九章节战略实施.ppt
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Strategic Management第九章第九章 战略实施战略实施 Strategic Management 思考问题思考问题l为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了团的业绩仍然成长了40%？？ l为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？能在全世界旅行？l为什么中国的企业平均寿命只有为什么中国的企业平均寿命只有3到到5年，而美国的年，而美国的企业平均寿命却达企业平均寿命却达20年？年？l为什么我们付出比计划多为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得倍的精力，可往往只得到计划中到计划中10%的结果？的结果？l …… Strategic Management麦肯锡公司麦肯锡公司——判定优秀企业的六大标志判定优秀企业的六大标志l围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；l管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；l具备强烈的效益理念；具备强烈的效益理念；l极为简明的组织结构；极为简明的组织结构；l公司高层领导出色的职业管理技能；公司高层领导出色的职业管理技能；l良好的人力资源管理制度。
良好的人力资源管理制度 Strategic Management联想集团联想集团CEO 杨元庆杨元庆 对于企业来讲，制定正对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行能重要的是战略的执行能否将既定战略执行到位是否将既定战略执行到位是企业成败的关键企业成败的关键 Strategic Management本章的主要内容本章的主要内容 §1.战略实施应解决的主要问题战略实施应解决的主要问题 §2.战略实施与组织结构战略实施与组织结构 §3.战略实施与领导战略实施与领导 §4.战略实施与企业文化战略实施与企业文化 Strategic Management 主要参考文献：主要参考文献：l杨杨锡锡怀怀，，冷冷克克平平，，王王江江《《企企业业战战略略管管理理》》 高高等等教教育出版社育出版社 （第四篇：第九、十、十一章）（第四篇：第九、十、十一章）l保罗保罗.托马斯托马斯 大卫大卫.伯恩伯恩 著著 《《执行力执行力》》,中国长安中国长安出版社出版社l保罗尼文保罗尼文 著著 胡玉明胡玉明 译译 《《平衡计分卡平衡计分卡——战略经营战略经营时代的管理系统时代的管理系统》》，中国财政经济出版社，中国财政经济出版社l陈惠湘陈惠湘 著著 《《中国企业批判中国企业批判》》,北京大学出版社北京大学出版社 《 Strategic Management 思考问题思考问题1.如何进行公司层资源分配？怎样做好资如何进行公司层资源分配？怎样做好资源预算？源预算？2.企业组织结构对战略实施的影响？企业组织结构对战略实施的影响？3.企业文化对战略实施的影响？企业文化对战略实施的影响？ Strategic Management§1. 战略实施应解决的主要问题战略实施应解决的主要问题案例分析：案例分析：q德鲁克的教训德鲁克的教训 Strategic Management战略制定与战略实施的关系战略制定与战略实施的关系 失败失败 尽管失败的原因很难分尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯之又没有能力去实施，肯定会失败定会失败 麻烦麻烦 很差的实施妨碍一个好很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜者可能认为是战略不适宜于企业于企业 挽救或毁灭挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其好的战略，也可能加速其失败的过程失败的过程 成功成功 实现增长和市场占有率实现增长和市场占有率目标，并能获利目标，并能获利战略制定战略制定适宜的适宜的不适宜的不适宜的战战略略实实施施优优异异很很差差 Strategic Management 