班组运作与一线员工培养.docx

班组运作与一线员工培养祖 林（零牌专家组首席顾问）6 项基本运作方式项基本运作方式日本企业中，班组管理持续进行岗位分等分级、员工技能评价、业绩考核、行为考核、一线技师制和省人化活动等运作方式：1．岗位分等分级根据岗位的技能要求、对 Q（质量）C（成本）D（交货期）S（安全）的重要度以及作业环境和劳动强度等综合评价，日本企业把岗位分为一般岗位、重要岗位和关键岗位一般来说，一般岗位操作相对简单、技能要求低，重要岗位操作复杂、技能要求高，关键岗位技术含量高、应变要求高，对员工技术素质和综合能力要求高，新员工上岗首先从一般岗位做起，对生产了解、熟悉到一定程度后根据表现和工作需要有计划地学习重要岗位或关键岗位，逐步做到一岗多能，日本企业称之为“多能工”岗位分等分级使岗位技能要求形成台阶，便于循序渐进地进行一线人才培养2．员工技能评价利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价，并通过管理看板展现出来，班组全员对各岗位的技能掌握状况一目了然，结合多能工培养计划，引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战，从单能工向多能工转变3．员工业绩考核日本企业将个人业绩管理做得非常精细，关键业绩指标（KPI）都管理到班组和个人，例如一条线 10 个焊工，每个人每天的焊接数量、质量、效率和成本等重要指标的业绩结果均有及时、真实、准确的统计，并通过管理看板进行展示，褒扬先进、帮扶后进，通过自主研究活动、QC 小组活动（QCC）等提供系统的技术技能培训，营造良性竞争、相互学习、取长补短、共同提高的机制，鼓励大家比、学、赶、帮、超。

4．员工行为考核日本企业对员工的日常行为表现也进行数字化的考核，谁有违纪行为、低级错误、责任事故均进行扣分记录，谁有突出表现、改善事例、亮点建议都会得到加分奖励，平时表现与月度评价及绩效挂钩，持续下来，半年一年谁表现好谁表现差就一清二楚了5．一线技师制完全掌握重要岗位和关键岗位技术原理、操作技能和应变能力的老员工，经过考核后参加相应培训，确认具备足够的技术转移能力，由企业授予技师资格，在岗位作业的同时承担新员工岗位培训（OJT）和本岗位专题培训（OFF-JT）的任务，并享受相应的技术津贴6．省人化活动不论经济低迷还是高速增长，日本企业都不余遗力、持之以恒地开展省人化活动，一条生产线去年要 10 人作业，通过改善今年要做到 9 个人、明年争取做到 8 个人即可满足生产要求，而且质量、效率还要不断提高——日本式的改善技术在当中发挥了重要作用由于日本企业长期采用年功序列制，工作稳定、待遇丰厚，一般不会简单裁员当企业遇到经济不振时，他们采取的主要方法是：一是减薪，即调低工资和福利标准，员工与企业共度时艰；二是减员生产，用最少的人员生产市场仅仅所需要的产品；三是进一退二，即一部分干部上岗（进到一线），一部分员工退岗到技能研修所（退居二线），参与培训课程开发、案例开发，向内部讲师转变，并派到国内和海外工厂进行技术转移；四是海外支援，把部分员工派向海外工厂，对海外员工进行岗位指导（OJT）或专题培训（OFF-JT）。

需要说明的是，日本企业员工并不以留在生产线作业为荣或为辱，而是视之为正常的工作安排和对自己的客观评价，通常是技能低的员工留下来继续作业、继续学习多岗位；技能高的员工则经常被调出来进行专题改善或到海外支援反之，这一评价和调整过程会促使员工更客观地看到自己的不足，强化自我培养、锻炼成才的动力和决心四大员工培训途径四大员工培训途径日本企业的员工培训途径主要有改善活动、各种研修、技能竞赛和晋升机制1．各种改善活动，如 5S 活动、省人化活动、VE（降成本价值工程）活动、QCC（质量小组活动）、改善提案活动和生产革新活动等，日本企业信奉改善文化，将改善意识、改善方法和改善工具等巧妙融合在活动过程之中，使改善深入人心、融入行动，企业善于利用年度方针、经营目标、环境变化等各种机会将上述活动更系统、更广泛、更深入地推上高潮！2．各种研修，如专题研修、认证研修、晋升研修等，通过完善的培训体系和培训组织，将管理技术全面、系统地转移到一线干部员工队伍，为各种改善活动提供技术支持3．技能竞赛，如岗位技能塞、专题技能竞赛、岗位标兵评比等，利用竞赛的过程激发全员的学习热忱，同时把很多好的操作经验从民间收集上来，经过系统整理后纳入到标准化作业体系当中，成为企业的知识沉淀。

