价值流图析VSM(美的资料).ppt

VSM（价值流图析）（价值流图析）课程目的和收益课程目的和收益认识到交付能力的影响因素转换思维转换思维：望远镜、站在山顶、总经理的思维学会绘制现状现状价值流图、布局图、制程山积图，将八大浪费具体化八大浪费具体化学会根据公司3年战略规划，绘制未来未来价值流图、布局图、制程山积图根据现状与未来的差异进行方针策略策略的展开，并制定3年、1年详细计划计划大纲一、价值流相关概念二、绘制价值流图价值流图析(Value Stream Mapping)定义价值流图析就是分析一个产品一个产品通过其生产工序的全部活动，包括增值和不增值的活动其中对于一个产品来说，有两个流程特别重要：1.从原材料到产品交付顾客手中的生产流程2.从概念到投产的设计流程总价值图本课程内容供应商XX基地顾客的最终用户价值流图析意义价值流图析意义1.1.发现浪费及问题的工具发现浪费及问题的工具它从宏观角度，从Input-Output的流程上审视业务及制程，可以让你轻易看到浪费源（隐蔽的工厂：过多的库存、重工、时间浪费、搬运、检测等），从而为企业进行持续的、系统化的改进提供科学依据2.2.确定及区别改善重点的优先次序的工具确定及区别改善重点的优先次序的工具，避免“只挑容易的”来改进，使改善的投入回收比最大3.3.通用语言通用语言。

价值流可以作业流程、制程改善的通用语言，使得不同部门间容易沟通4.价值流技术是编制改善计划及实施计划的基础价值流价值流经营理念及思维方经营理念及思维方式式站在全流程的角度思考问题，破除部门保守主义大纲一、价值流相关概念二、绘制价值流图价值流图第一印象价值流图第一印象价值流图基本框价值流图基本框架架工序A工序B工序C供应商客户数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块生产计划ABCDEII各区域内容说明区域代码区域代码区域名称区域名称需求信息需求信息A客户区域客户区域需要了解客户需求量、交货频次、运输方式等B供应商区域供应商区域需要了解供应商供货方式、交货频次、运输方式等C信息流区域信息流区域需要了解信息从客户到企业生产计划部门，从计划部门到供应商和内部各厂之间的电子/手工信息传送方式、控制点控制方式、交货需求等信息D作业流、物流区域作业流、物流区域需要了解原料从供应商开始，经历企业内部各主要生产环节直到做成成品交货的作业流、物流流动的全部步骤，物流停止区域-各WIP、仓库的分布E数据及时间框数据及时间框它是记录A、B、D各区域的相关重要KPI数据，并对于整个生产物流、信息流的运作效率、平衡性、浪费藏匿点作出评价，便于在此基础上作改善工序A工序B工序CII供应商客户数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块生产计划ABCDE符号符号说明说明外部来源（如客户、供应商）生产工序（如焊接、组装等）数据箱库存推动箭头（内部物流）外部物流：成品向顾客流动，或者供应商原材料向原料仓流动价值流符号介绍价值流符号介绍折弯折弯1人价值流符号介绍价值流符号介绍符号符号说明说明手工信息流电子信息流超市生产看板引取看板批量生产看板价值流符号介绍价值流符号介绍符号符号说明说明看板架（收集和存放看板的地方）顺序拉动先进先出平准化（均衡数量和看板混合的工具）OXOX价值流符号介绍价值流符号介绍符号符号说明说明货车运输空运叉车搬运手推车搬运改善点数据框KPI介绍区域区域说明说明生产区域生产区域作业流中有价值的操作制程区域停滞区域停滞区域作业流中操作制程间的WIP区域非生产区域非生产区域作业流中可以认可的有价值的非操作类制程（如品检）L/T汇总区域汇总区域记录增值/非增值时间的汇总区域工序A工序B工序CII供应商客户数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块生产计划ABCDE数据框可以分为四种：数据框基本资料数据框基本资料序号序号生产区域生产区域停滞区域停滞区域非生产区域非生产区域L/T汇总区域汇总区域1C/TWIP数量C/TVAT2M/T在库时间M/TLT3T/T搬运频次检验频率/数量4C/O及频率每次搬运量WIP量5操作人数包装容量运输频次6班数及每班时数搬运距离单次运输量7机器数量搬运方式8可动率9OEE或OPE10直通率或报废率11L/B（平衡率）12Batch size13最小生产批量14EPEx部分部分KPIKPI解释解释KPI解释解释C/T是同一工序制造两件连续产品的间隔时间M/T机器生产一个周期时间（但调机、换刀等非增值时间不计在内）T/T负荷时间*可动率*直通率/单位时间顾客需求量C/O换模/线时间，上个机型最后一台产出的时间-下个机型第一台合格首件产出时间，统计2-3次计算平均值EPEx生产批量大小的一种衡量方法，代表“每。