战略实施中公司经常遇到的战略实施中公司经常遇到的10个问题个问题l实施过程比预定计划慢实施过程比预定计划慢l出现没有预料到的大问题出现没有预料到的大问题l行动协调无效行动协调无效l竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开l参与员工无能参与员工无能l对低层员工培训和指导不足对低层员工培训和指导不足l不可控的外部环境因素不可控的外部环境因素l部门经理领导和指导不足部门经理领导和指导不足l关键实施任务和行动描述不清晰关键实施任务和行动描述不清晰l信息系统对行动监测不力信息系统对行动监测不力 Strategic Management 战略实施必须重点解决的三个问题战略实施必须重点解决的三个问题qWho:由谁来实施战略规划？由谁来实施战略规划？——人员人员qWhat:必做之事是什么？必做之事是什么？——任务任务qHow:战略实施人员如何做应该做的事？战略实施人员如何做应该做的事？ ——实施运作实施运作 Strategic Management 一、由谁实施战略？一、由谁实施战略？紧急紧急不不紧急紧急重重要要危机危机急迫问题急迫问题限期任务或计划限期任务或计划竞合互动考虑竞合互动考虑持续竞争优势构建持续竞争优势构建战略构思、适当休闲战略构思、适当休闲不不重重要要不速之客不速之客接听某些接听某些处理某些信件或公文处理某些信件或公文某些受欢迎活动某些受欢迎活动琐碎工作琐碎工作回复某些回复某些处理某些信件或公文处理某些信件或公文某些受欢迎活动某些受欢迎活动 战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人 Strategic Management 战略管理四方式战略管理四方式l混混乱乱式式管管理理：：指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理，这种企业根本就没有实施战略管理。
l自自由由企企业业家家式式的的管管理理：：指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，企业的董事会根本不参与在这种企业中，高层经理或是拥有最大的股权，或是影响力极大的人在这种情况下，董事会仅是一种摆设 Strategic Managementl木木偶偶式式管管理理：：指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业的高层经理只能唯命是从，甘当受控的“木偶”l合合作作式式管管理理：：指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作这是一种最有效的企业战略管理方式 Strategic Management q制定战略计划和工作规程制定战略计划和工作规程1)滚动计划、滚动计划、PDCA循环法循环法2)制定工作规程制定工作规程q建立完成战略计划的组织建立完成战略计划的组织1) 建立支持战略的组织结构；建立支持战略的组织结构；2) 确定战略实施的关键活动；确定战略实施的关键活动；3) 为关键战略岗位配置优秀人才为关键战略岗位配置优秀人才二、哪些是必须做的工作？二、哪些是必须做的工作？ Strategic Managementq围绕战略目标有重点地配置资源围绕战略目标有重点地配置资源1) 搞好战略项目规划及预算；搞好战略项目规划及预算；2) 将主要资源集中到战略目标的实现上。
将主要资源集中到战略目标的实现上q创造良好的战略实施环境创造良好的战略实施环境1) 激发企业各部门、个人完成计划指标；激发企业各部门、个人完成计划指标；2) 培育培育“战略支持型战略支持型”企业文化；企业文化；3) 倡导结果导向与追求卓越的精神；倡导结果导向与追求卓越的精神；4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合保证薪酬制度与战略业绩紧密结合 Strategic Managementq构建战略管理支持系统构建战略管理支持系统1) 制定有助于战略实施的政策和程序；制定有助于战略实施的政策和程序；2) 建立战略信息报告系统；建立战略信息报告系统；3) 建建立立内内部部控控制制机机制制，，以以保保证证战战略略方方向向不偏离预定目标不偏离预定目标 Strategic Managementq发挥战略实施的领导作用发挥战略实施的领导作用1) 营造支持战略实施的组织氛围；营造支持战略实施的组织氛围；2) 处理好组织内部政治关系；处理好组织内部政治关系；3) 适时进行战略调整适时进行战略调整 Strategic