国美电器品牌传播手册.ppt

国美电器品牌传播手册国美电器集团品牌管理中心《国美电器品牌传播手册》是对国美近二十年的发展历程的总结与沉淀，是 国美进行品牌传播的重要依据，是引导国美员工正确认知公司发展的指南， 对外部正确塑造国美形象，内部建设企业文化有重要的意义目录01、1987年1月 在北京开出第一家店——点燃中国家电零售渠道变革的“火种” 02、1993年 六家门店统一名称——中国家电零售业连锁经营的首次实践 03、1998年 关小店、开大店——为中国“家电类超市”发展提供了范本 04、1999年7月 进军天津市场——中国家电连锁业开始跨地区拓展经营 05、1999年12月 立足上海市场 ——国美迈出全国性连锁架构空间拓展最关键一步 06、2001年5月 13家店同期开业——家电连锁业态全面击溃传统渠道时代到来 07、2001年8月 挺进沈阳市场——国美在东北市场对抗传统渠道争夺中首战告捷 08、2001年9月 反击北京十大商场——国美确立了在北京家电零售市场主体地位 09、2002年 打破中永通泰联盟——国美全国性“真连锁”对“假连锁”的胜利 10、2003年11月 抢滩香港市场——国美装上输送国际经验的“宽带接口” 11、2005年 收购黑天鹅等区域连锁商——吹响家电连锁并购式扩张的号角 12、2005年7月 深入南京市场——国美全国一级城市网络布局率先完成 13、2006年2月 开拓澳门市场——中国家电连锁企业“港澳发展战略”形成 14、2006年11月 国美永乐合并——构建具有国际竞争力的民族商业品牌 15、2007年12月 收购大中电器——国美在北京家电零售市场赢得压倒性战略优势第一章 区域扩张、并购整合第二章 品类拓展01、2001年6月 进入零售市场——国美引领全国家电零售业态品类大变革 02、2002年3月 介入PC零售领域——国美成中国PC销售渠道的“奥卡姆剃刀” 03、2002年 与移动通讯运营商合作——国美首创行业 “一站式”销售模式 04、2004年4月 进军音像文化市场——中国音像制品流通市场开始真正连锁化 05、2006年6月 与英特尔共推数字家庭——国美成“数字家庭”落地中国的最大平台 06、2007年2月 销售微软软件——国美软硬结合率先转型综合性消费电子零售商 07、2007年9月 直销戴尔电脑——中国最大PC零供平台在国美诞生 08、2007年11月 成立国美通讯公司——国美首创家电业平台外延式网络零售模式第三章 服务创新01、1999年 推出免费送货等服务——国美让家电消费者找到了“上帝”的感觉 02、2001年11月 “国美服务工程”——国美全面拓展中国家电服务的内涵和外延 03、2004年2月 “彩虹服务”——中国家电零售业首个独立服务品牌 04、2006年1月 “国美家电医院”——中国家电业服务主体开始由厂家向商家转移 05、2006年9月 推出“家安保”服务——中国家电连锁业向服务型经济转型的标志 06、2007年9月 推出“诚久保障”服务 ——家电业首次量化、契约式综合服务承诺 07、2008年3月 推广赢“心”活动——国美迈出中国零售业“端对端”服务第一步 第四章 零供关系 01、1990年 首创包销定制模式——中国家电流通业“直供模式”的开端 02、1996年 首次引进国产家电——中国家电连锁链条首次伸向国内制造业 03、2000年6月 击垮彩电限价联盟——国美以市场手段打破家电制造商垄断的创举 04、2000年10月 首试大规模采购招标——开创中国家电业“按需定制”型零供关系 05、2003年4月 评选“国美金牌空调“——消费者赋予连锁零售商甄选产品的权利 06、2004年3月 与格力合作破裂——家电连锁模式对落后渠道模式的扬弃 07、2007年4月 与海尔签订100亿订单——国美为家电制造商打破百亿规模魔咒 08、2000年11月 “国美模式”研讨会——国美经营模式得到国家高度认可 09、2004年5月 举办首届“高峰论坛”——家电业构建和谐零供关系的首次探索 10、2005年6月 缔结《上海宣言》——组建家电产业战略联盟迎接WTO挑战 11、2006年4月 2006全球家电论坛 ——中国家电业竞争力整体提升宣言 12、2007年4月 2007全球家电论坛——从源头上强化家电产业链价值创造能力 第五章 品牌营销 01、1991年 刊登报纸中缝广告——中国家电零售业与消费者互动沟通模式 02、2002年12月 在上海举办家电展——国美实践了流通企业办家电展的新思路 03、2003年10月 全国取消返券——以保障消费者利益为中心的诚信消费时代到来 04、2003年12月 与《》联合营销——中国家电零售业整合营销的先例 05、2005年8月 推出分期付款购物模式——国美开创中国“家电信贷”消费新模式 06、2007年12月 推出新品牌标识——中国家电业“消费者中心化”的首次宣言第六章 后台管理01、1998年1月 编写《国美经营管理手册》——奠定国美 “可复制扩张模式”的基石 02、2000年9月 总部各部门成立——国美设计全国化扩张的最优组织架构 03、2002年10月 销售网络南北分治与合并——国美为实现战略目标选择组织模式 04、2004年6月 在香港挂牌上市——国美发展速度和质量得到国际“裁判”认可 05、2004年9月 组建国美实验室——国美履行消费者代言人职责，严把产品质量关 06、2005年2月 成立“国美管理学院”——批量化生产具有国际竞争力的流通人才 07、2007年1月 发布五年发展纲要——国美勾画中国家电业全球500强路线图 08、2007年5月 500席位呼叫中心启用 ——家电业最大的消费需求导航器（GPS） 09、2007年5月 启动“百店工程” ——中国家电业保护消费者权益的“维权工程” 10、2007年6月 国美、永乐ERP整合完成——中国家电零售业最大合并案宣告成功 11、2007年8月 与350家供应商ERP对接——中国家电流通业的“第二次现代化” 12、2007年11月 发布新《国美企业文化大纲》 ——中国家电业“以消费者为中心”的文化价值观形成 13、2007年 建7大区域物流中心——中国家电业“无缝点对点”物流体系第八章 经营业绩01、2002年8月 首摘家电零售第一桂冠——家电连锁完成对传统分销渠道的替代 02、2004年10月 上榜“中国商业网站100强”——国美开启中国家电零售2.0时代 03、2004月12月 获“20年·中国信息产业最具影响力企业”殊荣——国美成中国信息产业高速发展的助推器 04、2007年3月 登顶中国连锁百强——国美成中国家电业捍卫商业主权的“防波堤” 05、2007年3月 荣膺“全国重点保护品牌”——国美为中国零售业塑造品牌提供了范本 06、2007年12月 品牌价值达490亿元——国美是中国消费者最信任的家电零售品牌第七章 公益事业01、2002年6月 60万捐资教育事业——彰显国美具有社会责任感的企业文化内涵 02、2005年1月 1000万捐助海啸受灾国孤儿——践行世界企业公民责任的典范 03、2007月5月 为残疾人提供工作岗位——国美构建行业最完善的公益事业体系一、区域扩张、并购整合01、1987年1月 在北京开出第一家店——点燃中国家电零售渠道变革的“火种” 02、1993年 六家门店统一名称——中国家电零售业连锁经营的首次实践 03、1998年 关小店、开大店——为中国“家电类超市”发展提供了范本 04、1999年7月 进军天津市场——中国家电连锁业开始跨地区拓展经营 05、1999年12月 立足上海市场 ——国美迈出全国性连锁架构空间拓展最关键一步 06、2001年5月 13家店同期开业——家电连锁业态全面击溃传统渠道时代到来 07、2001年8月 挺进沈阳市场——国美在东北市场对抗传统渠道争夺中首战告捷 08、2001年9月 反击北京十大商场——国美确立了在北京家电零售市场主体地位09、2002年 打破中永通泰联盟——国美全国性“真连锁”对“假连锁”的胜利 10、2003年11月 抢滩香港市场——国美装上输送国际经验的“宽带接口” 11、2005年 收购黑天鹅等区域连锁商——吹响家电连锁并购式扩张的号角 12、2005年7月 深入南京市场——国美全国一级城市网络布局率先完成 13、2006年2月 开拓澳门市场——中国家电连锁企业“港澳发展战略”形成 14、2006年11月 国美永乐合并——构建具有国际竞争力的民族商业品牌 15、2007年12月 收购大中电器——国美在北京家电零售市场赢得压倒性战略优势国美开出第一家店——点燃中国家电零售渠道变革的“火种”•事件概况1987年1月1日，“国美电器”在北京珠市口东大街420号正式挂牌成立，当时整个店 面面积不足一百平方米，专门经营电视机。