每种零件”，“每”之后为时间如周、天、班、小时或节拍时间Batch size一次同时生产的数量，如一模几穴、(面包)一批、一炉等WIP从原材料投入生产到成品入库为止，处于生产过程各工艺阶段尚未完成的各种制品的总称，不含素材及成品部分部分KPIKPI解释解释KPI解释解释VAT在生产过程中，能实际为顾客增加价值的加工时间L/T前置时间，一件产品通过车间从原材料进货到给顾客发货的全部工序所需的时间操作人数操作人数线上直接作业人力数，不含班长、物流、机动等可动率可动率机器或线体可以动的能力，可动率=(负荷时间-停线时间)/负荷时间OEE总体设备效能：标准CT*良品数/负荷时间，统计一段时间（至少1周）的数据OPE总体工厂效能：单件标准时间*良品数/负荷工时，统计一段时间（至少1周）的数据L/B平衡率：∑CT/瓶颈CT/工站数直通率直通率一次合格数/生产总数，统计一段时间（至少1周）的数据几项精益衡量尺度几项精益衡量尺度周期时间（C/T）C/T增值时间（VAT）生产周期（L/T）L/T价值流图绘制步骤价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤确定总装线体及对应的产品系列绘制现状价值流图、布局图、山积图绘制理想价值流图、布局图、山积图工作计划并实施（有优先次序）1234步骤步骤1：选择总装线体及对应的产品系列：选择总装线体及对应的产品系列•W1、W2、W3…… •110、190、260、350……步骤步骤2：确定关键零部件：确定关键零部件•只考虑自制件，要包含全面•只考虑内部制程自制件钣金钣金配管配管两器两器塑料件塑料件电控电控底盘底盘面板面板顶盖顶盖侧围侧围底盘底盘面框面框面板面板价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤确定总装线体及对应的产品系列绘制现状价值流图、布局图、山积图绘制理想价值流图、布局图、山积图工作计划并实施（有优先次序）1234绘制现状绘制现状VSMVSM、布局图、山积图、布局图、山积图绘制现状绘制现状VSMVSM、布局图、山积图、布局图、山积图价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤确定总装线体及对应的产品系列绘制现状价值流图、布局图、山积图绘制理想价值流图、布局图、山积图工作计划并实施（有优先次序）1234要点1：物品、工具准备现场使用：1.秒表（1个）2.硬板夹（1个）3.A3白纸（若干）4.铅笔会议室使用：1.A0大白纸（若干）2.30CM塑料直尺（1把）3.白板笔（红、蓝、黑色各1支）要点2：绘制要点1.首先沿着整个门对门的价值流，快速地走上一圈，了解整个流程和各个工序，然后回过头来，收集每个工序的详细数据2.应当由发货端开始，朝价值流的上游追溯，而不是从收货端开始朝下游推进3.带着你的秒表，不要依赖那些不是你亲自测到的、所谓的标准时间或信息4.即便有好几个人一同参加价值流的准备工作，你还是应当独立完成整个价值流图的绘制5.到现场用铅笔手工直接绘图现状价值流图的第一视图现状价值流图的第一视图国家大道装配厂18400件/月--12000件“左侧”--6400件“右侧”周转箱=20件两班工作1. 表示出客户需求12000件/月左置现状价值流图的第二视图现状价值流图的第二视图2. 表示所有工序，数据框及库存问题：库存数量是多少？现状价值流图的第二视图现状价值流图的第二视图2. 表示所有工序，数据框及库存问题：库存数量是多少？A1B1B2B3B4B5B6C1C2C31000060004500200010001500库存数量 = 制程之间库存总数量 x 对象总装线产量权重库存数量 = 制程之间库存总数量 x 对象总装线产量权重现状价值流图的第二视图现状价值流图的第二视图2. 表示所有工序，数据框及库存问题：库存数量是多少？A折弯1人B折弯1人C折弯8人24001800例如：C1线是对象总装线，日产量权重为0.4，各制程之间的库存数量分别如下。

