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管理学原理（五）第九章组织中的职权配置 第十章 组织变革第九章 组织中的职权配置l第一节 职权划分l一、职权的类型l（一）直线职权l直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策 、发布命令等的权力，即指挥权l（二）参谋职权l参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权， 包括提供咨询、建议等l参谋的形式有个人与专业之分l（三）职能职权l职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管 理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责 人行使l二、三种职权的关系l（一）注意发挥参谋职权的作用l直线职权与参谋职权的关系：l 参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配 合主管工作的发挥参谋作用时，参谋应独立提 出建议，直线主管不为参谋左右l 表9-1 直线与参谋相互关系的七种基本类型l（二）适当限制职能职权l为什么要适当限制职能职权？l 因为职能职权的出现带来了多头领导的问题 ，容易导致矛盾的产生，但适当地使用职权职能 能有效地实施管理，因而有效地使用职能职权在 于正确地权衡这种“得”与“失”l 1.要限制职能职权的使用范围 2.要限制级别第二节 授权l一、授权的含义l（一）概念l授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级 在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

l（二）授权的步骤l第一步：将任务委派给接受授权的下属，并明确 应当取得的成果l第二步：将完成任务所必需的职权授予下属第 三步：使下属承担起所对接受的任务、成果要求 和职权的义务l二、组织中的职权分裂l组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一 项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能 实现l三、有效授权的要求l 1.要有善于接受不同意见的态度l 2.要有放手的态度l 3.要允许别人犯错误 l 4.要善于信任下级l 5.要善于适度控制第三节 集权与分权l一、集权与分权的含义l集权：权力集中到较高的管理层次l分权：职权分散到整个组织中l没有绝对的集权，也没有绝对的分权l二、集权与分权的标志与特点l（一）衡量集权与分权程度的标志l 1.决策的数目l 2.决策的重要性及其影响面 l 3.决策审批手续的繁简程度l（二）集权制与分权制的特点l1.集权制组织的特点：l（1）决策权大多集中在高层领导 l（2）对下级的控制较多l（3）统一经营 l（4）统一核算l2.分权制组织的特点：l（1）中下层有较多的决策权 l（2）上级控制较多，往往以完成目标为限l（3）在统一规划下可独立经营 l（4）独立核算，有一定的财务支配权l三、影响集权与分权的因素l1.决策的重要性 l2.高层对一致性的方针政策的偏好l3.组织的规模l 4.组织的历史l5.最高主管的人生观l 6.获得管理人才的难易程度l7.手段 l8.营运的分散化l9.组织的变动程度 l10.外界环境的影响第四节 员工活性化l一、活性化的含义l活性化：是指员工参与的一种高级形式，它意味着这 样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥 有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿 ，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有 高度责任感。

l二、管理者在活性化组织中的作用l1.管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织 的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同l2.管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保 证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的 位置l三、实现员工活性化的途径l1.营造促进活性化的文化 l2.组织职位的成功设计l3.选拔适合活性化文化的员工 l4.对员工进行不懈的培训和教育l5.建立促进活性化的考核评价制度第五节 委员会管理l一、委员会管理的利弊l（一）委员会制的含义l 委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位 以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去 l（二）委员会管理的优点l 1.集思广益 l 2.协调l 3.防止职权过于集中l 4.下级参与管理 l 5.加强沟通 l 6.代表集团利益l 7.有利于管理者的成长l（三）委员会管理的缺点l 1.耗费时间且成本高l 2.妥协与犹豫不决 l 3.职责分离l 4.一个人或少数人占支配地位l二、委员会管理与个人管理效果的比较l（一）个人管理的优缺点l优点：责任明确，行动迅速，效率较高l缺点：个人的知识、智力、才能有限，难免有 考虑不周之处。

l（二）个人管理与委员会管理的比较l只有在涉及权限争论时才显示采用委员会管理 的效果l表9-2 个人管理和委员会管理的效果比较l三、董事会l 董事会是委员会的形式之一l董事会的主要职能：l1.受托管理 l2.决策企业公司的目标 l3.挑选总经理l4.核实计划与检查成果 l5.批准预算 l6.维持公司长期稳定l7.决定利润分配 l8.通过有见解的咨询来检查计划与经营情况l四、有效地利用委员会l要重视：l1.权限与范围l2.规模的确定l3.选择委员l4.议题的选择l5.主席的选择l6.决议案的审核l1、如果你是公司的总经理，你奖授予（ ）以决策和行动的权利？lA. 参谋人员 B. 直线人员 C. 咨询人员 D. 一线员工l2、考察一个组织分权程度的关键在于（ ）lA. 按地域设立部门 B. 按职能设立部门 lC. 按顾客设立部门 D. 决策权或命令权是保留还是下放l3、一个企业中处于较低管理层的管理人员所作的决策数量很多且很重 要，在决策时受到的限制很少，则可能认为该企业（ ）l A. 管理人员的素质较高 B. 高层主管比较开明 l C. 组织集权程度较高 D. 组织分权程度较高l4、比较严峻的外部环境在一定程度上会助长（ ）lA. 授权 B. 分权 C. 集权 D. 放权l5、过去企业内部各分厂之间是“无偿”提供零部件或半成品，现在企业 内部管理体制改革，各分厂实行独立核算，各分厂之间零部件半成品 的转移按内部结转价格核算，这体现的组织管理思想是（ ）。