Management三、战略实施的相关变量三、战略实施的相关变量麦肯锡麦肯锡 7—S 模式模式---美国学者巴斯克巴斯克和艾索思艾索思在《日本的管理艺术》一书中提出:战略（战略（Strategy））结构（结构（Structure））体制（体制（System））风格（风格（Style））人员（人员（Staff））技能（技能（Skills））共同价值观（共同价值观（Shared Values）） Strategic Management Strategic Management 几个关键相关变量几个关键相关变量l战略实施与组织结构战略实施与组织结构l战略实施与公司文化战略实施与公司文化l战略实施与领导战略实施与领导 Strategic Management §2. 战略实施与组织结构战略实施与组织结构 一、战略与组织结构的基本关系一、战略与组织结构的基本关系 美国学者钱德勒（美国学者钱德勒（A.D.Chandler））在在1962年发表的年发表的《《战略与结构：美国战略与结构：美国工业企业历史的篇章工业企业历史的篇章》》一书中指出：一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。
结构要服从于组织的战略 Strategic Management 二、二、钱德勒描绘的美国工业钱德勒描绘的美国工业企业不同历史阶段的战略企业不同历史阶段的战略l数量扩大战略阶段数量扩大战略阶段l地区扩散战略阶段地区扩散战略阶段l纵向一体化战略阶段纵向一体化战略阶段l多角化战略阶段多角化战略阶段 Strategic Management吉尔布莱斯和卡赞佳的吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则指导原则l单一业务和主导业务的公司，应当按单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织；照职能式的结构来组织；l相关产品或服务多角化的公司，应组相关产品或服务多角化的公司，应组织成事业部的结构；织成事业部的结构；l非相关产品或复合多角化公司应组织非相关产品或复合多角化公司应组织成控股公司的结构成控股公司的结构 Strategic Management§3. 战略实施与领导战略实施与领导一、如何使管理人员与战略匹配？一、如何使管理人员与战略匹配？l 集中战略、纵向或横向一体化的公司集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性攻击性很强，具有公司所在产业丰富经验的很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO；；l多角化战略公司：多角化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰分析头脑、拥有其它产业丰富知识并能管理多角化产品的富知识并能管理多角化产品的CEO；；l稳定型战略：稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、相对保守、具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程的的CEO。
Strategic Management 二、战略实施与企业家l企业家与传统管理者的区别企业家与传统管理者的区别 企业家与传统管理者扮演的角色不同企业家与传统管理者扮演的角色不同 Strategic Management 企业家与传统管理者的区别 传统管理者传统管理者企业家企业家集中于当前目标集中于当前目标集中于未来集中于未来事后行为事后行为事先准备事先准备限制别人参与限制别人参与提倡参与提倡参与憎恨憎恨“自以为无所不知的人自以为无所不知的人”寻找优秀人才寻找优秀人才解决问题解决问题提供帮助提供帮助控制信息控制信息传递信息传递信息忽视冲突忽视冲突调解冲突调解冲突可能认识成绩可能认识成绩迅速赏识成绩迅速赏识成绩只给小组提建议只给小组提建议坚守承诺坚守承诺 Strategic Management企业家与传统管理者在战略问题的思考次序不同传统管理者传统管理者传统管理者传统管理者典型的企业家典型的企业家典型的企业家典型的企业家我控制的资源是什么？我控制的资源是什么？机会在哪里？机会在哪里？什么结构决定了我企业与什么结构决定了我企业与市场的关系？市场的关系？我怎样向这个机会投资？我怎样向这个机会投资？在我力所能及范围内，我在我力所能及范围内，我怎样使各种因素的冲击最怎样使各种因素的冲击最小化？小化？我需要什么资源？我需要什么资源？我怎么取得对这种资源的我怎么取得对这种资源的控制？控制？什么机会是适当的？什么机会是适当的？什么结构是最好的？什么结构是最好的？ Strategic Management 名人名言名人名言 有有三三种种要要素素经经常常处处于于企企业业家家个个性性一一览览表表的的顶顶端端，，它它们们是是：：对对成成就就的的高高度度欲欲望望、、对对把把握握自自己己命命运运的的强强烈烈自自信信以及对风险的适度节制。