4．晋升机制，日本企业有完善的晋升体制和严格的晋升流程，员工进入企业后自然知道自己的职级和发展方向，企业每年为员工提供一次晋级晋职的机会，晋升者需要经过工作总结、上级评价、资格面试、晋升研修、课题改善实践研修、市场实践、晋升发表和晋升综合考核等步骤，历时半年、优胜劣汰，这一过程要做大量的改善、报告和发表，即便没有通过的候选人在意识观念、工作思路和方法工具方面的能力也会上一个台阶●《现代班组》“域外瞭望/班组实务”专栏“日企班组管理”专题之二（2009 年 2 月）从多能工培养到班组人才任用——班组管理与日本企业的市场应变弹性祖 林（零牌专家组首席顾问）合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，日本企业通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热诚、提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性技能评价四分法技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四分，对应将员工掌握的技能水平分成四级（见图 1）图 1 技能评价四分法四分之一级：理论合格，表示员工经过理论培训，掌握了岗位应知的基础知识。

四分之二级：实操合格，表示员工经过实操培训，掌握了岗位应会的基本技能四分之三级：独立作业，表示员工经过上岗操作和跟踪指导，能够达到岗位标准化作业要求，能够安全生产并保证工序质量、作业速度达到标准工时的要求四分之四级：全面掌握，表示员工经过一个阶段的岗位锻炼，不但满足独立作业的要求，还对工序原理、设备结构、预见性质量控制和工序作业改善有了一定程度的掌握——不但知其然还知其所以然，同时具备必要的应变能力和改善能力，能够培养新员工对于个人而言，根据技能评价四分法、结合具体岗位的作业内容和技能要求，明确出对员工岗位技能的四个水平，能够使员工客观评价自己、明确学习方向；班组长对员工的技能状况掌握到位，对不足者加强培训、指导和跟踪，对优秀者给予肯定、鼓励并灵活运用，让优秀员工以老带新，发挥其能力对于班组而言，利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价，并通过管理看板展现出来（见图 2），班组全员对各岗位和人员的技能状况心中有数，易于人员调配，生产增减和人员异动都能“化险为夷”结合多能工培养计划，更能有效地引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战，从单能工向多能工转变；通过多能工培养做好一线人才储备，还能化解工作当中的一些人际难题。

多能工培养多能工是指掌握多个岗位作业技能的一线员工从个人职业发展的角度，头脑简单、四肢发达、技能单一的员工没有竞争力和成就感，因此，员工有不断上进和挑战的愿望；从组织发展的角度，应对员工缺勤、人员流动、淡旺季产量变化和企业扩张对人才的需求，每个班组都需要有一定数量的多能工，每个岗位都需要两个以上的人员掌握图 2 员工技能管理看板日本企业进行多能工培养的主要方法有计划性培训、轮岗作业、岗位调整和技能竞赛四种利用《员工动态管理一览表》对员工技能状况进行一目了然的管理，通过技能评价、管理看板、经验交流、精神激励和物质激励等方式，创造勤学上进、一岗多能、比学赶帮超的良好局面日本企业的人才任用日本企业有很多看起来不起眼、内里有乾坤的人才任用方式，例如一线岗位安排、骨干和班组长选拔、间接岗位人员安排等都有很多奥妙，结合企业的组织结构、岗位层级和薪酬福利制度，构成一线员工合纵联横的多途径职业发展路径（见图 3）根据岗位对 Q（质量）C（成本）D（交货期和效率）S（安全）的重要程度，日本企业把一线岗位分成一般岗位、重要岗位和关键岗位，员工入职后先从一般岗位做起，做得好、表现佳的员工才有机会做重要岗位，业绩好、表现佳且领悟力强的重要岗位员工才有机会做关键岗位。

