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基于集团化的全面人力资本管理系统咨询 项目建议书Final,2005年 4月 19日 北京外企太和企业管理顾问有限公司,关于太和顾问公司 2项目背景 12对贵集团需求的理解与建议 28项目实施方法和预期成果 49项目组织、计划及费用估算 126推荐的eHR供应商 136,,页数,,知识产权条款,本项目建议书宜严格保密重庆东银实业（集团）有限公司（以下简称“东银集团” ）同意不向非东银集团现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由太和顾问公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料在东银集团和太和顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由东银集团向任何第三方透露。

如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，东银集团应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,建议书目录,项目背景,,重庆东银实业（集团）有限公司是以投资控股为主导方向的民营企业，成立于1998年东银实业现有控股企业5家，参股企业1家其中重庆市迪马实业股份有限公司为国家级高新技术企业，主营高科技专用车辆的研发、制造、销售，目前已形成运钞车、警用车和公路养护车三大系列产品，于2002年7月23日在上海证券交易所上市，股票代码600565；江苏江动集团有限公司系国家520户重点企业和全国百家大型企业集团之一，主营小型柴油发动机的生产和销售，其控股的江淮动力股份有限公司于1997年8月18日在深圳证券交易所上市，股票代码000816；东银信息信息技术有限公司专业从事有线电视数字传输信息技术的研发及相关设备的制造、销售；重庆东原房地产开发有限公司成立于2001年，是集房产开发及销售、物业管理于一体的大型综合性房地产企业；重庆东银科技产业有限公司主要从事数字安全监控产品的研发和销售参股企业四川省广播电视网络有限责任公司肩负推进四川省广播电视数字化、网络化进程的重任，发展前景广阔。

关于 东银集团,,东银实业致力于发展成为一个具有多元化投资组合的投资控股公司对于已经进入的机械制造（专用车、热动力机械）、房地产开发、广电传媒三大产业领域，东银实业正全力将其做强、做大 置身中国经济的市场化、全球化进程，东银实业将继续以与时俱进、求真务实的企业精神，坚持以稳健的财务策略为保障，有效规避投资风险，努力抢抓新的市场机遇并将藉此机遇，坚定地贯彻公司“最强者”理念，持续夯实、巩固公司的实业基础 东银实业始终坚持以国际化视野关注全球产业东银实业认为，二十一世纪的经济已经是全球化经济，二十一世纪的竞争必然是无国界竞争，国际化已经成为企业持续发展的必由之路因此，自创立伊始，东银便将国际化确立为长远发展战略 东银实业旗下的迪马公司一直致力于推动中国专用车制造业的产业进步和与世界接轨；江动集团的小型柴油机产品长期出口美国、巴基斯坦、秘鲁、安哥拉等国，享有广泛声誉并在同行业中排行第一；东银信息专注于追赶世界数字电视浪潮，在相关基础研究领域同国外知名公司展开了广泛的合作东银集团 企业愿景,太和顾问对东银集团的认识,,,,,,Year,,重庆东银实业（集团）有限公司成立,1998年,,重庆市迪马实业股份有限公司改制成立,2000年,东银实业与四川省广播电视厅、北大青鸟共同发起成立四川省广播电视网络有限公司,2000年,,东银实业受让江苏江动集团90%的股权，并间接控股上市公司江淮动力,2003年,东原地产——“中央大街”高档商务区项目启动,,2003年,,重庆迪马实业股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市,2002年,,江动实现了产量突破百万台，出口创汇近5000万美金，居同行第一,2004年,,,,,,,重庆东银科技产业有限公司成立,1999年,,东银信息技术有限公司成立,2001年,,,东银信息在中央电视台数字电视设备招标中中标、在北京中广影视卫星公司招标中标,2002年,迪马公司受让北大青鸟、东银实业在四川广电的股份，成为四川广电的第二大股东,2003年,,自豪的历程与更高的追索面临着东银集团经营管理的全面提升,重庆东原房地产开发有限公司成立,2001年,东原地产对上海绿地、保利集团的重庆项目上参股30%,2004年,,硕润拿到了重庆加油站的51个站点指标,2004年,,项目背景——东银集团发展历程,,迪马汽车,作为东银的发展根基，迪马从2002年上市之后，效益一直下滑，管理也不能适应要求，集团在2003年底开始对其改革，已经持续一年多，今年五月左右又要搬进新厂，已经基本具备改革后持续发展的硬件基础；迪马2004年底基本完成了组织机构的调整，2005年最重要的是在管理体系理顺的前提下，考虑好未来产品发展的规划，必须明确迪马未来的发展空间与发展路径。