以及对风险的适度节制 ————［美］斯蒂芬．Ｐ．罗宾斯［美］斯蒂芬．Ｐ．罗宾斯 Strategic Management 联想总裁现身说法联想总裁现身说法 一一个个优优秀秀总总经经理理的的标标准准是是什什么么呢呢？？联联想想集集团团总总经经理理柳柳传传志志说说：：“有有三三条条最最为为关关键键：：第第一一条条是是，，他他应应具具有有极极强强的的进进取取心心，，对对事事业业忠忠诚诚；；第第二二条条是是具具有有审审时时度度势势的的能能力力，，能能制制定定战战略略；；第第三三条条是是有有自自知知之之明明，，能搭班子、带队伍能搭班子、带队伍 Strategic Management “总裁管理生命周期总裁管理生命周期”的五个季节模型的五个季节模型 五个季节五个季节五个季节五个季节变化变化变化变化 因因因因 素素素素 受命受命受命受命 上任上任上任上任 探索探索探索探索 改革改革改革改革 形成形成形成形成 风格风格风格风格 全面全面全面全面 强化强化强化强化 僵化僵化僵化僵化 阻碍阻碍阻碍阻碍认知模式的认知模式的认知模式的认知模式的 刚刚刚刚 性性性性 中中强强或弱或强或弱或强 中中强强 强强且且上升上升 非常强非常强 职职职职 务务务务知知知知 识识识识知之知之甚少但甚少但上升很快上升很快大体熟悉；大体熟悉； 中速上升中速上升非常熟悉；非常熟悉；缓慢上升缓慢上升非常熟悉；非常熟悉；缓慢上升缓慢上升非常熟悉；非常熟悉；缓慢上升缓慢上升信信信信 息息息息 源源源源 宽宽宽宽 窄窄窄窄来源广，未来源广，未经过滤经过滤来源广，信来源广，信息过滤产生息过滤产生依赖少数信依赖少数信息源，信息息源，信息过滤现象加过滤现象加剧剧依赖少数信依赖少数信息源；信息息源；信息高度过滤高度过滤非常少的信非常少的信息源；高度息源；高度过滤的信息过滤的信息 任职兴任职兴任职兴任职兴 趣趣趣趣高高 高高 中中高高中高中高但下降但下降中中低，下降低，下降 权权权权 利利利利弱；上升弱；上升 中；上升中；上升 中；上升中；上升 强；上升强；上升非常强，失非常强，失控产生控产生 Strategic Management （（1））“总裁管理生命周期总裁管理生命周期”的五个季节的五个季节 受命上任、探索改革、形成风格、全面强化、受命上任、探索改革、形成风格、全面强化、僵化阻碍。
僵化阻碍 （（ 2）变化因素）变化因素 认知模式的刚性、职务知识、信息源宽窄、认知模式的刚性、职务知识、信息源宽窄、任职兴趣、权利任职兴趣、权利 Strategic Management 上下同欲者胜上下同欲者胜 ————孙子孙子 战略管理和企业文化的脱节会危害企战略管理和企业文化的脱节会危害企业的绩效与成功业的绩效与成功 ————佛雷德佛雷德.R..R.戴维戴维 名人名言名人名言 Strategic Management 一、一、 企业文化内涵与要素企业文化内涵与要素 企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为大多数员工认同的经营宗旨、价值形成的，并为大多数员工认同的经营宗旨、价值观和行为准则的综合反映观和行为准则的综合反映。
§4.战略实施与企业文化战略实施与企业文化 Strategic Management 企业文化的要素企业文化的要素 戴尔和肯尼迪在戴尔和肯尼迪在《《公司文化公司文化》》一书中提出企业文化一书中提出企业文化的五要素的五要素l企业环境：企业环境：企业所处地域的社会文化状况l价值观：价值观：员工从上到下形成的思想、行为倾向及信仰l英雄人物：英雄人物：在企业中有威望有影响的人物l典礼或仪式：典礼或仪式：使企业价值观健全、发展的活动方式l文化网络：文化网络：企业各个阶层、各成员之间沟通的桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物的渠道 Strategic