40002000现状价值流图的第二视图现状价值流图的第二视图2. 表示所有工序，数据框及库存序号序号生产区域生产区域总装总装部件部件1C/T2C/O时间及频率3操作人数4班数及每班时数5机器数量6可动率7OEE8直通率9L/B（平衡率）可选停滞区域停滞区域总装总装部件部件WIP数量在库时间搬运频次每次搬运量包装容量搬运距离搬运方式生产区域必需数据停滞区域必需数据现状价值流图的第三视现状价值流图的第三视图图3. 表示物料流12000件/月左置现状价值流图的第四视图现状价值流图的第四视图4. 表示信息流---信息流的种类•接收来自顾客的信息接收来自顾客的信息•下达订货信息给供应商下达订货信息给供应商P-C•下达生产计划给各制程下达生产计划给各制程P-S•下达出货计划给仓库下达出货计划给仓库P-PP-W生产控制部门是主体12000件/月左置现状价值流图的第四视图现状价值流图的第四视图4. 绘制信息流重要：频率、日期现状价值流图的第五视图现状价值流图的第五视图5. 绘制时间线在图的最下方从左到右画出时间线，计算前置时间及周期时间，其中：上凸部分：表示前置时间，在库存图标正下方；下凹部分：表示加工时间，在过程图标正下方。

前置时间前置时间加工时间加工时间前置时间(L/T)增值时间(VAT)问题：前置时间和加工时间如何计算？现状价值流图的第五视图现状价值流图的第五视图5. 绘制时间线问题：前置时间和加工时间如何计算？A折弯1人B折弯1人C折弯8人2400180040002000C/T=3 s人数=1C/T=5 s人数=1C/T=4 s人数=8加工时间= C/T x 人数库存数量每日必要数前置时间=例如：每日必要数是2000台，时间线表示如下日必要数=2000台3s5s32s24H21.6H28.8H48HL/T=122.4HVAT=40s增值比=0.01%现状价值流图的第五视现状价值流图的第五视图图5. 绘制时间线12000件/月左置价值流增值比例价值流增值比例Lean价值价值浪费浪费价值价值流图流图流动流动生产生产拉动拉动生产生产尽善尽善尽美尽美丰田汽车增值比例约为30%；大多数企业增值比例却不足2%；我们不敢答应客户随时交货绘制现状布局图绘制现状布局图工序生产周期推算表工序生产周期推算表制作制程工时山积图制作制程工时山积图终端组装预组装印刷电镀铣削成型0.02.04.06.08.010.012.014.016.013.611.44.53.614.210.4T/T价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤确定总装线体及对应的产品系列绘制现状价值流图、布局图、山积图绘制理想价值流图、布局图、山积图工作计划并实施（有优先次序）12341.最高指导原则：确保与公司战略规划相一致，如：公司3-5年规划2.按照顺序回答下述问题，然后根据你的答案，绘制出理想状态图。

方针、目标展开的程序方针、目标展开的程序内部环境外部环境SWOT分析主方针目标制定主要方策的制定方针、目标展开方针、目标展开方针、方针、目标展开定期监控、并确认相关的KPI状况公司(1~3年)公司(1~3年)各课(年度)各部门(中、短期,1~3年)业务部门(1~3年)目标层层分解目标层层分解代码代码指标指标三年目标三年目标第第1年年第第2年年第第3年年P效率119% ↑???C成本52% ↓???D内销交期61% ↓???D外销交期40% ↓???Q直通率15% ↑(每年)???家用空调关键指标三年规划：价值流图的制图步价值流图的制图步骤骤1.与公司的战略规划相一致：公司3-5年规划2.按照顺序回答下述问题，然后根据你的答案，绘制出理想状态图确定总装线体及对应的产品系列绘制现状价值流图、布局图、山积图绘制理想价值流图、布局图、山积图工作计划并实施（有优先次序）1234理想状态的关键问题理想状态的关键问题序号序号关键问题关键问题1节拍时间T/T是多少？2你准备建立一个成品库存超市成品库存超市，还是直接交付运输直接交付运输？（这个问题要考虑的因素，包括顾客的购买方式、设备的可靠性以及产品的特征等。

