IE与QC七大手法.docx

IE改善七手法IE七大手法的归纳有很多版本，主要有以下几种：一、 基础IE里的内容： IE手法包括:方法研究（程序分析、动作分析），作业测 定，布置研究，Line Balance等，但不够七个在现场IE里，IE 七大手法包括：程序分 析、动作分析，搬运分析，动作经济原则，作业测定，布置研究，Line Balance二、 台湾公司的教材里 1、工程分析2、搬运工程分析3、运动分析（工作抽查）4、生产线平衡.5、动作分析.6、动作经济原则7、工厂布置改善三、 其它的各种说法： 1、IE 七大手法为:作业分析、程序分析（运用ECRS技巧）、动作分析（动作经济原则）、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡2、IE 七大手法：流程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法 人机配置法、工作简化法 3、IE 七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、5*5W1H法（五五法）、双手操作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序 法（流程法）、工作抽样法（抽样法） 4、IE 七大手法:程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析最常用的IE 七大手法为：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽样法。

防错法又称防愚法、愚巧法（Poka—yaka），其意义即是防止愚笨的人做错事防错法主要 探讨如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具体实现流程法研究探讨牵涉几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方 五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想•在改善时可以借用5W1H来进行质问改善的前提是发现问题，而发现问题则全在于怀疑的态度然而怀疑并非仅是笼统的 抽象思维，应是有系统的、循序渐进的，而且是有具体的方向如果没有采用系统化的技 巧，往往疏漏了某些值得去改善的地方5WIH是一种找寻问题之根源及寻找系统化的质问 技巧依照5WIH的方法进行质问，那么，改善工作所需要的数据，将从这些质问的答案中 获得.人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可资改善的地方改善之基本原则：A 平衡小组之工作量 增加机器使用的比率 减轻负担最重的人员之工作.D 删除不必要的步骤 合并各步骤 使每一步骤容易进行双手法研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可资改善之地方改善之基本原则:A 将步骤减至最低 安排最好的顺序.C 结合可能的步骤 使每一尽量简单 平衡双手的工作 避免用手持住工作场所应考虑人体工学。

抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象 抽查法的益处：1 观察时间短，并可观测数部机器或操作人员之状况 人力、体力及物力之节省.3 观测人员不需具备太高深的技术人力 调查时间较长，其结果较为客观可靠.5被观测对象的干扰次数较少时间较短止错误法（Fool-Proof）防错法如何避免做错事，使工作第一次就能做好的精神能具 体实现？动作改善法（动作经济原则）动改法改善人体动作方式，减少疲劳使工作变为更舒 适、更有效率5X5W1H法（5X5何法）五五法 借着质问的记考来发掘出改善的构想？双手换做法（左右手法）双手法研究人体双手在工作的过程中藉以发掘出可资改善的 地方？人机配合法（多动作法）人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可 资改善的地方？流程程序法流程法 研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出 可资改善的地方？工作抽查法抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真相？改善（IE） 七大手法与品管（QC）七大手法之差别“改善（IE）七手法〃较着重于客观详尽了解问题之 现象，以及改善方法的应用，以期达到改善的目标品管（QC）七手法”较着重于对问题的分析与重点的选择，但对如何加以改善则较少 可应用.有了 “改善（IE）七手法”正可弥补品管（QC）手法的缺陷而达到相辅相成之效果，使 得改善的效果更为落实也更容易实现。

同时最重要的是改善（IE）七手法亦可单独使用， 因其本身具有分析、发掘问题的技巧之故品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图 一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表•例如：点检表、诊断表、工作改善 检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等1、组成 要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员2、实施步骤①确定 检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责 任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改 进二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类将收集 到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别层别法一般和柏拉图、直方图等 其它七大手法结合使用，也可单独使用例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜 等实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行 层别；④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。

三、柏拉 图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累 积值的图形它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记 数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图1、分 类1）分析现象用柏拉图:与不良结果有关，用来发现主要问题A品质:不合格、故障、 顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违 约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等2）分析原因用柏拉图：与过程因 素有关，用来发现主要问题A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器: 设备、工具、模具、仪器等；C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作 业环境、工序先后、作业安排等2、柏拉图的作用①降低不良的依据；②决定改善目 标，找出问题点；③可以确认改善的效果3、实施步骤①收集数据，用层别法分 类，计算各层别项目占整体项目的百分数；②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行 排列，并计算累计百分数；③绘制横轴和纵轴刻度；④绘制柱状图；⑤绘制累积曲 线；⑥记录必要事项⑦分析柏拉图要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示 数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示 检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额 出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出 点子，并将这些点子按顺序连接成线。

4、应用要点及注意事项①柏拉图要留存，把改善 前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；②分析柏拉图只要抓住前面的 2〜3项九可以了；③ 柏拉图的分类项目不要定得太少,5~9项教合适，如果分类项目太 多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；④ 作成 的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从 其它角度收集数据再作分析；⑤ 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清 楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；⑥其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层 别，检讨其中是否有原因；⑦柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对 策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿 失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手.四、因果图所谓因果图，又称特性要 因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现 状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果与可能影响 特性的因素（原因）的一种工具又称为鱼骨图1、分类1）追求原因型：在于追求问题 的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；2）追求 对策型:追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。

2、实施步骤①成立因果图分析小组,3〜6人为好，最好是各部门的代表；②确定问题 点；③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机 Machine、料 Mat erial、法 Met hod、测 Measure、环 Environmen t 六个方面全面找出原 因）；④与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图 中；⑤因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；⑥ 记入必要事项3、应用要点及注意事项①确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益， 以免疏漏；② 原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；③ 有 多少品质特性，就要绘制多少张因果图；④如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题 还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；⑤在数据 的基础上客观地评价每个因素的主要性；⑥ 把重点放在解决问题上并依5W2H的方法逐项 列出,绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则 放在“如何才能解决"；Why 为何要做？（对象）What 做什么？（目的）Where 在哪里做？（场所）When 什么时候做？（顺序）Who 谁来做？（人）How 用什么 方法做？（手段）How much-—花费多少？（费用）⑦因果图应以现场所发生的问题来考 虑；⑧因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；⑨因果图使 用时要不断加以改进。

五、散布图将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X—Y轴坐标系 上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何，这种图形叫做“散布图"，也称为“相 关图〃.1、分类1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；2）负相关:当变量 X增大时，另一个变量Y却减小；3）不相关：变量X （或Y）变化时，另一个变量并不改变； 4）曲线相关：变量X开始增大时,Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时,Y反而 减小.2、实施步骤1）确定要调查的两个变量,收集相关的最新数据，至少30组以上； 2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；3）将相应的两个变量, 以点的形式标上坐标系；4）计入图名、制作者、制作时间等项目；5）判读散布图的相关 性与相关程度3、应用要点及注意事项1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好 50组至100组，数据太少时，容易造成误判；2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵 坐标表示效果或因变量；3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受 到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变 量之间的关系；4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；5）当散 布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。

六、直方图直 方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的 数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上1、实施步骤 1）收集同一类型的数据；2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin; 3）设定组数K: K=1+3 23logN数据总数50〜100 100〜250 250以上组数6〜10 7〜12 10~20 4）确定测量最 小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n； 5）计算组距h，组距h二极差R。