当然，三个层次岗位的工资待遇是有区别的完全掌握重要岗位和关键岗位技术原理、操作技能和应变能力的老员工，经过考核后参加相应培训，确认具备足够的技术转移能力，由企业授予技师资格，在岗位作业的同时承担新员工岗位培训（OJT）和本岗位专题培训（OFF-JT）的任务，并享受相应的技术津贴只有完全掌握本班组各岗位技能、性格外向、有一定管理能力及培养潜力、愿意承担管理责任的骨干员工才有机会做班组长，走上管理发展路线日本企业的间接岗位也就是质量、工艺、设备、仓储、计划等职能岗位（中国称二线岗位），其员工大部分来自生产一线，也就是具备一线作业经验、对生产流程和生产工艺有一定了解、同时具备某方面技术或技能特长的一线人员，可以选拔到二线岗位这样做的好处，一是使间接岗位人员急生产所急、急生产所需，更好地服务于一线生产、服务于以最短的交货周期实现准时制交货目标，从而促进各职能与生产部门的业务合作，提高企业整体效率；二是为一线员工创造一个不断提升的职业发展空间，充分调动员工的学技能、学技术、谋发展的积极性图 3 一线员工的职业发展路径在中国，员工普遍有“只要不在一线干活儿就是光荣的”心理，有的人开一部叉车都会觉得比一线员工光荣，这不是对错问题，而是国人的心理特性，如果我们能够借鉴日本企业的人才任用方式，将极大地调动一线员工的积极性，有时候，一位一线女工被调到办公室做文员都会受到很大激励，也会成为一个很好的员工指引。

班组管理与企业应变弹性当前，中国企业正在经历溶入全球经济体系之后的第一个寒冬对于日本企业来说，“过冬”已经不是第一次了，战后 40 年，日本进行了五次产业结构调整和升级，经济危机和原材料价格上涨是背后的主要推手对企业来说，每一个冬天都是一次巨痛，同时也是一次涅磐，每一个冬天固然有很多体弱多病的日本企业死去，却有更多的日本企业在历冬之后获得了新生！新日铁、丰田、索尼和松下等一批全球知名企业就是这样锤炼出来的在这一过程中，日本企业班组管理所运用的员工技能管理、多能工培养和人才运用方式对企业应对环境变化发挥了重要作用与中国企业不同，日本企业面在淡季减员时并非把技能低的员工减掉，而是把技能高的员工抽出来，这样就拉动一线员工学习更重要的岗位、单能工变多能工，而骨干员工则被集中起来进行专题改善，或到技能研修所开发课程、再派送到海内外工厂进行技术转移应该强调的是，日本企业的一线技师制、内部讲师制和技能研修所在企业人才培养和可持续发展中功不可没效率改善与省人化活动——生产革新提升日本企业竞争力全员生产革新 TPI（Total Productive Innovation）作为企业在经济低迷时期抵御风险、发展时期提升竞争力的法宝，其作用在亚洲金融危机时已被不少日本企业所验证。

TPI 的核心是彻底消除浪费、提升生产效率，通过持续的小集团活动和课题改善不断地提高质量、降低成本、增强市场应变弹性，确保企业在市场竞争中的核心优势与竞争力，这已成为日本企业界的普遍共识别，并在全球范围内得到推崇日本企业推进全员生产革新活动非常注重调动发挥全员的积极性和聪明才智，实现自主改善，把缺陷和浪费从源头消灭在每一个环节，通过效率改善达到省人化，最终实现实质性的效率提升从效率改善到生产革新要提高生产效率，首先必须区分假效率和真效率、个别效率和整体效率假效率是以相同的人员生产出更多的产品（即提高班组生产能力），而真效率则是以最少的人生产出市场仅仅需要的产品；个别效率是指单个工序的生产能力，显然，单个工序的生产能力高并不等于整个生产线的生产能力高，因为当某个工序生产能力低的时候，会造成前工序待工、后工序待料——由于工序能力不一致造成的工时损失使生产效率降低，所以，通过改善使各工序能力尽可能一致才能提高整体效率班组是企业生产的最小单元，承担着生产线（工段）的生产任务，日本。