江动在平稳度过了改制期后，形成了盐城国有企业改革最稳定的局面江动在2004年实现了产量突破百万台；出口创汇近5000万美金，居同行第一；同时还取得美国市场的产品免检资格及中国驰名商标，实现了改制后战略目标的第一步中国要发展，农民的收入就要提高，国家对农民的优惠政策会给江动发展带来契机，江动要在顺应国家政策的形势下继续向前发展；出口虽然已经处于国内领先地位，但还要不断扩大这个优势；同时，江动还要考虑打造第二产业作为东银的支柱产业，东原地产今年应该是地产的高投入期，有美地二期、农业园区、迪马老厂区和中央大街等四个项目开工，总计开工量100万方与上海绿地、保利集团也有实质性合作，在他们的重庆项目上参股了30%重庆东原虽然是地产界的新军，但在地产投入的资金与精力是非常大，具备从不引起对手注目的新军发展在未来三到五年时间成为业界标杆企业2004年整个重庆加油站批了110个站点指标，硕润拿到了51个站点指标目前重庆除中石油、中石化外形成小规模加油站网络的就是硕润，已经落实了土地的站点有25个，在资本市场上估值时能够体现出来目前炒油场加油站已经开始建设，是集团的经常性收益产业东银集团产业结构的现状,投资互补型的东银集团产业结构已初步形成,从24%的股份增持到49%，去年按照省政府要求，开始了四川各地方网络的整合，已经完成整合的有眉山、宜宾，目前进入了整合的关键、核心阶段。

东银作为川广电的第二大股东，对川网发展是作为长线投资，也是集团战略储备的经常性收益产业东银信息是集团企业中的一个亮点，在数字电视软件领域走到了中国许多企业的前面，客户也发展到了四川电视台、贵州、中央电视台等，给东银集团资本运作提供了很好的支撑点江淮动力,东原地产,硕润,四川广电,东银信息,东银集团面临的挑战,,结构性弱点,多元化战略,集团化管理,经常性收益获取能力低 再投资能力弱 缺乏与国际资本对接的平台,规模扩张与人才缺失的矛盾,市场竞争压力,如何确保人力资源体系在东银集团多元化投资组合的实施过程中，能够快速移植，对保证东银集团多元化战略的成功起到巨大作用,东银集团管理与集团运营体系尚未真正形成，这种功能缺失直接影响到整体战略目标与投资收益的实现，也会制约财务结构和产业结构的优化定义集团管控模式，通过财务垂直化管理与信息化平台建设，是东银强化集团管理的有效途径,如何确保东银集团在快速扩张过程中，人力资源能力提供对应的符合东银价值体系的人才，对扩张的成功与否至关重要,如何提高管理效率、人员的单位产出对如何保证东银集团的运作成本具有对外竞争性起到关键作用,东银管理变革应在确立集团管控模式的基础上，建立起与之相适应的营运管理体系与制度，尤其是 推行集团化人力资本管理系统,结合东银集团战略目标和对各投资组合状况的分析，制定复合型的管理模式是明智之举,,,,运营者,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,,相互关联/整合的程度,,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,,,,,,,,东银集团的主要下属子公司之间存在一定程度的业务协同性，不是完全分立的业务单元,,,根据东银集团投资功能特性，集团本部不会介入各下属子公司具体运营过程的管理,,,集团的各下属子公司处于不同的地域和领域，集团本部不可能，亦无必要为各个下属子公司建立与各下属子公司相对应的业务系统,,,东银集团短、中、长期投资定位，决定了东银不是单一型的获利模式,,,东银集团不宜采用任一单一的管理模式，应根据各产业群（下属子公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式,建议,东银集团应对其管理模式重新定义并予以强化,,战略设计者,,战略性控制者,资金投资控制者,东银集团应根据下属子公司的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,模式,集团管理的目标,集团管理的重点,指标管理,帮助下属企业建立核心竞争能力,参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,扶持,培育集团未来的支柱性产业,决定下属企业的发展方向、目标及业务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持,培育,减少亏损，提高资产价值,密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗,效益监控,,,,,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,,相互关联/整合的程度,,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,,,,,D 效益监控,C 培育,B 扶持,A 指标管理,东银集团复合型的管理模式,,,东银集团对下属企业的干预必须考虑相互关联与整合程度,针对不同行业的子公司，东银集团的管控模式也应有所不同,人力资源部 计划财务部 信息中心 办公室,运营管理部 业务拓展部 公共关系部,运营管理部 财务部 审计部,战略规划部 运营管理部 财务部,集团本部主要负责部门,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,协助开展重组活动,监控现金流及运营成本,设定效益目标,效益监控型 （迪马、东原？）,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持 协助开展内部整合,通过预算管理控制财务风险 监控投资决策风险,参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略 设定业绩目标,培育型 （东银信息？）,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,协助建立系统的管理和运营体系 提供融资、政府关系、战略联盟的支持,监控财务风险 监控投资决策风险 监控重大项目运营风险,指导战略制定 确定绩效目标,扶持型 （硕润、硕迪？）,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,资金支持 政府关系协调,财务审计 监控重大项目风险,设定战略和业绩目标并监控,指标管理型 （江动？）,职能支持,运营协调,风险控制,战略管理,模式,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,很弱的管理力度,,,,,,很强的管理力度,,,,,,东银集团管理模式应充分考虑子公司的行业特质与发展状况,,,,,,,,,,,,,,,,,,,东银集团应在产业结构化的框架下，强化资源配置，加强内部管理改善,。