Management礼仪礼仪佳话佳话象征象征符号符号权利权利结构结构方方略略例行例行程序程序控制控制系统系统组织组织结构结构 组织文化氛围组织文化氛围 Strategic Management二、企业文化与战略管理的八大观点二、企业文化与战略管理的八大观点v企业文化支撑着公司发展的方向；企业文化支撑着公司发展的方向；v企业文化取决于最高管理层个人的素质；企业文化取决于最高管理层个人的素质；v企业战略管理面临的最根本的问题是建立公司文化企业战略管理面临的最根本的问题是建立公司文化——公司内公司内部的价值体系；部的价值体系；v企业文化和社会文化是相互独立又相互制约的价值体系，如何企业文化和社会文化是相互独立又相互制约的价值体系，如何使公司文化适应变迁了的经济或社会环境，是战略管理最重要、使公司文化适应变迁了的经济或社会环境，是战略管理最重要、最困难、最艰巨的任务；最困难、最艰巨的任务；v企业文化还要与战略目标、行动相一致，才具备了战略成功的企业文化还要与战略目标、行动相一致，才具备了战略成功的基石；基石；v企业文化中行为方式和价值体系的关键因素是协调顾客、股东、企业文化中行为方式和价值体系的关键因素是协调顾客、股东、公司员工三者之间的权益关系；公司员工三者之间的权益关系；v企业文化应适应外部环境和内部改革创新的要求而不断更新；企业文化应适应外部环境和内部改革创新的要求而不断更新；v企业文化以人为中心，强调把人才运用放在首位。
企业文化以人为中心，强调把人才运用放在首位 Strategic Management 三、企业文化与战略的三种模式三、企业文化与战略的三种模式 l l战略支持型文化：战略支持型文化：战略支持型文化：战略支持型文化：即企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值即企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐观念、行为准则和战略目标十分和谐 l l战战战战略略略略制制制制约约约约型型型型文文文文化化化化：：即即企企业业文文化化与与战战略略相相抵抵制制，，成成为为战战略略实实施施的的一一个个障障碍碍这种情况在企业战略变革或转变时尤为明显这种情况在企业战略变革或转变时尤为明显l l战战战战略略略略非非非非相相相相关关关关型型型型文文文文化化化化：：：：即即企企业业文文化化对对战战略略没没有有明明显显的的影影响响这这里里有有两两种种情情况况：：一一是是由由于于企企业业的的比比较较年年轻轻，，还还未未形形成成一一种种主主导导型型文文化化；；二二是是由由于于企企业业中中缺缺乏乏文文化化传传导导媒媒介介，，使使企企业业文文化化处处于于较较稚稚嫩嫩阶阶段段，，不不能能产产生生明明显显的的作作用用。
在在这这种种情情况况下下，，企企业业文文化化有有可可能能向向战战略略支支持持型型发发展展，，也也可可能能向向战战略制约型发展此时，企业统帅对文化的倡导和培育就显得尤其重要了略制约型发展此时，企业统帅对文化的倡导和培育就显得尤其重要了 Strategic Management四、如何形成和实现四、如何形成和实现“战略支持型战略支持型”企业文化企业文化？？ 1.1.构构建建一一个个精精密密的的““时时钟钟机机制制”” 目光远大的公司领导人都倾向于做时钟制造者，而不做“报时员”他们把主要精力用在建设一个公司——制造一座时钟，而不是每天都在冥思苦想用什么产品去简单的迎合市场，跟着产品的盛衰曲线走下去 Strategic Management建立建立“时钟机制时钟机制”的具体作法的具体作法l企企业业领领导导率率先先垂垂范范，，营营造造一一种种强强烈烈的的崇崇尚尚使使命命的的氛围 l建建立立企企业业“大大学学”或或培培训训中中心心，，积积极极向向员员工工灌灌输输企业文化的理念企业文化的理念l大胆而理智地培养和选拔高级管理人员大胆而理智地培养和选拔高级管理人员l在在战战略略规规划划、、组组织织设设计计、、奖奖励励制制度度等等方方面面与与企企业业使命紧密保持衔接和一致。