lA. 集权管理 B. 分权管理 C. 按劳分配 D. 经济责任制l6、支持组织集权的正当理由是（ ）lA. 维护政策的统一性与提高行政效率 B. 提高组织决策质量lC. 提高组织的适应能力 D. 提高组织成员的工作热情l7、“大全独揽，小权分散”，这一常用语与管理的（ ）相接近？lA. 分工原则 B. 责权一致原则 C. 统一指挥原则 l D. 分权原则 E. 经济原则l8、以下哪一种作法不是较为分权的做法？（ ）lA. 组织中较低层次决策设计的频度和数目度很大lB. 组织中较低层次决策涉及的职能较多lC. 组织中采取了减低上级领导工作负担的措施lD. 高层对较低层次的决策不加控制l9、过渡集权的弊端是（ ）l A. 降低组织的适应能力 B. 降低决策质量和员工的工作热情 l C. A+B D. 降低生产能力l10、某公司总经理把一项物资采购工作授权给采购部经理完成，结果 采购出现差错，给公司造成巨大损失如下（ ）说法是正确的。

lA. 总经理和采购经理都对损失负有责任 B. 总经理对损失有责任lC. 采购经理对损失没有责任 D. 只有采购经理对损失负有责任l11、某大型集团公司在其各子公司的高层设有参谋，在高层的一次关 于参谋问题的会议上，收集了如下建议，你认为哪种更科学？（ ）lA. 设参谋之职违反了命令统一的原则，应取消此职lB. 为了不使参谋成为有职无权的摆设，应授予参谋决策和行动的权力lC. 参谋应当只起服务和协调的作用，不应越权或篡权lD. 参谋应当只起服务和协调的作用，没有权力提出决策建议l12、某公司的一位人事经理把他的范围扩大到了包括直线部门的人事 问题上和对下属管理监督上，直线经理非常不满意，这说明在该公司 （ ）lA.参谋责任制的欠缺 B.直线经理忌妒心强l C.参谋的活动削弱了直线职权 D.参谋的意见不可采纳l13、某公司随着经营规模的扩大，由原来的七八个人增加到七八十个 人原来的七八个人均由公司经理直接指挥，大事小事均由经理说了 算现在人数增多，经理发现自己经常忙得不可开交，顾了这头，忘 了那头；而且公司员工工作有点松散，对经理的一些作法也不满从 管理的角度分析，出现这种情况的主要原因最大可能在于（ ）lA. 公司增员过多，产生了鱼龙混杂的情况lB. 公司经理的管理幅度太大，以至于无法对员工实行有效的管理lC. 经理管理能力有限，致使员工对其不服lD. 公司的管理层次太多，致使经理无法与员工进行有效的沟通l14、摩西带领以色列人走出埃及时，几千人都直接受他领导，因此他 非常忙，以致于睡觉的时间都不多，他的岳父建议他把十个人分为一 组，十个组组成一小队，十个小队为一个大队，只有大队长才直接被 他领导，现在摩西既能工作好，又有休息时间，请问这主要应用了管 理的（ ）原则。

lA. 统一指挥原则 B. 分权原则 C. 控制幅度原则 D. 分工原则l15、如果你是一位总经理，你认为管理幅度的大小和管理层次 之间的关系一般为（ ）lA. 正比 B. 反比 C. 相关 D. 没有l16、某企业总经理近来发现信息从基层传递到自己这里所花的 时间很长，而且传递到自己这里的信息出现了很大程度的失真 ，对于整个企业计划的控制工作变得复杂了，下属许多管理人 员抱怨自己在企业中的地位渺小由此可推断，该企业出现这 种情况的组织方面的主要原因最可能在于（ ）lA. 管理幅度较小，管理层次较多 lB. 总经理的管理幅度太宽，以致于无法对企业进行有效管理lC. 总经理对企业的管理花费的精力太少 lD. 企业员工不听从领导，工作部努力第十章 组织变革l第一节 组织变革的含义l一、组织变革的动因、认识和领域l（一）组织变革的动因l 组织的外部环境和内部条件的变化是构成了促使 组织变革的两大方面的力量l（二）对变革的两种不同认识l1.将变革视为偶然发生的例外，这种认识是假设组 织所在的环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡 状态的一种打破；l2.将变革视为一种自然的状态，这种认识更适合当 今的这种以变化为主要特征的时代。

l（三）组织变革的领域：结构、技术和人员l二、应对变革中的抵制和阻力l组织变革的阻力：l1.对于不确定性的恐惧 l2.对于可能失去个人利益的恐惧l3.不认为变革符合组织的最佳利益l立场分析：l支持变革的力量：顾客要求、新管理团队、新竞争者l阻碍变革的力量：对失业的恐惧、对能力的恐惧、同 事阻碍变革的压力、对现行行为或结果的奖励l减少组织变革阻力的方法：l1.确保达成共同的变革愿望 l2.沟通变革的目的性和重要性l3.认识到变革的情绪影响 l4.理解变革的各方面影响l5.沟通即将变革和不会变革的部分l 6.树立理想的行为模式l7.提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果l8.对阻力做出一致的反映 l9.灵活、耐心和支持l处理文化阻力的例行规则：l1.使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施；l2.为人们接受变革提供足够的时间；l3.从小规模开始；l4.避免突然；l5.选择适当的时机；l6.变革方案应当避免超负荷；l7.做好文化领导者的工作；l8.尊重人们的尊严；l9.试图站在对方的位置考虑问题；l10.直接与阻力打交道；l三、领导者在变革中的作用l发挥领导作用的方式：l1.个人魅力l2.持之以恒l3.清楚使命l四、营造促进变革的文化l1.。