例子来说明IBM 在 1993 年遇到的情况和我们现在遇到的情况也是一样1993 年，郭士纳出任 IBM 的总裁，当时的 IBM 固步自封、坚信自己的技术，分公司各自为政，是一个硬件厂商，管理零散郭士纳对 IBM 的成员说： “我认为我们面临的最大挑战就是…要让我们的战略、结构和文化适应不断变化的世界我不能保证这一历程会简单快捷…我们采取的步骤将大刀阔斧而非小心翼翼这也是她想表达的我们对于这养殖端、消费端战略布局是非常明确的第二缺乏与环境的互动。

我们要带着问题去寻求答案，寻求解决的方法寻找与别人的差距第三缺乏的是对未来的远见不够数字化浪潮正席卷全球，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术发展的方向于是，三星决心从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌三星制定了新的品牌战略，确立了新的品牌愿景“引领数字融合革命” ，致力于领导全球数字集成革命潮流紧密围绕这一品牌愿景，三星提炼出了“数字世界”(“DigitalAll”)的品牌核心价值，给品牌注入 “e 公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底改变三星品牌过去“低档、陈旧”的印象，使三星展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象三星的远见和与环境的互动让它非常快去做调整三星本来也是一个以规模、以成本取胜的公司，但是它发现如果这样走下去的话，一定会死，现在三星已经完全超越苹果，成为全球第一的消费类电子企业这是一家本来做电子产品的公司，但它清楚知道技术趋势是数字革命，它就做出根本性的转变，致力于引导全球数字集成革命的潮流，并围绕着这个趋势做出全方位的努力　　公司范式的新认识如何认识公司？传统对公司构成要素的认知，就是顾客、员工、股东。

今天企业构成要素改变了，增加了四个新的要素：供应商、制造商、终端零售商、中间商她把由原有要素和新要素构成的企业称为“企业新范式”企业新范式使得对企业管理者的要求改变了，管理的基本范式也改变为以下四个方面：1 、发展建立明确而连贯的使命和战略；2 、采用合作式的商业流程；3、获取有关顾客和市场的知识；4 、决定完成使命所需要的工具这种新的企业范式，成功的关键有两个：第一，建立一套可以使数据在贸易伙伴中进行交流的技术标准；第二，零售商、生产商必须在技术、人力和培训上进行投资，并确保这些投资与使命和思路完全一致我们也应该如此，在彼此之间要用一套数据与标准来交换比如安全的标准是什么，品质的标准是什么，怎么能把全股份的饲料产品做到“三好”，好品质、好形态、好毛利的标准是什么，不断的交换数据，大家就会有一个很好至始至终的关系新的商务思维明确的告诉我们，如果不聚焦在顾客上，一定会被淘汰我们一定要找到一个生态链，整个生态链就是一个公司，在属于我们的生态链里面除了顾客、员工、股东，还会有终端商、供应商、服务商、中间商等，这是她需要大家记住的经营本质的认识“经济 ”就是用有限的资源，去满足人们无限的需求，这是一个经济学本身根本无法完成的任务。

经营”是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求经营与经济最大的不同之处：就是把同样的资源，用来创造价值，创造一个尽可能大的附加价值，这就是经营的水平　　经营有四个基本元素顾客价值养殖端顾客的价值和消费端顾客的价值，就是我们需要寻找的顾客价值什么是“顾客价值”，就是要有基于顾客价值的思维方式有竞争力的合理成本有效的规模一个会经营的人一定是保证每个规模都有效，品类的规模要有效，品种的规模要有效，单厂的规模要有效，单店的规模要有效，区域的规模要有效深具人性关怀的盈利我们的盈利一定是要有价值，而且是有人性关怀的认真分析商业模式由哈佛大学教授约翰逊（MarkJohnson），克里斯坦森（ClaytonChristensen）和 SAP 公司的 CEO 孔翰宁（HenningKagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务资源和生产过程” ，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程商业模式需要解决这几个问题，一是你的顾客是谁，哪一点价值是你提供的；第二是分析生产过程、价值、盈利、成本要分析清楚；第三是一定要知道盈利从哪里来，投资者问我们的问题，第一就是我们从哪里赚钱，第二是我们凭什么赚钱，这就是商业模式。

作为商业模式，组织要着重考虑以下要素：竞争地位中所采取的价值主张、选择或者放弃的市场细分、从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本、收入模式和最终盈利潜力两手都得抓：效率、差异化通过内部合作、外部合作，来创建一个属于我们自己的市场简单说就是我们能不能够重新组合，根据市场的判断去做组合，包括采购的组合，技术的组合；能不能够去管理这个价值空间；找到合作性或服务性的机会。