国美从一开始就采取“薄利多销，以销定进 ”的策略，无论多么紧俏的产品，从不囤积居奇，手中不压货，时时有现金，使企业始 终处于一个良性循环状态•事件定性与传播口径20世纪80年代末，电视机等家电产品正在快速走进居民家庭，国美电器自成立之日 起就把经营的重心放在家电上，显示了超前的市场洞察力，把准了市场脉搏，以市场需 求为导向的经营原则由此在国美确立 国美从诞生之日起就采用与当时的百货商场完全不同的经营策略，没有追求单台产 品利润，而是采用“薄利多销”的策略，通过产品的快速流动实现企业的健康良性成长 ，这为日后国美在家电流通业的快速崛起奠定了经营基础国美第一家门店的开张点燃了中国家电零售渠道变革的火种，它预示着以连锁经营 为主的新流通形态即将登上历史舞台，加速了中国家电流通渠道效率的提升1六家门店统一名称——中国家电零售业连锁经营的首次实践•事件概况1993年，国美电器总公司在北京前门成立，旗下的六家商城统一命名为“国美电 器”之后，国美全面贯彻实施了“五个统一”的方针，即：“统一名称，统一形 象，统一价格，统一服务，统一供货”，形成较为完善的连锁经营机制•事件定性与传播口径 北京地区六家门店统一名称是国美在家电零售领域进行连锁经营的首次实践， 开创了中国家电零售业连锁经营的初期形态。

国美电器的连锁形态虽然受到规模的限制，但是已具备了连锁经营的关键性要 素：店面名称的统一、直供模式的确立、报纸广告的应用、服务手法的创新等，这 些都使得当时这个家电连锁“小麻雀”充满发展活力从这里可以看出，与当时的百货商场相比，国美的“秘密武器”在于连锁经营 、专业特色、规模扩张，国美这种新兴的商业业态成为中国商业发展的新方向至此，中国家电第一连锁“国美电器”的形象得到确立，中国家电连锁业开始 步入标准化、规模化的产业扩张期，开始了对传统零售渠道的快速替代2关小店、开大店——为中国“家电类超市”发展提供了范本•事件概况1998年，国美关闭了在北京市中心的牛街店、西四店等多家小型店面，在二环以 内只保留了前门和北太平庄两个店，同时在三环线附近开设了多家2000平方米以上的 大型家电商场•事件定性与传播口径从90年代开始，国美一直强化打造“家电超市”的概念随着国美营业规模。