企业一体化与多元化战略选择.doc

企业一体化与多元化战略选择企业从其创建的那一天起，就有着扩张的内在冲动，成长是企业追求的永恒主题在当今世界环境复杂多变、市场竞争日趋激烈的条件下，绝大多数企业如果不能实现其快速成长，不仅无法建立起新的竞争优势，而且将丧失原有的竞争地位如何实现成长是企业战略的核心受企业自身条件及客观环境的影响，企业的成长道路各有不同，通常表现为一体化和多元化两类战略态势一体化战略是指企业在现有业务基础上或是进行横向扩张，实现规模的扩大，即所谓的横向一体化；或是向上下游扩展，实现同一产品链上的延长，即所谓的纵向一体化横向一体化通过兼并经营相同业务的企业，可以充分享有规模经济效应，显著改善企业的成本地位；并降低行业内竞争程度，提高企业影响竞争结构的能力，从而强化企业的竞争优势对规模经济效益明显的行业来说，这是一种最基础的竞争战略，但业务单一使得经营风险集中；同时横向规模的过度发展常常要受到反垄断法的限制纵向一体化是对产品链上竞争和获利的关键环节，以内部管理协调取代市场调节机制，在市场环境和企业之间确定界面的一种战略态势通过控制上下游相关产业可以降低经营中受市场影响而产生的风险与费用；提高产业的进入壁垒，获得有利的竞争地位。

但此种战略一定程度上与专业分工、规模经济原则相抵触；而且随着现代信息社会的到来、传统价值链的解构，这种战略正在以结成战略联盟的方式逐步回归市场调节多元化战略是指企业靠向市场提供不同质产品来谋求增长，既包括以技术、市场或生产的相关性为基础，各业务共享资源和实现战略协同的相关多元化；也包括企业进入不相关业务领域的混合多元化对于在原行业中进一步发展受到限制的企业，这种战略为其拓展了新的发展空间；同时也降低了业务过于集中所导致的经营风险对于上市公司来说，由于大多数投资者倾向于回避风险，因此通过多元化经营降低收益率波动，在平均收益率相同的情况下，可以增强公司对投资者的吸引力但事实上要真正实现风险分散效应并不容易，因为这至少要求满足下列条件：1、各业务地位都具有规模经济性，能够形成独立的利润流；2、多元化的各业务利润流非相关相反的是，多元化战略的实施意味着企业要进入一个新的行业，这本身就带有风险如没有足够的竞争优势可依赖，只会分散企业有限的资源，并拖累主业的经营，结果反而使得经营风险大大增加，这也正是实践中多元化经营较难取得成功的原因在60-70年代，受反垄断法的影响，美国企业的混合兼并达到高潮，但管理学家的分析表明，集中经营核心产品的企业盈利状况最佳，相关多元化经营的企业次之，而开展混合多元化的企业，特别是以兼并形式进入不相关领域的企业大多是不成功的。

因此，在进入80年代以后，大量企业开始剥离其拥有的不相关业务，企业经营所涉及的行业平均数开始下降；同时，集中经营单一业务企业的比例也重新提高进入90年代以来再一次掀起的购并浪潮更是以同类企业的强强联合、加强集中为特征，如波音和麦道公司、戴姆勒－奔驰与克莱斯勒的企业在战略态势选择应具有阶段性和层次性，只有当集中化发展到相对的水平，并具备以下条件：即企业集中发展的行业进入衰退期或成熟期，企业已具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率；企业已培养起自己的核心技术和管理技能，并有可能凭借其向相关行业拓展；企业的财务结构已得到充分的改善，具备了进行实施多元化战略所必需的剩余资产的时候，也就是说，只有当不涉足其它行业不足以合理利用企业的资源时，才可以考虑选择多元化战略What企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大该类增长可以从三个方向进行：① 扩大原有产品的生产和销售；② 向与原产品有关的功能或技术方向扩展；③ 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。

国际化经营是横向一体化的一种形式.Why1. 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力2. 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力3. 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势Howtodo要进行增长力战略规划，这包含了两个层次的内容第一层是对全球若干市场的发展战略规划；第二层是针对某个具体目标制定市场进人的战略，即通过何种方式进人该市场及以后如何发展一、全球经营的战略规划如何对全球多个目标市场经营战略进行规划是一件十分棘手的事情，全球经营战略规划有以下两种模式和四种战略1. 国家市场组合战略模式哈雷尔(G.D.Harrell)和凯尔弗(R.O.Kiefer)提出了国际市场战略组合模型u国家吸引力，表示一国的市场规模、市场发展速度、政府管制的类型及程度以及经济、政治等多种因素综合而成的吸引力u产品竞争优势，指的是产品的市场份额、适应性、边际贡献及市场支持等优势。