如果采用直接交付运输的方法，你需要一个可靠的、供货时间短以及能按照订单生产的价值流否则你需要保持一个相当数量的安全库存3在哪些工序可以采用连续流连续流进行加工？4什么地方需要采用库存超市超市来控制上游工序的生产？理想状态的关键问题理想状态的关键问题序号序号关键问题关键问题5在生产链中的哪一点是定拍工序定拍工序，可以计划实排生产？（请记住：定拍工序下游的所有工序应该是一个连续流6在定拍工序，你准备如何平衡不同产品的生产平衡不同产品的生产？7在定拍工序，你生产计划生产计划和提取提取成品的单位量单位量是多少？8如果按照你绘制的理想状态图来实施的话，价值流中哪些工序需要进行改善改善?(比如实施单元生产的模式，缩短换模时间，或者提高机器的稼动率等我们使用闪电状的符号来指出工序中的这些改善点)未来价值流图未来价值流图未来布局图未来布局图未来山积图未来山积图准则1：要按你的节拍时间生产冲压焊接焊接装配装配010203040506070139466240单位：秒C/TT/T=60秒怎样理解过量生产?焊接装配焊接装配准则1：要按你的节拍时间生产T/T=60秒C/T按节拍时间组织、管理生产的难处按节拍时间生产说起来简单，但实施起来要竭尽全力做到：1.对问题作出最快的反应（在节拍时间内）2.消除意外故障的原因准则2：尽可能开发连续流程水平布置垂直布置定义：即单件流，生产一个，传递一个，中间没有任何停顿意义：投资少见效快，可消除60%浪费方法：U型线、多能工、一笔画工厂准则2：尽可能开发连续流程思考思考交付能力是由什么决定的？通过以下案例你能等到交付能力是由什么决定的？通过以下案例你能等到什么启发？什么启发？V.S有没有为等半天上不了菜而烦恼？简单情况下的产品交付（无排队）A折弯1人C/T=5 sB折弯1人C/T=5 sC折弯1人C/T=5 s10某产品订单是10个，要经过A、B、C三道工序，现在有两种交付方式：1010方式一：第1个通过的时间：555105第10个通过的时间：50100150A折弯1人C/T=5 sB折弯1人C/T=5 sC折弯1人C/T=5 s10方式二：第1个通过的时间：51015第10个通过的时间：505560问题：1.哪种方式交付速度快？2.哪种方式应付插单能力强？你的结论是什么？复杂情况下的产品交付（多种产品排队等待）A折弯1人C/T=1 sB折弯1人C/T=15 sC折弯1人C/T=5 s10000•工序之间有多个型号产品排队等待被加工/装配•设备存在一对多、多对一、多对多的复杂关系B折弯1人C/T=12 sB折弯1人C/T=16 sC折弯1人C/T=4 s600050003500200010001000500如何知道产品的生产周期？准则2：尽可能开发连续流程流动有三个前提1.“物”要流动，零件不是整批的传送，而是物件在加工过程中的流动由第一制程到最后制程的被加工顺序是不变的2.“人”要多能工化，人是多能工，人员与设备作业要分离，一个作业者同时可以进行多机械的操作工作3.“设备”的布置方式要流线化准则2：尽可能开发连续流程思考：冲压与焊接工序间可否引入连续流程？为什么？冲压焊接焊接装配装配010203040506070139466240单位：秒C/TT/T=60秒准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产在价值流中常有一些地方不一定能形成连续流程，而必须用批量方式，这里可能有几种原因：1. 工序之间周期时间差异很大，而且需要进行多次换模来生产不同的产品系列2.有些工序，距离远且每次运输一件不现实，例如供应商加工的零件3.由于实际环境的差异，许多工序无法靠近，连线很困难，如成型与铣削5.设备太昂贵，短期内难以购置新设备4.机器特性，如：由于机器不能关机，必须24小时开机，而后工序只上一个班准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产解决方案：①下游工序：在需要的时候到超市提取需要的产品②供应工序：生产并补充取走的产品 目的：以需要量来拉动生产供应工序A下游工序B产品产品超市“生产”看板“引取”看板准则4：将顾客订单只下达到一道生产工序选择定拍工序工序1超市拉动工序2先 进先 出工序3先 进先 出工序4连续流动顾客计划计划工序1拉动工序2拉动工序3拉动工序4超市顾客连续流动计划准则5：在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间•一月安排一次计划，每月换模一月安排一次计划，每月换模3次次•10天天X，，6天天Y，，4天天Z•大批量时代大批量时代•一周安排一次计划，每周换模一周安排一次计划，每周换模3次次•每周每周250个个X，，150个个Y，，100个个Z•库存周转减为原来库存周转减为原来1/4月计划月计划•一天安排一次计划，每天换模一天安排一次计划，每天换模3次次•每天每天50个个X，，30个个Y，，20个个Z•库存周转减为原来库存周转减为原来1/20周计划周计划•再分为再分为10个循环：个循环：5个个X，，3个个Y，，2个个Z•每个循环内：每个循环内：XXYZ XXYZ XY日计划日计划平稳化平稳化月需求（4周=20天）：1000个X，600个Y，400个Z能力：100个/天OXOX准则6：定调增量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产定拍取货范例定拍工序2看板放到定拍工序31取下一个看板发运顾客需求4（每定调量循环重复）取走一个单位制造时间量的成品将成品件送往超市或发运价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤1.