使命紧密保持衔接和一致 Strategic Management 2.形成形成““崇拜式崇拜式””文化的热烈氛围文化的热烈氛围l思思想想狂狂热热：：当当企企业业家家个个人人具具有有狂狂热热气气质质或或倾倾向向时时，，往往往往就就会会通通过过自自身身的的魅魅力力、、行行为为把把这这种种狂狂热热感感染染给给组织，形成组织，形成““崇拜式崇拜式””文化氛围文化氛围l严严格格适适应应：：通通过过培培训训灌灌输输、、奖奖惩惩制制度度等等形形式式使使员员工工接受并适应企业文化接受并适应企业文化l有优越感：有优越感：由于文化灌输和严格适应，员工有较强由于文化灌输和严格适应，员工有较强的优越感，表现为感到自己的企业与众不同的优越感，表现为感到自己的企业与众不同 l有有忠忠诚诚感感：：对对企企业业产产生生归归属属感感，，甚甚至至““宗宗教教式式””的的崇拜和忠诚崇拜和忠诚 Strategic Management 真真正正的的战战略略是是较较长长远远的的规规划划，，它它确确定定了了公公司司发发展展方向与趋势，也规定了各项短期计划的主基调方向与趋势，也规定了各项短期计划的主基调 ——W.纽曼纽曼 企企业业战战略略是是企企业业以以未未来来为为基基点点，，为为赢赢得得持持久久的的竞竞争争优势而做出的事关全局的重大筹划。
优势而做出的事关全局的重大筹划结语结语 Strategic Managementa.a. 战战略略强强调调作作对对头头的的事事情情（（Do Do the the right right thingsthings）），，不不要要仅仅仅仅把把事事情情作作对对（（Do Do the the thing rightthing right） b.b. 要要强强化化战战略略思思考考力力和和组组织织设设计计，，不不要要仅仅仅仅追求眼前财富的积累追求眼前财富的积累 c.c. 如如果果企企业业仍仍然然是是““流流浪浪汉汉””，，当当一一天天和和尚尚撞撞天天钟钟，，那那么么，，总总有有一一天天他他连连流流浪浪、、撞撞钟钟的的权权力都会丧失掉力都会丧失掉 一、一、“作对头的事情作对头的事情”最重最重要要 Strategic Management 你你是是像像一一个个维维持持今今日日市市场场碌碌碌碌运运转转的的维维修修“工工程程师师”，，还还是是更更像像一一个个构构想想明明日日市市场场优优胜胜者者的的“设设计计师师”？？ 你你是是否否投投在在创创造造未未来来上上的的精精力力比比投投在在延延长长过过去去上上的的精力更多？精力更多？ 今今天天的的竞竞争争实实质质上上是是一一场场挑挑战战者者与与落落伍伍者者之之间间、、创创新新者者与与守守成成者者之之间间、、勤勤奋奋的的开开拓拓者者与与偷偷懒懒的的模模仿仿者者之之间的竞争。
间的竞争 挑挑战战者者、、创创新新者者、、开开拓拓者者之之所所以以成成功功，，是是因因为为他他们们肯跳出老框框，向远处眺望，走机会最多的道路肯跳出老框框，向远处眺望，走机会最多的道路 Strategic Management 1. 要看未来，不要留恋过去要看未来，不要留恋过去; 2. 要抓机会，不要摆困难要抓机会，不要摆困难; 3.要有远大而可行的目标，不要任其自然要有远大而可行的目标，不要任其自然企业战略思考企业战略思考“三要三要”、、“三不三不要要” Strategic Management经经济济型型企企业业：：始始终终以以追追求求经经济济指指标标为为根根本本宗宗旨旨，，把把获获得得投投入入资资本本的的最最高高报报酬酬率率、、最最高高销销售售额额作作为为企企业业的的惟惟一一目目的的和和最最高高标标准准，，使使企企业成为一部业成为一部“赚钱机器赚钱机器”，其寿命不会长久其寿命不会长久二、做生命型企业，不做经济型企业二、做生命型企业，不做经济型企业 生生命命型型企企业业：：是是为为了了“生生活活意意义义”而而存存在在和和发发展展的的，，管管理理者者把把企企业业作作为为一一个个有有理理想想、、有有目目标标并并与与生生存存环环境境相相平平衡衡的的“生生物物有有机机体体”来来培培养养和和管管理理；；其其生生存存能能力力和和发发展展潜潜力力将将伴伴随随肌肌体体的的健健康康成成长长不不断断延延续续，，企企业业生生命命的的延延续续可可带带来来持持久久的的经经济济利利益益，，并形成发展的良性循环。
并形成发展的良性循环 Strategic Management 1、生命型企业的追求、生命型企业的追求 q 作作 “实用的理想主义实用的理想主义”者：要两者兼得者：要两者兼得一方面一方面另一方面另一方面 实现利润之外的目标 实现利润之外的目标 同时又现实地追求利润同时又现实地追求利润相对稳定的经营哲学相对稳定的经营哲学同时积极地变化与发展同时积极地变化与发展 明确的理想和方向感明确的理想和方向感 同时大胆的、全力以赴的、冒险的行动同时大胆的、全力以赴的、冒险的行动宏伟的、大胆的、冒险的目标宏伟的、大胆的、冒险的目标同时脚踏实地、一步一步地前进同时脚踏实地、一步一步地前进 长期投资 长期投资 同时争取短期成就同时争取短期成就豁达、不拘小节、有远见豁达、不拘小节、有远见同时日常工作一丝不苟，每个具体细节同时日常工作一丝不苟，每个具体细节不放过，放眼未来不放过，放眼未来 良好的可控性良好的可控性 同时又有灵活性同时又有灵活性 Strategic Managementq 以以“创造价值创造价值”为立业之本为立业之本 q善于构造善于构造“企业生态企业生态” q注重学习能力的修炼注重学习能力的修炼 2 2、、、、“ “长寿公司长寿公司长寿公司长寿公司” ”的品格特征（阿里的品格特征（阿里的品格特征（阿里的品格特征（阿里. .