通过矩阵组合，可得到四种战略：① 投资一增长战略；② 控制一多元合资战略；③ 选择战略；④ 丰收一多元组合一许可证但是需要指出的是这个模式对于全球性市场的行业不太适合，而比较适用于多国市场的行业2. 赢利性一合法性模式与上述模式不同的是，赢利性一合法性模式主要考虑赢利性和合法性两个指标赢利性是指国际经营活动能为公司带来的收益增加、成本减少或稳定性的增加；合法性则是指国际经营活动与东道国的法规、政策、文化、习俗等环境要素的适应翟度KIMA分后形成了四种战略这四种战略分别为：(1) 本国中心主义(ethnocentrism)，以本国为核心，集中控制本国管理人员与技术等，完全当地化2) 多中心主义(polycentrism)，它努力使分公司或子公司适应当地的经营环境，管理比较的分散3)地区中心主义(regioncentrism)，它按一定的区域划分和配置资源，管理既集中又有一定的分散性(4)全球中心主义(geocentrism)，它在全球范围内配置资源，管理既集中又分散，但是形成了网络CaseTCL国际化经营战略某年是TCL最热闹、最风光、最受关注的一年最近，TCL又被国家有关部门确定为几大跨国公司培养对象之一。

一年以来，TCL战略性大动作一个接一个，进入10月以后又有不少新的进展：继集团完成股份改造后，10月底，TCL集团股份有限公司发表公告，称公司半年期的上市期已经完成；同样是10月下旬，TCL正式收购德国施耐德公司并已经正式开业；TCL收购施耐德的三重战略考虑TCL收购施耐德是TCL推进国际化经营过程的一个有非常重要意义的大事从彩电等行业全球格局来看，欧美仍然是最大的市场，TCL要想做成国际化的企业，必须在这个市场占有一席之地具体到收购施耐德这个项目来说，TCL有几个战略考虑：一是绕开欧盟的贸易壁垒今年8月，欧盟虽然对中国企业开了一道小缝，但只有40万台的配额，另外还有很多附加条件，事实上还只是作个姿态而通过收购当地企业的方式进入，就可以轻松地越过这道反倾销壁垒第二个战略考虑是因为施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，TCL可以利用其现成的品牌和网络，快速切入此市场施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基础，可以把TCL这两块产业也带过去第三个战略考虑是通过施耐德进入欧盟这个成熟市场，真正地与国际大企业过招，有助于TCL提升国际竞争力收购施耐德还能提高TCL的国际管理能力这次在德国雇了120多个员工。

其中的管理人员会融进TCL的团队，给我们带来先进的管理理念TCL收购施耐德花了820万欧元，这个价码是否超值？首先，TCL是100%全资进入的，买了一个非常干净的壳；第二，820万欧元买回的东西包括施耐德的品牌、技术、固定资产和流动资产，这些资产还是很宝贵的另外，德国政府和金融界对TCL也很支持，开业的时候，德国的经济部长和施耐德所在的巴伐利亚州的州长都来了，因为这是中国制造业在德国的第一个投资项目，他们非常重视德国的银行还表示，如果TCL继续雇佣本地员工的话，银行会给予融资方面的支持因为欧盟市场一直受到保护，彩电业的毛利比中国高得多另外，TCL与飞利浦在渠道上的合作起步不错，进展顺利今后，双方可能会在消费电子产品方面进行全球性项目的合作，具体来说，可能会在技术、产品、供应链等各个方面展开合作，TCL可能会为飞利浦的海外市场提供产品制造服务双方的这种合作是非排它性的事实上，从近几年全球电子产业的发展趋势看，企业间既竞争又合作的案例已经很多目前，中国的经济总量很大，但企业单体并不大中国产业要尽快进入世界级规模，企业在产业间展开资源整合就非常重要因此，TCL除了和飞利浦展开合作之外，还与东芝、松下、LG等跨国企业展开了不同层面、不同项目、不同产品间的合作。

通过收购施耐德进入欧盟后，应该还会继续推进在一些具体项目与国际企业展开战略联盟胡铨提示：国际化经营是横向一体化的增长战略，制胜的前提是战略规划战略规划是要创造发展的主动权,所以,要关注合理性创新投资企业的主动权创造是企业可持续发展的重要因素之一！补充说明：横向一体化只是增长力战略方式之一，下面简单对其它几种进行介绍：纵向一体化纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化纵向一体化包括后向一体化和前向一体化后向一体化(backwardintegration)指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化(forwardintegration)指企业控制其原属客户公司的生产经营活动如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。

多样化多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品的多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化但是，严格区分相关与否，并不容易因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速以美国为例，该战略60年代以后被快速增长的公司普遍采用1949年，美国500家大公司中有1/3以上为单产品经营，到1969年，该比例降为6％与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从1949年的3%增加到1969年的20%我国改革开放以来，尤其是90年代以来，企业的多样化发展十分普遍许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场）。

企业增长的各种战略和方法，均可导致。