策略展开系统图2.三年推进计划3.一年推进计划确定总装线体及对应的产品系列绘制现状价值流图、布局图、山积图绘制理想价值流图、布局图、山积图工作计划并实施（有优先次序）1234策略展开图策略展开图-电脑裁刀效率提升周期降低分析电脑裁刀效率提升周期降低分析表表1.人均效率提升60%2.生产周期缩短至14天冲压工序合并取消钻孔工序开料剪断工序合并钻孔改善为冲孔改善前：3.7人*时周期：2天改善前：9人*时改善后：2.4人*时周期：1天改善后：0.33人*时粗加工取消粗加工取消粗磨顶面工序取消粗磨立面工序改善前：1.4人*时周期：1天改善后：0人*时周期：0天取消粗磨平面工序改善前：10人*时周期：2.5天改善前：16.6人*时周期：2.5天改善后：0人*时周期：0天改善后：0人*时周期：0天线切割工艺改善线切割R弧改为冲弧线切割槽改为成型砂轮加工改善前：24人*时改善前：24.8人*时改善后：2.6人*时改善后：16.8人*时热处理更换设备取消装夹、加紧工序真空炉淬火改高温炉流淬火改善前：4人*时改善前：5人*时改善后：0人*时改善后：4人*时缩短工装调试时间缩短冲压调试时间缩短磨立面工装调试时间改善前：2人*时改善后：0.5人*时改善前：2人*时改善后：0.5人*时工站 改善方向 具体举措 改善前现状 改善后结果需要找出实现理想价值流的条件、问题点，形成改善课题，并试算完成每项改善课题后能否达成总目标。

批量：1000 支课题选择技巧课题选择技巧推动推动拉动拉动不应该是“推动”一个小组去减少冲压工序的换模时间而应该提出目标，比如“30天内将批量大小从现在的情况降低到300个左侧支架和160个右侧支架”同样，不能简单地派一个小组去消除焊接工序中的夹具换模时间改成“在14天内将焊接和装配工序转变为一条连续流”未来三年价值流计划表未来三年价值流计划表年度价值流计划表年度价值流计划表日期2003年1月2日年度价值流计划（示例）年度价值流计划（示例）签名车间经理张三车间经理XXXXXXXXX价值流经理李四　　　　产品系列业务指标价值流环价值流目的目标（可衡量）2003年月度计划负责人相关人员和部门评价计划123456789101112评价人日期改进转向支架的效益1定拍1.焊接装配连续流2.改进到165秒3.消除焊接%4.正常工作时间，焊接#25.成品拉动6.材料搬运路线零在制品≤165秒C/T<30秒C/O100%2天FGT拉动计划　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　　　　　　2冲压1.冲压拉动2.冲压换产调整1天库存+拉动计划批量300件换产<10分钟　 　 　　 　 　 　 　　　　　　3供应商1.使用日运输实现钢卷的拉动日运输，冲压过程钢卷≤1.5天　 　 　 　 　　 　 　　　　　　产品系列转向支架代代码码指标指标三年三年目标目标第第1年年第第2年年第第3年年P效率119% ↑30%30%30%C成本52% ↓15%15%22%D内销交期61% ↓25%25%11%D外销交期40% ↓15%15%10%Q直通率55% ↑15% ↑15% ↑15% ↑总结：总结：VSMVSM构成系统图构成系统图1.现状价值流图2.现状布局图①3.现状山积图4.未来价值流图5.未来布局图③6.未来山积图②基于④差异（GAP）策略展开地图为了达成目标该怎么办？为了达成目标该怎么办？⑤ABC三大系统三大系统制程改善（如提升效率的手段）物流改善（包括内部与外部）情报流改善（包括内部与外部）效率第第1年年第第2年年第第3年年①③②③②30%？30%？30%？一阶二阶指标年度目标评价现状 目标目的+手段公司3-5年规划实操：轮到你自己动手来做实操：轮到你自己动手来做了了本阶段作业内容，包括：1.指定某产品的未来价值流图(EXCEL)2.该产品的未来布局图（PPT、EXCEL）3.该产品的制程工时山积图4.策略展开图5.3年规划图6.首年详细计划图让精益思想 贯穿企业的每一个角落 Thank you!The End。