赫德斯）赫德斯）赫德斯）赫德斯） q对环境敏感对环境敏感 q归属感归属感q对新想法很宽容对新想法很宽容 q保守主义的融资理念保守主义的融资理念 Strategic Management产业吸引力分析产业吸引力分析——五种力分析法五种力分析法美国学者迈克尔美国学者迈克尔.波特波特（（Michael.E.Porter））认为，企业所选择、所处的产业的竞争激烈程认为，企业所选择、所处的产业的竞争激烈程度度——产业结构对产业内部的企业获利多少具产业结构对产业内部的企业获利多少具有决定的意义。
有决定的意义三、产业先见：必须深谋远虑的重要问题三、产业先见：必须深谋远虑的重要问题 Strategic Management新进入者的威胁新进入者的威胁替代品威胁替代品威胁侃价力量侃价力量侃价力量侃价力量 Strategic Management从企业使命从企业使命 企业使命报告书企业使命报告书 愿景驱动型管理愿景驱动型管理 “目光远大目光远大”的公司长寿之秘诀：的公司长寿之秘诀：q目光远大公司更强烈、更彻底地向员工灌输它们的核心价值观目光远大公司更强烈、更彻底地向员工灌输它们的核心价值观q它它们们创创造造出出一一种种强强烈烈的的崇崇尚尚其其核核心心价价值值观观的的氛氛围围，，就就像像崇崇拜拜宗宗教一样教一样q目光远大公司更谨慎地培养和选拔接班人目光远大公司更谨慎地培养和选拔接班人q目目光光远远大大公公司司在在行行动动上上与与其其核核心心价价值值观观更更加加一一致致————比比如如在在制制定目标、战略和战术及组织设计方面定目标、战略和战术及组织设计方面四四四四、、、、愿愿愿愿景景景景驱驱驱驱动动动动型型型型管管管管理理理理：：：：“ “目目目目光光光光远远远远大大大大” ”的的的的公公公公司司司司长长长长寿寿寿寿之之之之秘秘秘秘诀诀诀诀 Strategic Management企业愿景包括两部分：核心信仰（企业愿景包括两部分：核心信仰（Core Ideology）、）、未来显像（未来显像（Envisioned Future）。
q 核核心心信信仰仰包包括括核核心心价价值值观观（（Core Value））和和核核心心使命（使命（Core Purpose） q 未未来来显显像像是是企企业业未未来来10-30年年欲欲实实现现的的宏宏大大远远景景目目标标（（Big, Hairy, Audacious Goals, 记记作作 BHAG））及对它的鲜活描述及对它的鲜活描述 一个好的企业愿景（一个好的企业愿景（一个好的企业愿景（一个好的企业愿景（Company’s VisionCompany’s Vision）之基本要素）之基本要素）之基本要素）之基本要素 Strategic Management 1、利益共享的协同竞争时代已经到来、利益共享的协同竞争时代已经到来 2、协同竞争的四种主要形式、协同竞争的四种主要形式 u供应链型：企业与供应商的连通合作供应链型：企业与供应商的连通合作 u战略网络型：与供应商、经销商及最终用户的网络战略网络型：与供应商、经销商及最终用户的网络 u协作联营型协作联营型 u虚拟组织型虚拟组织型 五、协同竞争：从五、协同竞争：从“独行侠独行侠” 到到 “双赢双赢”、、“多多赢赢” Strategic Management 核心竞争能力理论是核心竞争能力理论是20世纪世纪90年代中后期从西年代中后期从西方引入我国的战略管理的最新理论，最近十年来，方引入我国的战略管理的最新理论，最近十年来，运用这一理论揭示企业成功的奥秘，已成为当今运用这一理论揭示企业成功的奥秘，已成为当今世界的最新潮流。
世界的最新潮流 许多战略管理专家认为，企业所拥有的特殊能许多战略管理专家认为，企业所拥有的特殊能力，是影响企业长期竞争优势的关键因素它的力，是影响企业长期竞争优势的关键因素它的提出者中最有代表性的当数伦敦商学院的哈默提出者中最有代表性的当数伦敦商学院的哈默(Gary·Hamel)和密西根大学的帕拉汉尔德（和密西根大学的帕拉汉尔德（C·K Frahalad） 六、企业竞争优势之源六、企业竞争优势之源六、企业竞争优势之源六、企业竞争优势之源————核心竞争能力（核心竞争能力（核心竞争能力（核心竞争能力（Core CompetenceCore Competence）））） Strategic Management 1、何谓核心竞争能力？、何谓核心竞争能力？ 帕帕拉拉汉汉尔尔德德和和哈哈默默对对核核心心竞竞争争能能力力的的定定义义是是：：““企企业业对对所所拥拥有有的的资资源源、、技技能能、、知知识识的的整整合能力，即组织的学习能力合能力，即组织的学习能力””（1990年） 巴巴顿顿认认为为，， ““核核心心竞竞争争力力是是企企业业内内部部的的知知识识集集合合，，包包括括员员工工的的知知识识和和技技能能、、技技术术系系统统、、管管理理系系统统和和价价值值规规范范四四方方面面，，主主要要发发挥挥协协调调各各种种生生产产技能和整合不同技术的作用。
技能和整合不同技术的作用19921992年）年） Strategic Management焦焦点点一一：：在在实实体体认认定定上上，，应应划划清清资资源源与与能能力力的界限的界限q核心竞争能力是企业经营化的知识体系q核心竞争能力具有独特性焦焦点点二二：：在在作作用用范范围围上上，，应应划划清清 ““核核心心””与与““非核心非核心””竞争能力界限竞争能力界限q核心竞争能力具有范围经济性q核心竞争能力的扩展性2、有关核心竞争能力的、有关核心竞争能力的“焦点焦点”讨讨论论 Strategic Management 竞争优势之源竞争优势之源——核心竞争能力核心竞争能力 Strategic Management q核心竞争能力具有高用户价值核心竞争能力具有高用户价值q从核心竞争能力到价值实现，企业要构建三个平台：从核心竞争能力到价值实现，企业要构建三个平台： a. 核心竞争能力平台核心竞争能力平台 b.核核心心产产品品平平台台：：核核心心产产品品是是核核心心竞竞争争能能力力与与最最终终产产品品之之间间的的有有形形联联结结，，它它是是对对企企业业核核心心能能力力组组合合的的实实物物体体现现。
例例如如英英特特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品 c. 最终产品平台最终产品平台 焦点三：在作用效果上，应把握焦点三：在作用效果上，应把握核心竞争力与市场价值的内在联系核心竞争力与市场价值的内在联系 Strategic Management第一层：开发、获得构成核心竞争力的技术与技能之争第一层：开发、获得构成核心竞争力的技术与技能之争 关键点：关键点：第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权等方面有远见的企业会力争获取那些可能形成核心和知识产权等方面有远见的企业会力争获取那些可能形成核心竞争力的单项技能或技术竞争力的单项技能或技术第二层：整合核心竞争力之争第二层：整合核心竞争力之争 关键点：关键点：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才人才——通才第三层：核心产品市场份额之争第三层：核心产品市场份额之争 松下公司尽管在空调和电冰箱市场上的品牌份额相当小，但在松下公司尽管在空调和电冰箱市场上的品牌份额相当小，但在核心产品核心产品——压缩机的世界市场份额上却占有约压缩机的世界市场份额上却占有约40％的统治地位。
％的统治地位 关键点：关键点：许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额 焦点四：在竞争策略上，应区别核心竞焦点四：在竞争策略上，应区别核心竞争力竞争的三层次不同特点争力竞争的三层次不同特点 Strategic Managementu 企企业业购购并并成成功功的的关关键键：：以以核核心心竞竞争争力力为为基基础强化主业础强化主业a.企业购并的优势在于：不仅要做大，而且要称强企业购并的优势在于：不仅要做大，而且要称强 b.企企业业购购并并的的要要领领是是：：强强化化原原有有核核心心能能力力，，通通过过协协同作用使核心产品不断壮大、最终产品不断升级同作用使核心产品不断壮大、最终产品不断升级 u战战略略外外包包：：专专注注“价价值值链链”的的核核心心活活动动，，强化企业核心竞争力强化企业核心竞争力 3、核心竞争力理论在企业战略管理中的应用、核心竞争力理论在企业战略管理中的应用 Strategic Management谢谢参与！谢谢参与！ 。
